SHL Türkiye Yeniden Yapılanma Projesi

Saville & Holdsworth Limited Türkiye (SHL Türkiye), 30 SHL International Group Şirketinden biridir ve 1992 yılında Türkiye’de kurulmuştur. Hazırlık süresinin ardından 1993 yılında hizmetlerini Türk iş dünyası’na sunmuştur. SHL Türkiye, aynı zamanda Yönetim Danışmanları Derneği’nin de üyesidir. SHL’nin genel danışmanlık anlayışı ve çalışma tarzı, şirkete özel; kurum hakkında, işin o kurumdaki yapılışı veya yapılma gerekleri ile ilgili kişinin özelinde sahip olduğu yetenek, kişilik özellikleri, yetkinlikler, motivasyon noktaları gibi verileri objektif, yapılandırılmış bir yöntemle toplamak, daha sonra bunlara dayanarak iş, kurum ve insan arasındaki optimum beraberliği yakalayarak verimliliği arttırmaktır.

Kullanılan tüm yapılandırılmış araçlar (Yetenek testleri, kişilik envanterleri, yetkinlik envanterleri, motivasyon envanteri, iş profilleme sistemi, kurum kültürü envanteri vb. gibi) Türkiye’ye adapte edilmiş ve burada standardize edilmiştir. Bu araçların en büyük özelliği Türk Normlarına göre değerlendirilmeleri, geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının yapılmış olması ve bu sayede önbildirimde güçlü olmalarıdır. Ayrıca, tüm bu yöntemler sayısal verilerle sonuçlar verir ve birbiri ile karşılaştırılabilir, örneğin; işin gereklerine göre tespit edilmiş görevli profilinin (yetkinlikler, kişilik, yetenek gibi özellikler açısından) gereklerine kişinin özelliklerinin ne kadar uyduğu bilgisayar yolu ile alınabilen bir veridir. Bu gibi yöntemlerin bilgisayar yolu ile yapılabilir olması ise İnsan Kaynakları Yönetimine kolaylık, doğruluk, istatistik çalışma imkanı ve zamandan tasarruf sağlar. Ayrıca SHL’ye özel İnsan Kaynakları Değerlendirme paketi olan “HURMIS” bilgi toplayıcı insan kaynakları paketleri ile de birlikte çalışabilmektedir.

Sayısal olarak ölçümleyebilmek ve ifade edilebilmek ise, istihdam sırasında amaca uygun eleman almakta, alınan kişilerin performanslarını tahmin etmekte, kariyer planlamada, yatay ve dikey hareketlerde, kurumun kültürünü anlamakla ilintili olarak kurumsal gelişim ve değişimin denetlenip yönlendirilmesine, işe, hedefe, yetkinliklere dayalı performans değerlendirmeyi gerçekleştirmekte, çeşitli kriterlere göre ücret yönetimi oluşturmakta ve en önemlisi tüm bunları ölçümleyerek kurumsal yönlenmeyi görebilmekte yöneticilere ve karar merkezlerine yardımcı olmaktadır.

Bu projede SHL Türkiye, uzmanlık alanları teknik ve stratejik yapılanma olan iki danışman firma ve doğal olarak X şirketi yönetim kadrosu ile konsorsiyum halinde birlikte çalışmıştır. X şirketi üst yönetimi, bugüne kadar gösterdikleri üstün performansı devam ettirebilmek ve ulaşmak istedikleri hedefe varabilmek için kurumsallaşma ve gelişen kadrolarını sistematik bir şekilde çalıştırma gereksinimini duyarak çözüm ortaklığı arayışı başlatmıştır.

Bu arayış sırasında yukarıda sözü geçen şirketlerle yapılan görüşme sonucunda yeniden yapılanma projesinin X şirketi’nde başlatılmasına karar verilmiştir.

Kararın alınmasından sonra, hareket planı hazırlanmış ve müşteri şirketin onayına sunulmuştur. Bu planın onaylanmasını takiben aşağıdaki proje adımları uygulamaya konulmuştur.

A Mevcut durumu tespit çalışmaları
1 Yönetsel açıdan yetki/sorumluluk dağılımı
2 İşlerin neler olduğu
3 Mevcut iş akışları
4 Mevcut bilgi akışları
5 Mevcut raporlama ve bilgi toplama sistemleri
6 Mevcut müşteri portföyü ve satış dağılımları
7 Mevcut insan kaynakları ve potansiyelinin tespiti (Kişilerin yönetim yetenekleri,

aşağıda bir bölümü görülen ve 30 ayrı davranış modelini inceleyen, geçerlik, güvenirlik ve standardizasyon çalışmaları yapılmış olan OPQ Mesleki Kişilik Envanteri ile mesleki kişilikleri, MQ Motivasyon Envanteri ile motivasyonları tespit edilmiştir).

8 İşletmenin o andaki kültürünü görebilmek için aşağıda çıktılarının bir bölümü görülen ve 21 ayrı anlayış içeren, tüm akademik çalışmaları yapılmış olan Kurum Kültürü Envanteri uygulanmıştır.

İşletmenin o anda yansıyan kültürüne göre, işlerin tamamıyla kişilerin iyi niyetleri üzerine kurulmuş olduğu, sistematik çalışamamanın getirdiği iş yükü yığılmalarının yorgunluk yarattığı, kişilerin ve özellikle yüksek potansiyel taşıyan genç elemanların ve hatta firma sahiplerinin kendi anlayışlarına göre yeterince kaliteli olmadan müşteri hizmeti vermenin rahatsızlığını yaşadığı ve sistematik insan kaynakları yönetiminin getireceği kariyer planlarına gençlerin özellikle gereksinim duyduğu görülmüştür.

Bireylerin özel ölçümlenmelerinde ise, işletmede yüksek kalibreli insanların olduğu, bunların bir kısmının teknik ağırlıklı olmakla beraber yönetici adaylarının da içlerinde bulunduğu, diğer yandan bu kişilerle uyum içinde çalışması gereken bazı kadroların ise yeterince yüksek olmayan yetenekleri nedeniyle iletişimde zorluklar yaşadığı gözlemlenmiştir. Onaylamadıkları bazı iş yapış tarzları ile çalışan kişilerin bu işletmeden kolay ayrılamamasının ve eleman hareketinin az olmasının sebebi ise genelde alışılandan vazgeçmeme eğilimi gösteren geleneksel kişilik özellikleri olduğu ortaya çıkmıştır. Aynı zamanda bu faktör bizim öngördüğümüz değişime direnç yaratma olasılığını yükseltmektedir. Motivasyon noktalarının ise statü ve paradan ziyade sistematik ortamlarda çalışmak, gelişme olanaklarının varlığı, başarı yollarının açık olduğunu bilmek vb. gibi önemli eğilimler olduğu tespit edilmiştir.

B Mevcut durumun raporlanması ve yönetime sunulması
1 İnsan kaynakları potansiyelinin değerlendirilmesi
Bu başlık altında kişilerin kurum için verimli olabilecek potansiyellerinin tespitinden sonra hangi görevlerde daha rahat ve efektif olabilecekleri tartışılmıştır. Teknik bilgileri ve iş tecrübeleri yüzünden bir görevi sürdürmesi düşünülen kişilerin ise gelişmesi gereken yönler tespit edilerek yönetime verilmiştir. Bu tartışmalar sırasında yönetim kadrosunda bulunan kişilerin de neden bazı “şeyleri” yaptıkları ve neden bazı “şeyleri” yapmaktan kaçındıklarının temellerinin çoğunlukla kişisel özelliklerle bağlantılı olduğu da anlaşılmıştır.

2 Kurum kültürünün tartışılması ve bunun toplanan diğer verilerle anlamlandırılması. Genelde çalışanların değişim ve iyileştirme için gerekli gördükleri noktaların yönetimle tartışılması ve perspektifleri objektif veriler üzerine açılmıştır.

3 Yönetsel ve işlevsel olarak toplanan verilerin doğruluğunun teyidi ve anlamlandırılması.
Şirketin içinde birebir görüşmeler sonucu yapılan örgüt, iş ve iş yapma koşulları ve stilleri ile ilgili veriler tartışılmış, değişemez olanların nedenleri açıklanmış ve daha sonra yapılacak olan çalışmaların yönü büyük ölçüde belirlenmiştir.

C Yönetim ve çözüm ortaklarının biraraya gelerek değişim noktalarının tespiti
1 Stratejik kararların alınması
Yukarıda toplanan veriler ışığında kararlar alınmıştır.

2 Bu kararların uygulamaya konma aşamaları ve yine kararlara uygun destek verici değişim noktalarının saptanması.

D Çözüm ortaklarının yeniden yapılanma önerileri ve kabulü

Bu işletmede, işletmenin bünyesine ters düşmeyecek yapılanma tarzı tespit edilmiş, işin yürütülmesinde en verimli olacak iş yapış stili proses bazlı olarak saptanmış ve mekan değişimleri bu görüş çerçevesinde tartışılmıştır.

E Başlatılan ve süregelen değişim ve yeniden yapılanma süreçleri
1 Yeni organizasyon tarzının ve organigramın tespiti

2 İş yapış tarzı ve süreçlerinin belirlenmesi

3 Buna göre işlevsel ve yönetsel iş tanımlarının yapılması (Geniş anlamlı)

4 Mekansal değişim ve yerleşimin tespiti (Fabrika ve bürolar olarak)

5 İş yapacak kişilerin özelliklerinin işleri ile eşleştirilmesi

6 Eğitim gereklerinin tartışılması

7 İnsan kaynakları fonksiyonlarının aktive edilmesi

8 Verimlilik için düzenlemeler

Bilindiği üzere yeniden yapılanma kısa sürede sonuçlandırılacak bir süreç değildir ve en önemlisi işletmenin mevcut iş potansiyelini düşürmeden bunu gerçekleştirebilmektir.
X şirketinde yapılan bu çalışma sonucunda yönetim kadrosunun üretimle yakın ilgili olan kısmı fabrika binasının içine yerleştirmiştir. Ortaya çıkan farklı raporlama gereksinimlerini karşılamak üzere bir MIS projesi başlamıştır ve iç müşteri, ISO sertifikasyonu ve TQM bilincini geliştirmek üzere düzenleme çalışmaları yapılmaktadır. Ayrıca SHL Türkiye HR İnsan Kaynakları) Yönetim geliştirme çalışmalarını yapılan değişim ve saptanan hedeflere göre yürütmektedir.

SHL Türkiye olarak, İnsan Kaynakları açısından, tüm proje grubu olarak işletmenin dışarıdan objektif gözlerle yöneticilere yansıtılması açısından yardımcı olabildiğimizi düşünüyoruz.

Hazırlayan: Ala YALÇIN Paylaş: