Sınır tanımayan bir İK için sınır tanımayan yetenekler gerekiyor!

Dünya küreselleşmeyle birlikte küçüldükçe, İK uygulayıcıları kendi alanlarına has zorluklarla karşılaşıyorlar. Uzmanlara göre sınır tanımayan İK yönetimi hala ve hala detaylı bir çalışmadan yoksun... Pek çok araştırmacı, uluslararası ve yerel İK yönetimi arasındaki farkların tanınmasının öneminin altını çiziyor.

Araştırmacı ve yöneticiler çoğunlukla, bir ülkede geçerli olanın diğer ülkelere de uygulanabileceğini zanneder. Ne yazık ki, organizasyonlar uluslararası görevlendirmeler için uzmanları seçerken, genellikle yanlış bir şekilde bu yöneticilerin geçmişteki yerel performanslarına güvenirler. Yerel alanda iyi bir yönetsel performans nadiren uluslararası arenada benzer iyi bir performansa dönüşür.

Global bir İK anlayışı aynı zamanda bir organizasyonun tasarlanmış ve tasarlanmamış stratejik öğelerine de katkı sağlayıcı olabilir.

Merkezileşmiş uluslararası bir stratejinin yardımcısı olarak veya lokal otonomi ve ademi merkeziyetçi yapıyı vurgulayan bir strateji olarak sınır tanımayan İK pratikleri, kendi görevlerini yaparken denizaşırı yöneticilerin otonomilerini ve nihayetinde yeteneklerini artırabilir veya azaltabilir.

Kontrol sistemleri, performans değerlendirme uygulamaları ve tazminat politikaları, alt kademenin ve merkez büronun rekabetçi avantajı devam ettirmedeki esnekliğini kolaylaştırabilir.

Yapılan araştırmalar, uluslararası firmalardaki fonksiyonel konu ve pratiklere değinmekte ve çok uluslu firmaların transfer kararlarını verirken kullandığı ya da kullanması gerektiği pratiklerin çeşitlerini içermektedir. Bunlara örnek olarak, yardımcı firmanın eleman ihtiyacının karşılanmasında ev sahibi ülkenin mi yoksa ailenin yaşadığı ülkenin mi vatandaşının kullanılacağı; iş için gönderilecek olanların seçiminde en önemli kriterlerin neler olduğu; kadınların denizaşırı gönderilip gönderilemeyeceği, eğitim programlarının geliştirilmesi ve değerlendirme ve tazminat programlarının düzenlenmesi gibi pratikleri sayabiliriz.

Fazla nitelikli yöneticilerin seçimi, böylesi bir olayın nasıl tasarlanmamış stratejik bir değişikliğe yol açacağının da ilginç bir örneğini verir. 

Bu tarz yöneticilerin seçimi, transfer edilen yöneticilerin - ki bunlar iş arkadaşlarına transferin kendi yeteneklerinin altında olduğunu ve kariyerlerinde bir adım geriye gidiş olduğunu rapor etmişlerdir - motivasyonunun bozulmasına da yol açabilir. Dolayısıyla uluslararası görevlendirmeleri daha az çekici kılabilir. Bu tür olaylar, eğer firma iyi yöneticileri transfer için ikna edemezse veya eleman alımında misafir ya da üçüncü ülke vatandaşlarını kullanma politikasına başlarsa ve eğer uluslararası sahada aktif olarak kalmayı amaçlamışsa, firmanın global pazarlardan çekilmesine yol açabilir.

Tam tersi bir şekilde böylesi bir seçim süreci, üst yönetim tarafından uluslararası yönetici transferinin uluslararası iş sahasının daha çok uzmanlık ve özellik gerektirdiğinin bir işareti olarak algılamasına yol açabilir. Eğer bu, uluslararası işe daha çok kaynak aktarılmasına yol açarsa, diğer yöneticilere uluslararası deneyim kazanmanın daha mantıklı olduğu şeklinde bir sinyal verir.

Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi’nde yapılan araştırmaların büyük bir bölümü işe alım konusunda olmuştur. Bunun nedeni, sağlıklı olmayan uluslararası işe alım kararlarının maliyetidir.

İşe alım yanlışlarından kaynaklanan en az iki çeşit etkilenme vardır. 

Birincisi; yöneticinin denizaşırı bir görevlendirmeden erken dönmesinin finansal ve duygusal maliyetleri ve ikincisi; yerel ilişkilere olan olası “görünmez” zararı. 1990’lı yılların ikinci yarısında yapılan araştırmalara göre, çok uluslu Amerikan şirketlerinin çoğu (neredeyse yüzde 70’i) dünya çapında görevlendirdiği kişilerin yüzde 10 ile 20’sini erkenden geri çağırmak zorunda kalmıştır. Denizaşırı görevlendirmeler için yetersiz hazırlanmanın yanında, Amerikan firmaları yurtdışına gönderdiği elemanlarına transferleri sırasında ya da Amerika’ya dönüşleri sırasında görece olarak daha az yardım ederek bu problemi daha da ciddi hale getirmişlerdir.

Denizaşırı transferlerin maliyeti yöneticinin maaşının üç katına mal olmakla beraber erken dönüş, maliyetli bir yerine yerleştirme sürecine ve aynı zamanda geri dönen müdüre ülke sınırları içinde bir pozisyon bulmanın maliyetine dönüşür.

Uluslararası eleman alımı araştırmalarındaki temel konulardan biri de müdürlerin seçimindeki kriterlerdir. Araştırma, söz konusu tipik problemlerin önlenmesi ya da üstesinden gelinmesi için birtakım çareler ortaya koymuştur. Miller, çok uluslu şirketlerin denizaşırı görevler için genellikle “fazla nitelikli” yöneticileri transfer ettiklerini tespit etmiştir. Buradaki mantık şudur; fazla nitelikli yöneticileri seçmek iki çeşit riskin azalmasına yardım eder. Birincisi, görevlendirildiği iş, seçilen yöneticilerin yeteneklerinin altında olduğu için bu kişi kısa dönemde çok daha iyi bir performans gösterebilir. İkincisi, bu karar seçimi yapanın kariyerinde transfer için “yanlış” müdürü seçmekten kaynaklanabilecek zarara karşı da bir önlem oluşturur.

Uluslararası yerleştirmeler literatürünün ardındaki temel varsayım, firmaların seçim yaparken tazminatlı mı yoksa tazminatsız mı bir yaklaşım takip etmeleri gerektiğinden kaynaklanmaktadır.

Tazminata dayalı yaklaşım, ki çok uluslu şirketlerde bu daha yaygındır, sadece birkaç alanda genellikle teknik alanda çok iyi performans gösteren yöneticileri tercih eder. Tazminata dayalı olmayan yaklaşım yöneticinin birçok alanda minimum düzeyde yeterliliğe sahip olmasını ister. Newman, tazminata dayalı yaklaşımın, diğerlerinin zararına olacak şekilde belirli boyutları fazlasıyla önemsediğini ve firmaların, yerel durumlar için uygun fakat dış görevlendirmeler için uygun olmayan becerilere sahip yöneticileri seçmelerine yol açtığını söylemektedir.

Dışarıya gönderilecek müdürleri seçme kriterleri üstüne yapılan araştırma iki unsur üstüne odaklanır; (1) teknik/yönetsel özellikler ve (2) kişisel özellikler.

Teknik uzmanlık ve yönetsel yeterlilik uzunca bir süredir, neredeyse diğer kriterleri dışlayacak bir şekilde, temel seçim kriterleri olmuşlardır. Teknik ve yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde tipik olarak kullanılan faktörler yönetsel beceriler, ana firmayla olan yakın tanışıklık ve yerel pazardaki uzmanlıktır. 

Tekrar tekrar geçersiz olduğu gösterilen varsayım, iyi bir yerel performansın iyi bir denizaşırı performansa dönüştüğüdür. Bu kriterlerin halen kullanılmakta olmasının bir nedeni de diğerlerinin ölçümünün zor olması ve geleneksel olarak yerel seçim kararlarında bile kullanılmamasıdır.

Örneğin Howard, dışarıya gönderilen yöneticilerin “kusursuz bir moral karaktere” sahip olması gerektiğini söylemiş fakat bu kriterin nasıl ölçülmesi gerektiği konusunda veya diğerlerine oranla nasıl önemli olduğu konusunda hiçbir ipucu vermemiştir. Heller; kültürel empati, adapte olabilme, dil kapasitesi, liderlik vasfı, motivasyon, olgunluk ve adapte olabilecek bir aileye sahip olma gibi kriterleri önermiştir. Stoner, dışarıya gönderilen kişi yönünde çok açık beklentilere, teknik açıdan güçlü bir yeterliliğe ve denizaşırı yöneticinin başarısına katkı sağlayabilecek istekli bir eşe ihtiyaç olduğunu vurgulamıştır. Newman, yöneticilerin kişiler arası güven doğurabilecek, kozmopolitan bir kontrol fonksiyonuna ve çeşitli değer sistemlerini kabul edebilecek bir beceriye sahip olmaları gerektiğini söyler. Yine bunlar ölçülmesi zor ve yerel olarak bile halihazırda kullanılmayan kriterlerdir.

Daha kapsamlı bir yaklaşımda, Mendenhall ve Oddou, kişisel düzey kriterlerine ek olarak, dışarıya gönderilen kişinin başarısını etkileyen ve kişi veya şirket kontrolünün dışında olan belirli faktörlerin olduğunu iddia etmişlerdir. Başarının tahmincileri olarak, kişisel düzeyde üç “oryantasyon” önermişlerdir; (1) kendi kendine oryantasyon; kendi bilgisi ve buna uyum sağlayabilme yetisi, (2) başkalarıyla oryantasyon veya ilişki becerileri, (3) algısal oryantasyon; belirsizliğe tolerans gösterebilme.

Kişinin veya çok uluslu şirketlerin kontrolünün dışındaki son faktör, “kültür farklılığı”dır, ki bu, dışarıya gönderilen kişinin kendi ülkesinin kültürü ile misafir olduğu ülkenin kültürü arasındaki benzerlik derecesidir. 

Mendenhall ve Oddou son olarak yöneticinin oryantasyon gücü ne olursa olsun, bazı kültürlerin müdür için uyum sağlamakta daha zor olduğunu ve dolayısıyla başarısızlık şansını artırdığını söylemişlerdir. Miller da bölgesel yerleşimin yöneticinin başarısını etkilediğini gördüğünde benzer bir fikir öne sürmüştür. Örneğin, Amerikalı yöneticiler Avrupa ve Avustralya’ya, Japonya ve Orta Doğu ülkelerinden daha iyi uyum sağlamaktadırlar.

Son olarak Heenan yeni bir kültüre uyum sağlama becerisinin, başarıyı etkileyen kritik bir faktör olduğunu ve bunun çeşitli şekillerde artırılabileceğini söylemiştir. Ana şirket, müdüre daha fazla otonomi vererek yerel karar alma mekanizmasını engellememeli, denizaşırı görevlerde profesyoneller için gelişim fırsatlarını geliştirmeli ve daha iyi bir ana-şirket desteği sağlamalıdır.   

Süreç bazlı İnsan Kaynakları yönetimi konusu üzerine yapılan araştırmalar son derece pratik problemlerden kaynaklanmaktadır.

Çok uluslu şirketlerin dışarıya gönderilecek çalışanların seçiminde teknik ve yönetsel yeterliliklerin dışında, belirlenen kriterler üzerine de düşünmeleri gerektiğidir. Çok uluslu şirketler, özellikle eleman alımında ciddi İnsan Kaynakları Yönetimi hataları yapmışlardır ve halen de yapmaktadırlar. Dolayısıyla araştırmacılar, seçme kararlarının nasıl geliştirileceği konusunu araştırmaya başlamışlardır. Bu araştırmalardan çıkan genel sonuç, çok uluslu şirketlerin dışarıya gönderilecek çalışanların seçiminde teknik ve yönetsel yeterliliklerin dışında, kriterler üzerine de düşünmeleri gerektiğidir. Ancak uygulamaya dönük çalışan müdürlerin bu öğüdü pek dinlemediği görülmektedir.

Fonksiyonel alanlarda en çok araştırması yapılan konular; eleman alımı, eğitim ve - daha az bir oranda- tazminattır. Planlama, yeni eleman alımları, kariyer planlama veya yararlar konusunda görece olarak daha az araştırma yapılmıştır.