0
Öğrenen Organizasyon
Geçen sayımızda Öğrenen Organizasyonlar eğitimine ayrıntılı olarak Bernard Badoux ile yaptığımız söyleşide yer vermiştik. Bu sayımızda da seminer sonrasında katılımcılardan eğitimle ilgili görüşlerini bildirmelerini istedik. İki gün süren eğitimin sonunda Bernard Badoux ve katılımcılar bu semineri şöyle değerlendirdiler:VAROL CİVİL GENEL MÜDÜR Bankacılık sektörü diğer kesimlerden farklı, tema olarak insana dayanıyor. Hizmet sektöründe olduğumuz için, insana dayanan birşeyin de eğitim ile öğrenmeyi gerektirdiği düşüncesiyle yönetimsel anlamda seri birtakım seminerler planladık. Bunu yapmamızın amacı da bankanın dünyadaki gelişmiş modern teknikleri uygulamasıdır; çünkü zaman çok hızlı değişiyor. Bankacılık kesimi de çok hızlı değişen, gelişen bir kesim, bu nedenle yeni yönetim tekniklerini de çağa uydurmak için kurumu algılamak gerekiyor. O nedenle Badoux’u seçtik. Badoux da bu konuda oldukça deneyimli ve uzman bir kişi. Kendimizi iki gün için işten ayırdık ve ayrı bir dünyada biz neleri yapıyoruz, yeni teknikler nelerdir, hangilerini doğru ve hangilerini yanlış yapıyoruz kıyaslayalım diye düşündük.
EŞREF TAŞTOP GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
Bildiğimiz birçok şeyin tanımlarını öğrendik. Bir sürü kavramda anlaşmaya vardık. Bankanın yöneticileri olarak bu seminer bizler için çok faydalı oldu. Arkadaşlarımız oldukça katılımcıydı. Bu diğer eğitimlere göre daha farklıydı. Bernard Badoux, uzun bir sürecin gerekliliğinden bahsetti, biz buna hazırız, ama en önemlisi bunun içeriği konusunda bir çok kavramda anlaşmamızı sağladı. Yöneticiler için eğitim projesi üçlü bir eğitim. İlki çağdaş yönetim ile ilgili başladı. Bu öğrenen organizasyonlar, bir de önümüzdeki günlerde alacağımız ekip liderliği ve koçluk eğitimi olacak. Bu üç temel eğitim sonucunda çağın yönetimi, disiplinleri ile ilgili tüm arkadaşlar hem fikir olacaklar diye düşünüyorum.
GÜRAY SAŞIROĞLU - NAKİT YÖNETİMİ MÜDÜRÜ
Fikir olarak ‘Learning Organization’ bu çağda olması gereken bir şey. İşletmelerin bu kültüre sahip olması sürekli kendilerini yeniliyerek, yeniliklere ve öğrenilecek şeylere, kendi kendilerini veren bir sistem haline gelmesi açısından iyi bir eğitim konusuydu. Önemli olan ise, bunun ne kadar uygulanacağı. Tabi, bunun uygulanırlılığının kontrolü de hemen anlaşılabilecek bir şey değil. Bunu zaman gösterecek.
BERNARD BADOUX
MD CONSULTING SA YÖNETİCİ DİREKTÖRÜ
Buradaki esas soru çalışma yerini eğitim kursuna nasıl dönüştürebileceğimiz ve böyle bir eğitim örgütlendiği zaman neyi gözönünde bulunduracağımız. Bu tür organizasyonlarla, ileride eğitimin konumu ve çalışma yeri ile bir köprü kurabilme olanağına erişilebilir. Onun için önemli olan; bu öğrendiklerimizi pratikte nasıl değerlendireceğimizdir. Öğrendiklerimizi uyguladığımız zaman aldığımız eğitim bize olumlu bir yatırım olarak geri dönecektir.
PERFORMANSIN ZİRVESİNDEKİ YÖNETİCİ
TONY BUZAN
26 27 MAYIS,1997 LÜTFİ KIRDAR ULUSLARARASI KONGRE VE SERGİ SARAYI
Tony Buzan’a bir beyin uzmanı demek yanlış olmaz. Dünyanın dört bir yanında yöneticilere, en önemli kaynaklarının beyin olduğunu anlatmaya çalışıyor. Beyni ve onun su yüzüne çıkmamış potansiyellerini bir rekabet avantajı haline getirmenin yollarını gösteriyor. Hafızayı, zekayı, yaratıcılığı ve analitik düşünme yeteneğini geliştirme, okuma hızını ve konsantrasyonu arttırma, Buzan’ın verdiği seminerlerin içeriğini oluşturuyor. Zihin haritası yönteminin yaratıcısı Buzan, aralarında BP, 3M, Digital, Boeing, Rank Xerox, Hewlett Packard’ın olduğu bir çok şirkete danışmanlık yapıyor.
Management Centre Türkiye’nin düzenlediği seminerde, Tony Buzan’la tanışmamız, onun tanışmalar ve karşılaşmalar üzerine konuştuğu sırada gerçekleşti. Bizimkisi uzaktan bir karşılaşmaydı ve o, insanların birbirlerinden kaçarak, uzaklaşarak tanıştıklarını söylüyordu: “Beş kişinin birbirleriyle tanıştığını düşünün. Aslında birbirleriyle tanışmıyorlar, içlerine kapanıyorlar.” Evet, iş yaşamında her sene yüzlerce insanla tanışıyor, önemli bir kısmının ismini unutuyor ve bir daha ki karşılaşmalarda zor anlar yaşıyoruz.
Tony Buzan, “Beş yaşındaki çocukların tenefüste olduğunu düşünün. Onlara tepeden baktığınızda adeta bir arı kovanı göreceksiniz” diyor. “Fakat, yıllar sonra göreceğiniz şey, birbirleriyle karşılaşmamak için çaba harcayan insanlar. Tanışırken beş yaşındaki çocuklar gibi olun ve bütün duyularınızı tanıştığınız kişiye açın.” Buzan, “Tanıştığınız kişi hakkında elinizden geldiğince çok şey öğrenmeye çalışın, bu hatırlamanıza yardımcı olacaktır.” dedikten sonra ekliyor; “Her seferinde bir kişiyi daha tanımayı kendinize amaç edinin.”
Buzan, seminerin ikinci günü boyunca, beyin haritaları, beyin hücrelerinin özellikleri, hızlı okuma ve çağrışım teknikleri üzerine konuşuyor. Bu arada insanlar, kahve aralarında birbirleriyle tanışıp, isimleri akıllarında tutmak için büyük çaba harcıyorlar. Seminer’in yapıldığı yer bir arı kovanına dönüşüyor.
YÖNETİCİLER OLMADAN YÖNETMEK
RICARDO SEMLER
3 HAZİRAN,1997 / CONRAD OTEL
Ricardo Semler’i tanıyabilir miyiz?
Gençliğinde gitar çalmış, Hukuk eğitimi almış, 38 yaşında Brezilya doğumlu bir işadamıyım. Bu özelliklerde biri olarak da işadamı olmaya hiç niyetim yoktu. Ancak 27 yıl önce babamın kurmuş olduğu işi üzerime almam gerektiği için işadamı oldum. 1981 yılından beri de SEMCO’nun başkanıyım. Bu süre içinde hayata bakış açımda çok birşey değişmedi. Örneğin; hala seyahat etmeyi çok seviyorum.
Semco’nun yönetim sistemi sıradışı bir sistem. Semco neden böyle bir sistemi tercih etti. Bu sistemi yerleştirirken karşılaştığı ana problemler nelerdi?
Aslında bizim sistemimiz alternatif yönetim sistemi olarak adlandırılabilir mi, çok emin değilim. Bizimkisi galiba çalışma sürecine farklı bir yaklaşım, farklı bir bakış açısı getiriyor. Başlangıçta böyle bir yaklaşımı seçmemin nedeni benim yaklaşımımdan kaynaklanıyordu. Hem de Semco o zamanlar ciddi problemlerin içine sürükleniyordu. Şirket 1981’de iflasın eşiğindeydi. Yönetim askeri bir hiyerarşiye benziyordu; kararlar gecikiyordu, kurum içi iletişim sıfırdı. Bu yönetim yapısının sadece daha çok problem yaratabileceğini düşündük. Bunun üzerine şimdi uyguladığımız yönetim anlayışı belirdi.
Karşılaştığımız en önemli problem ise, insanları bu yaklaşımın onlar için olacağına inandırmaktı.
Geçiş sürecini anlatabilir misiniz? Semco organizasyon ve çalışma yapısını nasıl değiştirdi?
Bu işleyişi yerleştirmemiz oniki yılımızı aldı. İnsanların alışması için daima onları teşvik ediyorduk. Aksi takdirde iflas edecektik. Organizasyon yapısı son şeklini alıncaya kadar çok zaman aldı. Gereksiz bütün yönetim seviyelerini çıkardık. Şu an sadece üç yönetim seviyemiz var. Bunun esas açıklaması, çalışanlarımıza sorumluluk sahibi yetişkinler olarak davranmak istememizdi. Herşey temiz ortak duygu üzerine oturtulmuştur. Ve bu da oldukça iyi işliyor gibi görünüyor.
Ricardo Semler’in bu değişimde misyonu neydi?
Şayet bunu bir sistem olarak kabul edersek ben bu sisteme inanan insandım. Bu değerlerin sahipliğini üstlendim, paylaştım ve insanlarla tartıştım.
Türk yönetici ve çalışanlarına önerileriniz nelerdir?
Semco’nun iş anlayışının ideal olduğunu öneremem. Daha önce de söylediğim gibi, bu sadece alternatif bir yöntem. Türk yönetici ve işadamları arasında buna benzer birçok fikre sahip olanlar olabilir. Söyleyebileceğim şu ki; biz sadece para kazanmak değil, iş yerindeki insan değerlerinin gelişiminde fayda sağlamak istiyoruz. Ve sanırım bunda da başarılı oluyoruz.
ORGANİZASYONLARI YENİDEN YARATMAK
RICHARD T. PASCALE
5 6 HAZİRAN,1997 LÜTFİ KIRDAR ULUSLARARASI KONGRE VE SERGİ SARAYI
Management Centre Türkiye’nin düzenlediği seminerin konuşmacısı Richard T. Pascale’dı. “Organizasyonları Yeniden Yaratmak” konulu seminerde Pascale, her geçen gün yeni rekabet biçimlerinin firmaları tehdit eder hale geldiğini vurguladı. Microsoft Yazılım Şirketi’nden örnek veren Pascale, Bill Gates’in küçük bir şirketi devralarak online bankacılık sistemine geçmeyi düşündüğünü, Microsoft’un Amerika’da altmış milyon kullanıcısı olduğu hesaba katılırsa, bunun altmış milyon müşteri anlamına geleceğini, perakende bankacılık sistemini iflasa sürükleyecek böyle bir projeye Federal Hükümet’in sıcak bakmadığını belirtti. Her pazarda geleneksel oyuncular olduğuna değinen Pascale, bu geleneksel oyuncuların tabandan gelen devrimciler tarafından tehdit edildiğini, örneğin; Boeing firmasının 3 boyutlu video konferans sistemini kendisini tehdit eden bir rekabet unsuru olarak gördüğünü vurguladı. Pascale daha sonra, bu tür yol ayrımlarında organizasyonların ihtiyaç duyduğu transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğine, organizasyona sürekli bir canlılık getirmenin önemine, değişimin önündeki olası engellere değindi. Pascale’ın altını çizdiği diğer bir önemli nokta, bir örgütün ne yaptığıyla, ne olduğu arasındaki fark. 1950’lerden günümüze kadar gelen değişik birçok yönetim tekniğinin ‘yapmak’ fiili üzerinde odaklandığını belirten Pascale, önemli olanın bir organizasyonun yapısını değil varoluş şeklini değiştirmek olduğunu söyledi. Pascale’a göre bu, organizasyonların gelişimini engelleyen yargı, düşünce ve inançların aşılması anlamına geliyor.
Şirket, Zaman, Yaşam Yönetimi
3 Haziran 1997 The Marmara Oteli İstanbul
Verimlilik, yani hedefler saptamak ve kaynakların en uygun kullanımıyla bunlara ulaşmak, yönetim faaliyetlerinin odak noktası olmuştur. Verimliliğin sürecinin insanda başladığını, verimliliğin arttırılması için oluşturulan zemini yani şirketin zaman kültürünü yaratanın da birey olduğunu vurgulayan Moller, verimlilikte üç fonksiyonun; zaman, diğer insanlarla ilişkilerimiz ve kalitenin önemine değindi. Moller’e göre “Verimlilik kaynakları optimum kullanmaktır. Önemli olan doğru şeyleri, daha iyi ve daha hızlı yapmaktır. “
Moller “Zaman nedir?” sorusunu şöyle yanıtlıyor.
Herkes bilir, ama zamanın ne olduğunu anlatamaz.
Zaman özneldir, objektiftir, mevsimlerin değişimidir.
Zaman yaşamdır. Çok önemli bir kaynaktır.
Zaman çok değerlidir.
Zaman varoluşun esas nedenidir.
Zaman planlaması hedeflere göre oluşturulmalı. Kollektif zaman planı yapmalısınız. Zaman bazlı şirket olmak istiyorsanız sadece kendinizi planlamanız yeterli değil, ekibinizin zamanını da programlamalısınız. İnsan ne kadar organize olursa o kadar yaratıcı olur gerçeği de hiçbir zaman unutulmamalıdır.
Amaç, vizyon ve zaman üçgeni arasında bir köprü kurmak gerekiyor. Günlük, haftalık, aylık ve yıllık planlarınız olmalı.
Kendinize yeşil ve kırmızı zamanlar yaratmalısınız ki, önemli şeyleri yapmaya vaktiniz olsun.
Kalitede İnsan Boyutu
5 Haziran 1997 The Marmara Oteli İstanbul
Moller, kalite konusunun günümüze kadar ürün ve hizmetlerin teknik özellikleri açısından incelendiğini, ama aksine kalite kapsamı içinde ürün ve hizmetin değerlendirilmesinin doğru olacağını belirtti. Kalite uygulamalarının başarısız olmasının temelinde yatan nedenin, değişimin zamanlamasındaki hatadan ve yanlış uygulanmasından kaynaklandığını, çünkü değişimin uygulanması için insandaki değişikliklerin görülmesi gerektiğini ve başarılı kuruluşların temelinde de insan faktörünün ön planda tutulduğunu söyledi: Kaliteyi içteki ve dıştaki tüm müşterilerin talep ve beklentilerinin karşılanması olarak tanımlayan Moller, kalitenin yükseltilmesi ve doğru şekilde gerçekleşmesi için insan faktörüne odaklanılması gerektiğine değindi. Bu noktadan hareketle yönetimin ana prensiplerini mutlu personel, mutlu müşteri ve kazanç olarak sıraladı. Bu temel kavramların, bir organizasyonda yönetim, takım seviyesinde ve kişisel seviyede iyice anlaşılması gerektiğini belirtti.
Kendimiz için bir dip not olarak kullanacağımız kısa ve öz tanımlamalar yaptı:
*Çalışanlar kendi kişisel garantilerini verdikleri zaman müşteriler kurumlara daha fazla güven duymaktadır.
*Kendi katladığınız bir paraşütle atlamak ister misiniz? Başkaları sizin katladığınız paraşütle atlamak ister mi?
*Verdiğiniz garantilere başka insanlar güvenebilir mi?
*Kişisel garanti hem kaliteye yönelik bir tutumdur, hem de kaliteyi garanti altına alan yöntemlerdir.
*Ödüllendirilen şey yapılmış demektir.
*Siz elemanlarınızı öne alın, onlar da müşteriyi öne alır.
*Yönetim sadece yönetenler için değil, herkes içindir.
*Ne zaman değişmek gerek sorusunun cevabı gerekmeden önce olmalı.”
İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği (İN.KA.DE.) İnsan Kaynakları ve Üniversite konulu etkinliğini 20 Haziran 1997’de İstek Vakfı Acıbadem Salonlarında gerçekleştirdi.
İş dünyasından konuyla ilgili uzman, akademisyenler, üniversite öğrencileri ve basının katıldığı etkinlikte İstek Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı Bedrettin Dalan, Yeditepe Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Ahmet Serpil, Uludağ Üniversitesi Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Ali Yaşar Sarıbay, Dokuz Eylül Üniversitesi Kamu Yönetimi Bölüm Başkanı Prof. Dr. Alpay Ataol ve İstanbul Bilgi Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Asaf Savaş Akat konuşmacı olarak yer aldı.
İlk bölümde; Prof. Dr. Ahmet Serpil insan kaynaklarının gündeme gelmesindeki çıkış noktasının ekonomideki kumandanın tüketicide olmasından kaynaklandığı vurgulayarak bu konudaki görüşlerini belirtti. Bedrettin Dalan ise; Türkiye’nin kısır bir döngünün içinde bulunduğunu, buna çözüm olarak da en önemli kaynağımız olan insanı yeniden şekillendiren ve düşünen insan yetiştiren bir eğitim sistemiyle aşılabileceğini dile getirdi. İlk bölümün son konuşmacısı Prof. Dr. Ali Yaşar Sarıbay, üniversitelerimizde insan israfı olduğuna, bu konuda çözüm üretilmediğine ve üniversitelerde kurumsallaşmanın yeniden gözden geçirilmesi gerektiğine değindi.
İkinci bölümün ilk konuşmacısı Prof. Dr. Alpay Ataol insan kaynakları yönetiminin gelişmesi, işlevleri, çağdaş insan kaynakları yöneticisinin sahip olması gereken özellikler üzerinde durarak, insan kaynakları yönetimindeki değişikliklerin üniversite yönetimi, öğrenci nitelikleri, öğrenciye (Yönetici adayı) kazandırılan bilgi ve becerileri, ders içerikleri ile ders işleyişi yöntemlerinde de olumlu bir değişiklik yarattığını belirtti. Prof. Dr. Asaf Savaş Akat, modern toplumlarda bireysel yeteneklerin tek başına birşey ifade etmediğini, profesyonel anlamda organizasyon yönetiminin önem kazandığını vurgulayarak, üniversitelerimizde insan kaynakları yönetimi uygulamalarında özellikle kalite konusunda sorunlar olduğunu dile getirdi. Prof. Dr. Akat, yükseköğretimde başlayan rekabetin üniversitelerdeki kaliteyi yükselteceğini, eğitimdeki yanlış sistemlerin (Zorunlu eğitimin beş yıl olması, yükseköğretim sınav sistemi, burs sistemi vb.) olumsuz sonuçlar doğurduğunu da sözlerine ekledi.
Etkinliğin ikinci bölümünün sonunda katılımcılarla birlikte oluşturulan çalışma grubunda günün bir değerlendirmesini yapan İN.KA.DE. yetkilileri, önümüzdeki günlerde Derneğin toplantılarının devam edeceğini belirttiler.
İN.KA.DE. Tel. 0216 369 22 02
