Bir Değişim Serüveni: Garanti Bankası

Garanti Bankası olarak 21 Haziran 1996, Cumartesi günü 50. Yılımızı Yedikule Hisarları’nda kutlamıştık. Gün boyu süren şenliklere Banka’nın tüm çalışanları katılmıştı. Melih Kibar’ın bestelediği özgün 50.yıl marşımızı, seslerinin “en az detone” olduğuna hükmedilen bizler sahnede söylemeye başlamıştık:

Beraber çalışmaya
Beraber başarmaya
Beraber kutlamaya
Daha iyiyi
En iyiyi aramaya
Garanti’yle
İkinci elli yılda
Hep beraber
Nice yıllara

Gözlerimi aşağıdaki yürekli, coşkulu, genç ve güzel insanların üzerinde gezdirirken, meslek yaşantımda bu anı hiç unutmamacasına belleğime yerleştirmeye karar verdim. Aşağıda, marş söyleyen insanlarla Garanti’yi yeniden yaratmıştık. Onlar gerçekten “bizim en önemli değerlerimiz”di. Yüreklerinin şarkısını dillere döken bu insanlar bir “başarı hikayesinin” gerçek kahramanlarıydı. Hepsini bir arada; başlarında şapkaları, yüzleri güneşten kızarmış, göğüsleri inip kalkarak marş söylerken görmek bana başarının elle tutulabilir en somut ve en sempatik kanıtı gibi geldi. O günden bugüne geçen bir yılda İnsan Kaynaklarının bir örgütün başarısına doğrudan etki yapabileceğini Banka olarak yaşamaya devam ediyoruz:

İnsan Kaynaklarını 21 Haziran’daki kaliteli, dinamik, kadrolara taşıyan neydi?
Garanti Bankası’nın özellikle 90’lı yıllar boyunca içinden geçtiği olağanüstü yoğun değişim sürecinde İnsan Kaynakları kendisini nasıl konumlamıştı, ne tür yeni norm ve değerlere ihtiyaç duymuştu?

Bankamızın özellikle son altı yıldır müşterisine, çalışanına, ortaklarına, topluma sunduğu hizmet ve ürünlere bakış açısı çok büyük boyutlarda değişime uğradı. Banka, misyonunu ve stratejilerini yeniden saptadı. Ülkemizde liderliği ve gelecekte de bir Dünya Bankası olmayı hedefliyor. Bu iddialı, hırslı, tutkulu yeniden yapılanmada Banka temelde üç başarı anahtarı kullandı:

• Kaliteli ve eğitilmiş insan gücü
• İleri teknolojiye yatırım
• Müşteri odaklı, kaliteyi gözeten, tartışılmaz değerlerine sıkı sıkı sahip çıkan, insanı en önemli değer kabul eden yepyeni bir yönetim anlayışı.

Yönetimdeki bu düşünce reformu, İnsan Kaynaklarını örgütün tarihinde ilk kez bu derece yaşamsal ve vazgeçilmez önemde bir boyuta taşıdı.
Ön plana çıkan;

1. Bankanın insan gücü
2. Bu insan gücünü yaratacak ve örgüte kazandıracak olan İnsan Kaynakları Birimi oldu.

Bankada 70’li ve 80’li yıllarda varlığını sürdüren, geleneksel kalıplara dayalı ve özlük işleri/idari ağırlıklı personel yönetiminin değişimi en önemli aşama idi. Çağdaş, performans danışmanlığı yapan, işteki başarıya ve insan ilişkilerine odaklı, yönlendirici ve eğitici bir birime geçişi hedefledik. Zaman zaman himayeci bir yaklaşımla performans göstergelerinden çok, kişilik özellikleri ile kıdeme ağırlık veren eski yaklaşıma rağmen Banka bugün de başarısının arkasında yatan çok önemli bir özellik varlığını kurumda hep korumuştu. Bu, çalışanların örgütlerine duydukları adeta koşulsuz sevgileri idi. Bu duygusal enerji 90’lı yıllarda başarma seferberliğine dönüşerek adeta mucizevi bir iklim yaratabildi.

Bunun yanısıra; banka adeta altı yıla sığdırdığı belki 20 yıl sürmesi gerekli değişim sürecini yaşarken, örgütün “her koşula rağmen mutlaka başarma” kültürü, tüm değişim proje ve atılımlarının katalizörü oldu.

Sonuçta; bankanın temel kültürü, değişime izin veren ve kolaylaştıran özellikleri, bu süreyi şaşırtıcı bir biçimde kısaltabildi.

İnsan Kaynakları Birimi değişime uyum evrimini nasıl gerçekleştirdi?

Öncelikle geleneksel personel müdürlüğü anlayışından uzaklaşıp insan gücüne performans desteği ve danışmanlığı veren bir ekip oluşturmayı hedefledik. Bankanın bu amaçlarına ulaşması için, destek veren, talimatları ve yaptırım araçları ile güç odağı değil; görevlerini delege eden, reaktif değil proaktif olan, sorunlara paylaşarak çözüm arayan ve ortakları ile proje yürüten bir rehber birim haline gelmeyi bilinçle tasarladık. Bu yepyeni “görev anlayışı” farklı bir felsefe gerektiriyordu. Bu çerçevede İnsan Kaynakları Biriminin tüm ekip üyeleri varlık nedenlerinin banka çalışanları olduğu gibi ilk bakışta çok basit gözüken ancak değişimin temelini oluşturan bir anlayışa yöneltildi. Onlara; banka personelini birimin müşterileri olarak algılayıp, kaliteli, güvenilir ve yeterli hizmeti, şefkat, empati ve adalet ile sunmaları gerektiği vurgulandı. İnsanların kaderlerini tayin etmenin sadece o insana ait olduğunu, bizim ancak kariyer planlamasında seçenekler getirebileceğimiz ve sadece Garanti’liler için en iyi hizmeti sunmamızın örgütte bulunma nedenimiz olduğu yıllar boyunca birim felsefemiz olarak gelişti. Bu farklı yaklaşımların ışığında İnsan Kaynakları eleman alımından başlayarak, yerleştirme, değerlendirme, yükselme, ücretlendirme gibi temel alanlarda önemli sistem değişiklikleri yarattı. Bu değişimde Bank of America’nın danışmanlık hizmetlerinden yararlandık.

Sistem değişikliklerinin özünde yükselmede rütbe gibi algılanan banka ünvanından, iş ünvanına geçiş, yükselmede kıdem değil, bir üst görevin gerektirdiği yeterli performans, ücrette de kıdeme değil, göreve ve başarıya odaklanma ilkeleri bize yol gösterdi. Bu çerçevede bankamızda hala eleman alımı ve yerleştirme süreci, görevlere dayalı olarak gerçekleştiriliyor. Görevin gerektirdiği profil çıkarılarak, gerekli niteliklerin saptanmasına yönelik sınav ve mülakatlar sürdürülüyor.

Performans değerlendirme ve geliştirilmesi, hedeflerle yönetim sistemini esas alarak, objektif ölçütlere dayanıyor.

Bankanın o yılki hedefleri, her görev tanımına göre standart hedef formları ile kişi bazına indirilerek dağıtılıyor. Kişi yöneticisiyle bu form üzerinde bir anlaşmaya vararak, bu hedeflere ulaşmak için aksiyon planlarını hazırlıyor. Bu hedefler somut, ölçülebilir ve ulaşılabilir olma özelliklerini taşımanın yanısıra kariyer planlamasına ışık tutacak niteliktedir.

Ücretlendirme, yükselme, kariyer gelişimi sisteminiz...

Ücretlendirme sistemimiz, görevi ve başarıyı (performansı) esas alıyor. Kıdem, artık en önemli belirleyici değil. Temel prensibimiz, benzer görevleri benzer bir şekilde ücretlendirmek ve piyasa duyarlılığımızı görev bazında geliştirmektir. Banka’da başarıyı ödüllendiren sistem adil ve teşvik edicidir.

Yükselme: İnsan kaynakları yeni sistem ile birlikte, kariyer gelişimi konusunda, belirleyici ve karar verici olmaktan çıkarak, yol gösterici, yönlendirici ve fırsat yaratıcı konumuna yerleşiyor.

Kariyer Gelişimi Sistemi, kişilerin kendi kariyer planlarını yapmalarını ve bu doğrultuda gereksinim duydukları bilgileri elde etmeleri için banka içi dışı eğitimlerle onlara destek olmayı amaçlıyor.

Bu nedenle, eğitim birimimizce çeşitli bankacılık dallarında süresi 6 ay ile 2 yıl arasında değişen, sınıf içi işbaşı kurslarından oluşan yeni bir sertifikasyon sistemi hazırlandı. Sertifikasyon programına katılmak, yükselmek, kariyer değiştirmek için şansı yükselten bir faktör olarak görülüyor. Herhangi bir sertifikasyon programının tamamlanmış olması, parasal bir ödül ile birlikte ilgili konuda kariyeri sürdürme ve geliştirme olanağı sağlıyor. Yükselmenin bazı, artık uzman müdür yardımcısı gibi banka ünvanları değildir.
Sistem tamamen ihtiyaçlar ve görev ünvanlarına dayalı olarak çalışıyor. Boş görevler sahip olunması gerekli bilgi, beceri ve özellikler ile birlikte tüm banka çalışanlarına duyuruluyor. Uygun adaylar arasından yapılan mülakat ile seçim sonuçlanıyor.
Bu geliştirilen sistemler bankanın yürüttüğü tüm projelere uyarlanıyor ve belli kalıpların içine hapsolmadan her projenin gereklerine göre farklılıkları yürürlüğe koyabiliyoruz.
İşte bu yeni felsefe ve sistemlerle bankamızın 50. yılını birlikte kutladığımız ekibe ulaştık. Bu tablo İnsan Kaynaklarının, geleceğimizin mimarlarını ve yeni başarılara götürecek gücümüzü Banka’ya kazandırdığımızın güvencesi...

Hazırlayan: Tuba İŞLEK Paylaş: