İnsan Kaynakları Yönetimi'nin Önemli ve Güncel Konusu: "Ücret Yönetimi"

Konuya işletmeler ve onun önemli işlevlerinden “İnsan Kaynakları Yönetimi” açısından bakıldığında ücret; bir maliyet gideri ve işgöreni güdüleme etmeni olduğu için önemlidir. Buna karışılık devlet açısından ücret ve ücretlerin düzeyi; gerek sosyal ve gerekse ekonomik ortamı, başka deyişle fiyatları, istihdamı, gelişme hızını, milli geliri; “büyüme”, “gelir dağılımı”, “işsizlik” vb. makro konuları; enflasyon, yatırım ve arttırımları (tasarrufları) doğrudan etkileyen bir etmen olması açısından da büyük önem taşımaktadır.

Görüldüğü gibi ekonomik ve sosyal yönlerden pek az konu, ücret ve sorunları kadar karmaşık bir nitelik taşır.

Buna göre işletmede, ücret yapısının kurulmasında ve yönetilmesinde temel öğeler olan; İŞ, İŞGÖREN, İŞLETME ve ÜCRET DÜZEYİ arasındaki optimal ilişkiyi sağlayacak birim ise “İnsan Kaynakları Yönetimi” olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bilindiği gibi insanın amaçlarının başında herşeyden önce temel gereksinimlerinin karşılanması gelir. Bu gereksinimlerini karşılayacak her ekonomik mal veya hizmetin ise bir fiyatı vardır. Bu nedenle de işgören, gereksinimlerini karşılamak için, bu mal veya hizmetlere fiyatları karşılığı olan “parayı” ödemek zorunluluğundadır.

İşte bunun için de kişinin bir “gelir sahibi” olması gereklidir. İşgörenin geliri ise bedensel veya düşünsel çabasının karşılığı olan “ücret”tir. Kuşkusuz bu ücretin de işgörenin gereksinimlerini karşılayacak düzeyde olması gerekmektedir.

İnsanın karşılaması zorunlu gereksinimlerinin sayısı ise giderek sonsuza ulaşmaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki bu gereksinmelerini de bir takım ekonomik ve sosyal etmenler biçimlendirmektedir. Bu da, işgörenin yaşam standardını oluşturur. Şu halde işletmede çalışan işgörenin ücretinin, kendi yaşam standardına uygun olması gerekmektedir. Eğer ücret düzeyi yaşam standardına uygun değilse, işgören, kanışa ulaşmak için ya aynı iş yerinde varsa başka bir birime geçmeye çalışacak veya kendini o standarda ulaştıracak düzeyde ücret veren bir başka işletmeye gidecektir. Kuşkusuz işletmede, ücret düzeyinden kanış duymayan işgörenlerin sayısının artması; işletme yönetimi için, büyük bir huzursuzluk kaynağı olacaktır. Bu duruma bir an önce çözüm bulunamaması halinde, sendikanın da desteğiyle işgören, işverenin karşısına büyük bir baskı grubu olarak çıkabilecektir.

İşletmede ücret kanışsızlığı, işletme yönetimini olumsuz yönde etkileyen önemli bir etmendir. Şöyle ki, kanışsızlık sonucu işletmede çalışanlar arasında şikayetler, devamsızlık, işgören devir hızı artmakta ve grevlerin önemli nedenlerinden birini oluşturduğu görülmektedir.

Buna göre işletmenin ücret yönetiminin başlıca amacının işletmede huzursuzluk kaynağı olmayacak bir ücret yapısını gerçekleştirmek olması gerektiği söylenebilir.

İşletmenin işgörenine kanış sağlayacak ücret düzeyinin ne olacağı, işletmenin “İnsan Kaynakları Yönetimi”nce yapılan “işletme içi” ve “işletme dışı” ücret karşılaştırmalarıyla bir ölçüde belirlenebilir. Bilindiği gibi işgören, kendi işletmesinde diğer arkadaşlarının ne miktarda ücret aldığı ile yakından ilgilendiği kadar, aynı şekilde, aynı yörede veya iş kolunda çalışan diğer işgörenlerin aldığı ücretle de yakından ilgilidir. Başka deyişle, çalıştıkları işletmenin kendilerine ödediği ücretle, aynı veya benzer işi yapan diğer işletmelerin çalışanlarına ödedikleri ücretleri karşılaştırmakta ve buna göre de kanışa ulaşmakta veya ulaşamamaktadır.

Ancak unutulmamalıdır ki, işletmede tüm işgörenin ücretini arttırmakla da, hepsinin aynı oranda kanış düzeyine ulaşmaları mümkün değildir. En azından işgörenler arasındaki başarı farkı, bir kısım işgöreni düş kırıklığına uğratabilecektir.

Ayrıca, işletmenin içinde bulunduğu durumu da gözönünde bulundurmak gereklidir. Şöyle ki, özellikle işletmenin ödeme gücü, ödeyebileceği ücret düzeyini sınırlayan önemli bir etmendir. Bunun dışında, işletmenin karlılığı,verimliliği, boyutu, piyasadaki rekabet durumu, sendikaların tutumu ve yasalar, işletmenin ücret düzeyini veya politikalarını belirlemede karşılaşılan başlıca kısıtlayıcılardır.

Bunlar arasında özellikle durulması gerekli unsur ise “verimlilik”tir. Çağdaş işletmecilik dediğimiz, günümüz işletmecilik kavramının temelinde, bilindiği gibi “verimlilik” olgusu yer almaktadır. “Verimlilik” sonuçları açısından tüm bireyleri ilgilendirdiği gibi, oluşumu açısından da bir çok temel değişkenle ilişkili olan bir kavramdır. Verimlilik düzeyi ile, “refah”, “yaşam düzeyi”, “gelir bölüşümü” gibi genel konularla; “ücret” ve “maliyet” gibi temel değişkenler arasında somut ilişkilerin bulunması, verimlilik kavramının giderek önem kazanmasına neden olmuştur, olmaktadır da.

Verimlilik, toplam üretim faktörlerinin verimliliği olarak ele alınabileceği gibi, her üretim faktörünün (emek, sermaye, doğa) verimliliği şeklinde veya ayrı ayrı olarak da ele alınabilir. Bu anlamda “genel verimlilik” oranı dışında, ayrı ayrı üretim faktörlerine göre hesaplanan “kısmi” verimlilik göstergeleri de söz konusu olabilecektir.

Bir “kısmi verimlilik” türü olan “işgücü verimliliği” günümüzde öylesine önem kazanmıştır ki, özel bir ayırım yapılmadığı sürece, verimlilik kavramı; işgücü verimliliği anlamında kullanılmaktadır.

Şu halde verimliliği etkileyen koşullar nelerdir?

Bunları demografik, ekonomik, sosyal, yönetim biçimi ve personelin özellikleri şeklinde sıralamamız mümkündür. Ayrıca, verimlilik düzeylerinin ülkeden ülkeye değişmesi, gayrı safi milli hasıladan, yatırımlara ayrılan payların farklı olması, yönetim birim ve biçimlerinin yapıları, ülkelerin içinde bulundukları sanayileşme düzeyi, nüfusun yapısı ve büyüklüğünü de vurgulamakta yarar bulunmaktadır.

“Verimlilik” ve “ücret” artışı konuları, günümüzde hem gelişmiş, hem de gelişmekte olan ekonomiler açısından üzerinde durulan önemli bir konudur. Kuşkusuz işsizlik oranının yüksek olduğu ekonomilerde ve “emek yoğun” teknolojilerin kullanılmasının sözkonusu olduğu durumlarda, verimlilik olgusu daha da önem kazanmaktadır. Toplu sözleşmelerle sağlanan yüksek ücret artışlarının, verimlilik artışlarının üzerinde olmasının birim maliyetlerle birlikte, fiyatların yükselmesine ve enflasyon artışına neden olduğu bilinen bir gerçektir. Bu da işverenlerin “emek yoğun” teknolojiler yerine “sermaye yoğun” teknolojilere geçişlerine neden olabilecektir. Türkiye’nin önemli miktarda işsize sahip olduğu düşünülürse, konunun önemi kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bunun için verimliliği arttırıp, birim maliyetleri düşürmek, fiyatları sabit tutmak ve işçilerin gerçek ücretlerinin düşmemesini sağlamak gibi amaçların gerçekleştirilmesi büyük önem taşımaktadır.

Kuşkusuz, “2000”li yıllarda yaşanacak olası gelişmelerin kökeninde “verimlilik” ve “bilgi” kavramları bulunacaktır. Birçok gelişmiş ülkede ulusal politika haline gelmiş olan verimlilik artışı konusu, doğaldır ki ülkemiz açısından da son derece önemlidir. Çünkü, rekabet açısından avantajlı duruma geçebilmenin, ekonomik kalkınmayı hızlandırmanın ve sorunları en aza indirmenin yolu tartışmasız, ülke çapında verimlilik artışını ve eğitim düzeyini yükseltmeyi ilke edinen politikaların üretilmesiyle yakından ilgilidir.

Bilindiği gibi, piyasa ekonomilerinde esas olan “üretim faktör fiyatları”nın piyasa koşullarında oluşmasıdır. Piyasada oluşan ölçüler, mümkün olduğunca karşılaştırılabilir ölçütlere dayandırılmalıdır. Başka deyişle; herhangi bir işletmede, herhangi bir pozisyon için ödenmesi gerekli optimal ücret düzeyinin belirlenebilmesi, bazı somut verilerin elde edilebileceği çalışmaları gerekli kılmaktadır.

Yukarıda da kısaca değinildiği üzere, bunlardan birincisi “işletme içi” çalışmalar; ikincisi ise “işletme dışı” çalışmalardır.

“İşletme İçi” çalışmaları da “İş Değerlemesi” ve “Personel ve/veya Performans Değerlemesi” olarak ikiye ayırıyoruz.

“İşletme Dışı” çalışmaları ise “hükümetin belirlediği asgari ücret düzeyi”nin gözönünde bulundurulması, “enflasyon düzeyi” ve “piyasa ücret araştırması”nın yapılması şeklinde ele almak mümkündür.

Bir işletmede bu çalışmalar yapılmadan herhangi bir pozisyon için ödenmesi gereken optimal ücret düzeyinin belirlenebilmesi ve buna bağlı olarak tutarlı ve gerçekçi ücret politikalarının oluşturulması, (çağdaş işletmeler açısından) mümkün değildir.

Herşeye karşın, işletmelerin ücret yönetimini yönlendiren bölümü olarak, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, işgören için huzursuzluk kaynağı olmayacak, hakça bir ücret yapısını kurmak ve ücret düzeyini saptamak durumundadır. Bunun için de “İnsan Kaynakları Yönetimi”, İŞGÖREN, İŞ, ÜCRET ilişkisini örgütün amaçlarına göre değerlemek durumundadır. Kuşkusuz burada en önemli konu, örgütün amaçlarının iyi bir şekilde tanımlanmış olmasıdır. Çünkü bu amaçlara göre işletmede iş gerekleri saptanabilecek ve ona göre de “İş Değerlemesi” yapılabilecektir. Ancak işletmede hakça bir ücret yapısının kurulabilmesi yalnızca “İş Değerlemesi” ile gerçekleşemez. İşletmede “İnsan Kaynakları Yönetimi” yalnızca “İş Değerlemesi” ile yetinirse, bu durumda ücret açısından, işinde yüksek başarı gösteren işgörenle, başarılı olamayan işgören arasında bir fark gözetilmeyeceğinden, işletmede ücret adaletinden söz etmek de olanaksızlaşacaktır.

Bu nedenle işletme içi ücret adaletini gerçekleştirmek için, iş değerlemesi yanında, işgörenin işindeki başarısı, başka deyişle, “işgören değerlemesi”nin de (performans değerlendirmesi)yapılması zorunludur.

İş değerlemesi ile , işgören değerlemesi birbirini tümleyici nitelikte iki çalışmadır. İş değerlemesi, işgörenin yaptığı işi değerlerken, işgören değerlemesi de o işi yapanın (işgörenin) kişiliğini, başarısını, niteliklerini vb. değerler. Her iki değerleme sonuçlarına göre işletme içi tutarlı ve hakça ücret yapısının kurulması gerçekleşmiş olur.

İşletme içi ücret düzeyinin saptanmasında unutulmaması gerekli bir diğer önemli konu ise; aynı yörede veya iş kolunda faaliyette bulunan diğer işletmelerdeki ücret düzeylerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Ancak bu takdirde işletme, işgörenini işyerinde tutabilecek veya gerektiğinde diğer işletmelerden nitelikli işgücünü işletmesine aktarabilecektir. Bunun için de işletmenin, işletme içinde iş ve işgören değerlemesi çalışmalarının yanısıra, işletme dışında “piyasa ücret araştırması” yapması veya yaptırtması gereklidir. Böylece, diğer işletmelerde aynı işlere ödenen ücret düzeyleri öğrenilerek, işletmenin şimdiki ücret düzeyi ile karşılaştırılıp yeni, tutarlı ve somut temellere dayalı bir ücret yapısı kurulabilecektir.
Ülkemiz işletmelerine baktığımızda; büyük boyutlu işletmelerin giderek arttığını söylemek mümkündür. Bu büyüme, işletmelerin karşılaştıkları sorunları da daha karmaşıklaştırmaktadır.

Zaman zaman karşılaşılan engellemeler nedeniyle bir türlü özlenen baskı gücüne sahip olamayan ülkemizdeki sendikalaşma olgusunun, tüm bu olumsuz etkilenmelerine karşın giderek yaygınlaştığını söyleyebiliriz. Bu bağlamda ve özellikle, endüstri işletmelerinde işgören kesimi, işverenlerin karşısına büyük bir baskı grubu olarak çıkabilmektedir. Bu durumda işletme yönetimi de; bu baskı grubunun istemlerine karşı kararlı, tutarlı ve somut verilere dayanan bir politikayla çıkmak ve bunu uygulamak durumundadır.

Günümüzde işgören işveren anlaşmazlıklarının odak noktasını ücretler, başka deyişle, ücret yönetimi oluşturmaktadır. Ücret yönetimi ise, bilindiği ve daha önce değinildiği gibi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli işlevlerinden birisidir. Bu işlev, işletmede ne denli iyi uygulanabilirse, çalışanlar arasında da o denli huzur sağlanmış olur. Bu da işletmenin başarılı ve verimli çalışmasının temel koşuludur.

Yapmış olduğumuz araştırmalardan elde ettiğimiz bulgulara göre, işletmelerimizin ücret yönetimiyle ilgili olarak karşılaştıkları başlıca sorunlar şöyle sıralanabilir:

1 Kamu kesiminde, işçi memur ayırımından doğan büyük bir huzursuzluk bulunmaktadır. Aynı işi yapan kişiler arasında, gerek sosyal ve yasal haklar, gerekse ücretler açısından büyük bir eşitsizlik söz konusudur.

2 Genelde işletmelerimizin ücret yönetiminden sorumlu organı, üst düzey yönetim ve özellikle genel müdürler olmaktadır. Büyük işletmelerimizde ayrı bir “ücret yönetimi bölümü” ve “ücret yöneticisi” bulunmamakta, genelde bu işler “İnsan Kaynakları Yönetimi” birimince yürütülmektedir. İşletmede bulunan işgören kayıtlarını tutmaktan, sigorta işlemleri ve bordroları düzenleyip, puanlama işlerini yürütmekten ve toplu iş sözleşmelerine (bazen) izleyici olarak katılmaktan öte, işlevsel nitelikte yetkileri son derece azdır. Başka bir ifadeyle, İnsan Kaynakları Yöneticisi’nin işletmede ücret yapısını kurma, ücret düzeyini belirme vb. konularda karar verme yetkileri son derece kısıtlıdır. Genelde yalnızca üst düzey yönetici kararlarını uygulama durumundadırlar.

3 İnsan Kaynakları Yöneticisi işletmede, her ne kadar işverenin temsilcisi ise de, aynı zamanda işletmede işgörene en yakın; onların sorunlarını bilen, onlarla en çok ilişkisi bulunan bir kişi olmasına karşın, özellikle toplu iş sözleşmelerinde hemen hiç bir etkinliği bulunmamaktadır. Bu durumda hem işveren, hem de işgören sorunlarını en iyi bilen kişinin etkinliğinin bulunmayışı, kanımızca toplu iş sözleşmelerinin bir an önce sonuca bağlanmasını önlemektedir.

4 Verimlilik, ücret politikalarının belirlenmesinde, ülkelerin kalkınmasının hızlandırılmasında, enflasyon oranlarının düşürülmesinde, milli gelirin paylaşılmasında, işletmelerin rasyonel işleyişlerinin belirlenmesinde ve ülkeler arası karşılaştırmalarda da yararlanılan önemli araçlardan biridir. Ülkemizde ücret ve işgücü maliyetinin; üretim ve verimliliğe göre daha yüksek bir hızla arttığı söylenebilir. Ancak sanayileşmiş ülkelerde durum bunun tam tersidir.

5 Genelde, işletmelerimizin ücret politikalarında sendikalar, yani toplu sözleşmeler etkili olmaktadır. İşletmelerimizin İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü’nün tam işlevsel yetkilerinin bulunmayışı; işletme içi tutarlı bir ücret politikasıyla sendika karşısına çıkmasını engellemekte ve genelde sendikaların istemlerine (büyük ölçüde) uymak durumunda kalınmaktadır.

6 Ülkemizde ücret artışları genelde, ücretle verimlilik arasındaki bağın yeterli olmaması nedeni ile; sendikayla yapılan toplu iş sözleşmelerinde “eşit olarak artış”ın temel alınması; iş değerleme sistemine gösterilen direnç ve bir anlamda bu sistemin dejenerasyonu, yüksek enflasyon vb. etmenlerin etkisi ile ücretler hemen tümüyle verimlilikten kopuk bir yol izlemektedir. Bu da, işletme içi ücret adaletsizliğine neden olan bir başka örnektir.

7 İşletmelerimizde sağlıklı bir iş ve işgören değerlemesiyle, piyasa ücret araştırması yapılmamaktadır. Bu durumda işletmelerimizde, ücret yapısı “öznel” temellere dayalı olmakta, belirlenen ücret düzeyleri işletme içi ücret adaletini sağlamaktan uzak bulunmaktadır.

8 Genelde işletmelerimizde “zaman temeline dayalı ücret sistemi” uygulanmaktadır. Bilindiği gibi bu ücret sistemi, işletmelerde ve toplu iş sözleşmelerinde hesaplanması ve üzerinde kolayca anlaşmaya varılması olanaklı bir sistem olmasına karşın, başarıyı özendirmeyen, başarılı işgörenle başarısız işgören arasında ayırım yapmayan bir sistemdir. Böyle bir sistemin işletmelerde uygulanması, kuşkusuz işletmenin verimliliğini olumsuz yönde etkileyici bir etmen olmaktadır.

9 Ülkemiz işletmelerinde ücret hala “sosyal ücret” anlayışından soyutlanamamıştır. Genelde, gerek kamu ve gerekse özel kesim işletmelerimizde sadece “kıdem” ve “öğrenim” faktörleri ile sınırlı “maaş ücret” yapısı geçerliliğini korumaktadır. Kamu kesiminde daha yaygın olan bu sistemin tüm ekonomiyi de yönlendirmekte olduğu söylenebilir.

İşletmelerimizin karşılaştıkları bu sorunlara getirebileceğimiz çözüm önerilerimizi şöylece sıralayabiliriz:

1 Kamu Kesimi İşletmeleri’nin en büyük sorunu olan işçi memur ayırımı her şeyden önce soruna devletin eğilmesini gerektiren bir konudur. Bu konuyla ilgili yasal önlemler alınarak ikilem ortadan kaldırılmalı, her iki kesime de eşit sosyal, yasal ve ekonomik haklar tanınmalıdır.

2 “İş Değerlemesi” ve “Teşvikli Ücret” sistemlerinin genelde ülkemizde yaygın olarak uygulanmaması; verimliliğin arzu edilen düzeyde gelişmesine engel olmaktadır. Bu da işgörenlerin “adil ücret” artışlarından yararlanabilmesini olanaksız kılmaktadır.

3 Yukarıda değinilen “eşit olarak ücret artışı”nın; ağırlıklı olarak sendikalar açısından kolay bir yöntem olması nedeni ile tercih edildiği söylenebilir. Bu da zaten nitelikli işgücü yetersizliği bulunan ülkemizde; özellikle sanayi ve hizmetler kesiminde düşük verimliliğe yol açtığı gibi, uluslararası piyasalarda rekabet gücümüzü de olumsuz yönde etkileyen bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Tüm bu nedenlerde, işgörene “eşit olarak ücret artışı”, yönteminden vazgeçilmeli veya bu yöntem iyileştirilerek uygulanmalıdır. Çünkü bir işletmede aynı işi yapan, aynı nitelik ve yetenekteki işgörene farklı ücretlerin ödenmesi (işçi memur gibi) veya aynı statüdeki fakat başarı düzeyleri farklı işgörene aynı ücretin ödenmesi, daha önce de değindiğimiz gibi işletmede ücret adaletsizliğine neden olan önemli bir etmendir. Bu durumdaki çalışanların ücretlerine bir de toplu iş sözleşmeleriyle zam yapıldığında adaletsizlik oranı daha da arttırılmış olmaktadır.

Özetleyecek olursak, makro düzeyde ekonomik gelişme, verim artışına bağlı olduğuna göre, ücretlerde büyük adaletsizlik yaratan ve işletmenin verimli çalışmasına engel olan eşit olarak ücret arttırımı yöntemine toplu iş sözleşmelerinde yer verilmemesine özen gösterilmelidir.

4 İşletmeler büyüdükçe sorunları karmaşıklaştığından, bir kişinin tüm işlere yetişmesi, yani tüm sorunlara tek kişinin çözüm getirmesi olanaksızdır. Bu nedenle işletmelerimizde aşırı merkezleşmiş yönetimden kaçınılmalıdır. Uzmanlaşmaya önem verilmeli, amaçları iyi saptamak ve denetlemek koşuluyla tek elde toplanmış yetkiler, uzman kişilere devredilmesi, iş bölümüne gidilmelidir. Böylece işletmelerdeki her bölüm, kendisini ilgilendiren konularda, işletmenin genel amaçlarına ve politikalarına uygun olarak karar alma yetkisine sahip olacaktır.

Bu durumda zamandan arttırım sağlayacak üst düzey yöneticisi bu zamanını işletmenin ileriye yönelik uzun dönem plan ve programlarını yapmaya, çevre ile ilişkilerini daha rahat bir biçimde yürütmeye ayırabilecektir.

5 İşletmelerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi bölümleri sağlıklı ve nesnel temellere dayalı bir ücret yapısı kurmak ve ücret düzeyini belirlemek için düzenli aralıklarla işletme içinde iş ve işgören değerlemesi; işletme dışında piyasa ücret araştırması yapmalıdır. Bu çalışmalardan elde edilen bulgulara göre de işletmenin yeni ücret düzeyini belirleyip, politikalarını saptaması ise her çağdaş işletme için geçerli bir konudur.

6 İşletmede uygulanacak ücret sistemi olarak, işletmenin çalışma konusuna ve yapısına en uygunu seçilmelidir. Dıştan gelecek her türlü baskıya karşın, işletmenin verimliliğini olumlu yönde etkileyecek nitelikte seçilmiş bu sistem üzerinde kararlı davranılmalıdır. Ancak seçilen sistem biraz karmaşık nitelikteyse, İnsan Kaynakları Yöneticisi, bunu işgörenine onların anlayabileceği bir şekilde açıklamalıdır. Aynı zamanda sistem, işletmede nesnel bir şekilde ve ayırım yapılmaksızın tüm işgörene uygulanmalıdır. Bu sistem, işletmenin amaçlarına uygun olduğu kadar, kuşkusuz işgörenin başarısını ödüllendirecek, işletme içi ve dışı ücret adaletini sağlayacak niteliklere sahip olmalıdır.

7 Özellikle ülkemizde verimliliğin (örneğin AT ülkelerine göre) düşük olması, “verimlilik ücret” ilişkisinin rasyonel şekilde değerlendirilmesini zorunlu kılmaktadır. Batı örnekleri incelendiğinde, ücret artışlarını verimlilik artışlarına paralel bir şekilde gerçekleştiren işletmelerde, birim maliyetleri düşmekte, işçilerin gerçek ücretleri artmakta ve bu durum giderek istihdam hacminde de gelişme sağlamaktadır. Kuşkusuz istikrar için, bu koşulların gözönünde bulundurulması en içten dileğimizdir.

İşletmede, çalışma düzenini bozmadan, işgücünü isteyerek çalışmaya yönelten, “eşit işe uygun ücret” yaklaşımını gözönünde bulundurarak hakça bir ücret yapısını gerçekleştirebilmek, özelde işletmenin verimini, genelde ülke ekonomisini ve kalkınma hızını olumlu yönde etkileyebilmek açısından, işletmelerin “İnsan Kaynakları Yönetimi”ne büyük sorumluluklar düşmektedir.

1945 Ankara doğumlu olan Prof. Dr. Sinan Artan 1969 yılından beri “Yönetim Organizasyon” ve ağırlıklı olarak “İnsan Kaynakları Yönetimi” alanında çalışmalarını sürdürüyor. Marmara Üniversitesi’nde “Yönetim Kürsüsü Başkanı”, “Dekan”, “Senatör”, “Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı Başkanlığı” görevlerini alan Prof. Dr. Artan, çok sayıda kamu ve özel kesim işletmesinde yeniden yapılanma, iş değerlemesi, performans değerlemesi, norm kadro, hizmet içi eğitim, kariyer planlaması, işe alma yerleştirme, maaş ve ücret sistemleri konularında danışmanlık hizmetlerini veriyor. Prof. Dr. Sinan Artan’ın konusu ile ilgili yayınlanmış yedi kitabı, yurt içi ve
yurt dışında yayınlanmış pek çok sayıda makale ile bildirileri bulunuyor. Ücretlendirmede geleneksel modeller yerini biraz daha kişiye özel ücret yapılarına bırakmaya başladı. Özellikle yeniden yapılanan şirketlerde ücret sistemleri kurulurken son zamanlarda kullanılan metotlardan birisi “Bireysel Ücretlendirme Modeli (BÜM)”. Geleneksel ücret yapıları iş veya pozisyon bazlı oluşturulurken, BÜM bütünüyle, çalışanların yaşamdan ne bekledikleri sorusundan yola çıkarak, “şirketin kişiden beklentilerine uygun performans alabilmesi” sistemini oluşturuyor. Somutlaştırmak için, X şirketinde çalışan iki farklı pozisyon düşünelim. Birisi İnsan Kaynakları Müdürü, diğeri Pazarlama Müdürü olsun. Geleneksel yöntemlerle ücretlendirme yaparken, bu işlerin şirket için önemini herhangi bir iş değerlendirme metodu ile belirleyip, pazar değeri ve şirketin ödeme gücünü dikkate alarak, performansla entegrasyonu sağlanarak ücretleri belirlenir. Ya aynı grupta birbirine yakın veya eş ücret alırken veya farklı gruplarda ücretlendirilirler. BÜM ile ücretlendirme yapılırken, öncelikle araştırılan şey kişinin yaşam standardı, yaşamdan beklentileridir. Örneğin; İnsan Kaynakları Müdürü çocuğunu yabancı dil ile eğitim yapan bir kolejde okutmayı istiyor ise bu ücretlendirmede dikkate alınır. Veya pazarlama müdürü içinde bulundukları sosyal grup sebebiyle, eşinin arabası olması gerektiğine inanıyorsa bu dikkate alınır.

Bu sistemi bir dönem popüler olan “kafeterya” sisteminden ayıran unsur, belirleyici olanın şirket değil, kişinin yaşamdan beklentileridir.

BÜM sisteminde ön çalışma İnsan Kaynakları bölümünce tüm bireyler için tek tek yapılır. Çalışmada anketler ve birebir görüşme metodu birlikte kullanılır. Performansı en çabuk etkileyen ve sürekliliğini en uzun süre koruyabilen ücret sistemlerinden birisidir. Türkiye koşullarında uygulanabilmesi mümkün olmakla birlikte, özellikle holding şirketleri arasında uygulama zorluğu yaratabilir.

BÜM sistemi, şirket içinde herkes için uygulanabileceği gibi sadece yönetici grup, ustabaşılar ve satış elemanları gibi ayırımlar yapılarak ta uygulanabilir.

Dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, beklenti analizlerinin uzmanlar ve tarafsız kişilerce yapılmasıdır. BÜM metodu şirket kimliği ve kültürü konusunda çok etkin pozitif sonuçlar sağlayabilmektedir.

Sistem sürekli veya dönemsel olarak uygulanabilir özelliği ile özendirici ücret sistemleri içinde de değerlendirilmektedir.

Prof. Dr. Sinan ARTAN
T. C. Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı Başkanı

(HUMAN RESOURCES)
Nejat Bilginer / Pamukbank Genel Müdür Yardımcısı

Benim görebildiğim kadarıyla özel sektörde performans değerlendirmesi ücretlere yansıyabiliyor. Gerçi bunu ikiye ayırmak lazım: Sendikaların örgütlendiği kurumlar, bir de tamamen sendikasız kurumlar. Türk sendikacılığı performansın ücretlere yansıması konusunda son zamanda önemli adımlar attı. Geçmişte bu konuda tamamen kapalıydılar. Ancak yine de gelinen noktayı yeterli bulmuyorum. Sendikalarımızın bu konuda daha hızlı ve önemli adımlar atmasını beklemekteyiz. Böylece, sendikaların örgütlendiği kurumlarla örgütlenmediği kurumlar arasındaki haksız rekabet önlenebilir. Biz bu açıdan nispeten rahat sayılabiliriz. Sendikamız ile diyalog kurabiliyoruz ve gerek yükselme, gerekse ücretlendirme sisteminde önemli yenilikleri yapmış durumdayız. Pamukbank’ta performans değerlendirmesi ve ücrete etkisinin önemli bir yeri var. Enflasyon üzerindeki bir ücret artışını herkese standart olarak vermek çok doğru değil. Yılda iki defa ücret artışı yapıyoruz. Bunun bir tanesi enflasyona paralel, diğeri ise performansın ücretlere yansıması. Aylık ücretin dışında, yılda bir kere verdiğimiz başarı primleri var. Bu da bence önemli bir mekanizma. Diğer yandan, personele bazı spesifik hedefler gösteriyor, o hedeflere ulaştıklarında onları ödüllendiriyoruz. Bu da yıllık ücretlere önemli bir etkide bulunuyor. Bir diğer önemli konu yan haklar: Tatile, yurt içi ve yurt dışı eğitimlere gönderme. Bence bunları da performans çerçevesinde düşünmek gerekiyor. Herkes eğitim almalı ancak bazı özel eğitimlerde, yurt dışı eğitimlerinde performansı daha iyi olanlara öncelik sağlanmalı. Bazı başarılı personele aileleri ile birlikte özel dinlenme imkanı sağlanabilir. Bunun özelliği u; başarıya aileyi de katmış oluyorsunuz. Böylece personelin ailesi ile birlikte motivasyonu ve kuruma bağlılığı artmış oluyor. Özet olarak; özel sektörde ücretlendirmenin başarıyla uygulandığını söylemek mümkün. Ama kamu sektöründe görebildiğim kadarıyla böyle bir yaklaşım sözkonusu değil.

E. Nedim Dövencioğlu / Alsim Alarko Grup Koordinatör Yrd.
İnsan Kaynakları Planlama

Ücret, Enflasyon, Motivasyon ve Performans Değerlendirme kavramlarını birbirlerinden ayrı düşünmek mümkün değildir, aksine bu dört kavram birbirlerinin tamamlayıcısıdır. Bütünün birer parçasıdırlar.

Ücret Politikaları belirlenirken, ülkenin enflasyonist ortamına göre saptanan ücret, kişinin gerçekte hak ettiği (az/çok) ücret midir?

Öncelikle, belirleyicilerin bu konuyu sağlıklı tespit etmeleri gereklidir. Ücretlerin tespiti, ülkedeki enflasyon oranı ve çalışanın performansına göre oluşturulmalıdır. Aynı zamanda uygulanan Performans Değerlendirmesi sonucunda personelin gelişme planı ve kariyer planlamasının yapılması ile birlikte çalışanın motivasyonunu arttırıcı etki yapacaktır. Türkiye’de Ücretlendirme Sistemi genel olarak enflasyon oranına ve çok az bir yansıması olarak da Performans Yönetim Sistemi sonuçlarına göre belirlenmektedir. Şirketimizde de yukarıda bahsedilene yakın bir uygulama mevcuttur. Ayrıca, kişi ile birlikte ilgili pozisyonun önemine göre zaman zaman farklılık göstermektedir. Önümüzdeki günlerde yeni çalışmalar ile birlikte Performans Yönetim Sistemi, Ücretlendirme Sistemi ve buna bağlı olarak diğer sistemler modernize edilip uygulamaya alınacaktır.

Seval Aksoy / ALTINYILDIZ İnsan Kaynakları Birim Yöneticisi

Altınyıldız’da İnsan Kaynakları Departman misyonumuz ‘Değişim Ajanlığı’. Bu misyon, Ücret Yönetim Sistemimizde de etkisini göstermekte. Performans Değerlendirme, İş Analiz/Değerlendirme ve Piyasa ücret araştırma çalışmaları. Ücret Sistemimizin temelini oluşturuyor. Altı aylık dönemler için çalışanların belirlediği iş, süreç, birey/ekip geliştirme hedefleri dönem sonunda elemanın kendisi ve yöneticisi tarafından değerlendiriliyor. Sonuçlar ücreti, belirlenen yüzdelerde etkiliyor. İş analiz/Değerlendirme çalışması ise Faktör Puan metodu ile yapılıyor, her pozisyona bir puan veriliyor ve bunun ücrete katkısı değerlendiriliyor. Tüm bunların yanında tabii ki Türkiyedeki ekonomik koşullar da dikkatle göz önünde bulunduruluyor ve çalışanların yaşam standartlarını yükseltebilmeleri hedefleniyor.

Murat Demiroğlu / Coopers & Lybrand İnsan Kaynakları Danışmanı

Türkiye gibi enflasyonun yüksek olduğu ve ücretlerin brüt üzerinden vergilendirildiği ülkelerde ücret ayarlamalarının zamanlamaları ve kriterleri büyük önem taşımaktadır. Geçen sene içerisinde sonuçlandırdığımız ve bugünlerde güncelleştirme çabalarını yürüttüğümüz ücret araştırması sonuçlarına göre holding ve bankalarda genelde yılda iki kere yapılan ücret ayarlamaları yabancı şirketlerin çoğunluğunda üç aylık dönemlerde yapılmaktadır. Ücret ve motivasyon arasındaki ilişkiye bakıldığında ise yüksek ücret alan kişinin motivasyonunun yüksek olacağı ya da bu durumun tersi doğru olmayabilir. Ücret ile motivasyon arasında doğrudan bir bağlantı olmasa da ücret dengesizlikleri çalışanlarda motivasyon eksikliği yaratabilmektedir. Motivasyon faktörlerinin maddi ödüllendirmeden giderek yapılan işe ve işin yapılış biçimine doğru kaydığı görülmektedir. Ücretlendirme sistemlerinde görülen değişim sabit ücretlendirme, liyakat, kıdeme ve terfiye bağlı ücretlendirmenin yerini giderek performansa bağlı ücretlendirme (Performance Related Pay) ve geniş aralıklı (Broad Bandig) ücret skalalarının giderek daha fazla rağbet görmeye başlamasıdır.

Cengiz Coşkun / Erciyas Biracılık ve Malt Sanayii A.Ş. (EFES PİLSEN)
İnsan Kaynakları Müdürü

Ücret sistemimiz eşit işe eşit ücret prensibine göre yapılandırılmıştır. Kişinin şirketimize girmeden önce kendisine yapmış olduğu yatırımı da değerlendirilir. Ücret skalalarımız; Yönetim Kademesi, İdari ve Teknik personele ait skalalardır. Her skala yatay olarak derecelere, dikey olarak kademelere ayrılmıştır. Ücretlerimizin piyasa seviyesine duyarlı, enflasyon artışını korumalı olması temel prensibimizdir. Ücret zamları performans değerleme sistemi ile de ilişkilendirilmektedir. Ayrıca ölçülebilir olma koşulu ile beklenenin üzerinde başarı göstermiş olan elemanlara karşılığının verilmesi de ücret sistemimizin MOTİVE edici bir parçası olarak kabul edilir. Toplu İş Sözleşmesi kapsamı dışındaki personele İş Değerleme Sistemi uygulanır. Ücretlendirme bu sistemle ilişkilendirilmiştir. Ücret zamları, 1969 yılından beri Toplu İş Sözleşmeleri’ne geçerek iş değerleme kademelerine göre (işin değerine göre) farklı olarak uygulanmaktadır (eşit olarak değil).
Paylaş: