0
Seçme ve yerleştirme sürecini zirveye taşıdık
HRdergi tarafından bu yıl dördüncü kez düzenlenen Seçme ve Yerleştirme Zirvesi, 250’nin üzerinde İK profesyoneli ile danışmanı ve 150’nin üzerinde farklı firmayı bir araya getirdi. Zirvede söz alan tüm konuşmacıların işaret ettikleri en kritik nokta; seçme ve yerleştirme süreçlerinde İnsan Kaynakları’nın şirketlerdeki konumunun artık “pozisyon dolduran” değil “doğru kişiyi doğru işe doğru zamanda alan” ve yetenekleri yöneten bir departman olması zorunluluğuydu. Seçme ve yerleştirme süreçlerinde birer yıldız avcısı olması gereken İK yöneticilerinin bu süreçte yaşadıkları sıkıntıları ve çözüm önerilerini birbirleriyle paylaştıkları bu zirvede sadece Türkiye’nin değil dünyanın da en beğenilen şirketlerinin temsilcileri “yıldız avcılığı” serüvenlerini ve yetenek yönetim stratejilerini katılımcılarla paylaştılar.
En beğenilenler, en iyileri nasıl seçiyor?
Zirve, HRdergi Genel Yayın Yönetmeni Ülgen Özmen’in moderatörlüğünü üstlendiği “En Beğenilen Şirketler ‘En İyiler’i Nasıl Seçiyor?” başlıklı panelle başladı. Panelde ilk sözü The RitzCarlton, İstanbul İK Direktörü Neş’e Tanyolaç aldı. Tanyolaç, The RitzCarlton, İstanbul olarak 210 kişilik bir ekiple 2002 yılının Ekim ayından beri hizmet verdiklerini belirtirken çalışan devir hızının çok düşük olduğuna değindi. Kişilerin yetenekleri doğrultusunda çalışma prensibinin The RitzCarlton’a katma değer yarattığını ifade eden Neş’e Tanyolaç, sorulu cevaplı mülakat tekniği olan QSP ile işe alımlarda kişilerin yetenek profilini ölçtüklerini vurguladı.
Tanyolaç, eleman seçme yerleştirme süreçlerinde “olmayanı koymaya çalışmak yerine içeride var olanı dışarıya çıkartmak” ve “zayıf yönleri düzeltmeye çalışmak yerine kuvvetli yönleri geliştirmek” odaklı stratejileri hayata geçirdiklerinin altını çizdi. Neş’e Tanyolaç, bazı davranışların öğrenilebileceğini ancak yetenek, beceri ve bilgi gerektiren bazı davranışların sonradan öğrenilemeyeceğini söyledi.
Çalışanların başarılarıyla şirket kazancı arasındaki doğru orantıya dikkat çeken Tanyolaç, bu orantının doğru oluşması için çalışanın ne istediğini bilmek gerektiğinin ve çalışanın da kendisinden ne beklendiğini bilmesinin çok önemli belirtti. Çalışanın takdir edilmek, kendine değer verildiğini görmek ve yetenek yönetiminin önemsenmesini istediğini ifade eden Neş’e Tanyolaç, çalışanın şirket ana hedeflerini ve bu hedefler dâhilinde kendi işinin nerede olduğunu görmek istediğinin de altını çizdi. Tanyolaç, tüm bu talepler doğrultusunda da geribildirimin devreye girdiğini; çalışanın işe başvurduğu andan itibaren kendisiyle ilgili geribildirim isteğinin de göz ardı edilmemesi gerektiğini söyledi. Bu talepler ve geribildirimlerin çalışan ve şirket arasındaki duygusal bağlılığı arttırdığını belirten Neş’e Tanyolaç, “Çalışanlar şirketlerini değil yöneticilerini terk ediyor” sözleriyle de çalışan ve yönetici arasındaki ilişki yönetiminin aslında müşteri memnuniyetini beraberinde getiren bir çalışan memnuniyeti tablosu çizdiğini ifade etti.
Zirvede Efes Pilsen’in seçme-yerleştirme sürecini anlatan isim, Efes Pilsen İstanbul Bira Fabrikası İK Müdürü Bekir Annaç oldu. Annaç, İK’nın tüm hedefinin çalışan bağlılığını yaratmak olduğunu söyledi ve bunu Efes Pilsen olarak nasıl gerçekleştirdikleri hakkında bilgi verdi. Stratejik personel seçimi, kariyer planlama, iş değerleme ve performans yönetiminin kilit önemine değinen Annaç, tüm bu süreçleri farklı bölgelerdeki farklı kişiler arasında adaletli ve yaygın bir sistem dahilinde gerçekleştirmenin zorluklarının da altını çizdi ve katılımcılara Efes Pilsen İK süreçlerinin detaylarını aktardı.
Personel seçimi ve kadro planlaması süreçlerini “anadolukariyerim” portalı üzerinden gerçekleştirdiklerini belirten Annaç, insan odaklı olma, bilgiye öncelik verme, eyleme yönelik olma ve inisiyatif kullanabilme faktörlerinin seçimlerde temel kriterler olduğunu vurguladı. Annaç, yöneticilerin bu portal üzerinden eleman seçimi ihtiyaçlarını belirledikten sonra İK’nın devreye girdiğini ve bu süreci yönettiğini belirtti. Kariyer planlamanın performans değerlendirmeyle çerçevelendirildiğini ifade eden Annaç, buradaki amaçlarını; mevcut yetkinlikleri geliştirmek, farklılık kazandırmak, eğitim sağlamak (gerekirse yurtdışında eğitim veya master) olarak sıraladı. İş değerleme konusunda yaptıkları projeden de bahseden Bekir Annaç, özellikle ücret yönetimi konusunda çok merkezli şirketlerde büyük risklerin söz konusu olduğunu, fakat Efes Pilsen bünyesinde bulunan 17 merkezde bu sorunu aştıklarını söyledi.
Annaç, iş değerleme süreçlerinde kişinin bilgi düzeyini ölçtükten sonra problem çözme yetisine ve sorumluluk düzeyine bakılarak koltuk puanı bulunduğunu anlattı. Son olarak performans yönetimini “tanıma ve takdir yönetimi” olarak tanımlayan Bekir Annaç, “üzerinde çalıştığımız değer ‘insan’ olduğu için bu nedenle süreç zor, bir o kadar riskli” diyerek motivasyonun önemine de vurgu yaptı.
Panelde söz alan isimlerden biri olan DHL Türkiye Ücretlendirme ve Sosyal Haklar Müdürü Sezar Karayusuf, konuşmasında DHL’in Stratejik İşgücü Yönetimi konusunda bilgiler aktardı. DHL İK olarak vizyonlarını; “yetenekleri DHL organizasyonuna çekmek, seçmek, geliştirmek, motive etmek ve DHL organizasyonunda tutabilmek” olarak tanımlayan Karayusuf, doğru kişilerin, doğru zamanda seçilip doğru pozisyonlarda çalışmasını amaçladıklarını belirtti. Karayusuf, bu amaçlarını da Sokrates’in “Hiçbir iş yapmayan adam boş oturuyor demektir. Fakat kendi yetenek ve bilgisinden daha aşağı bir işte çalıştırılan adam da en az onun kadar boş oturuyor demektir” sözleriyle özetledi.
Yanlış seçimlerin şirketlere yaşattığı zararları gösteren araştırma sonuçlarını da katılımcılarla paylaşan Sezar Karayusuf, İngiltere’de en iyi 350 firmanın yanlış işe alımdan dolayı yılda 2 milyar pound kaybettiğinin saptandığını söyledi. Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre şirket yöneticilerinin yüzde 65’inin, firmalarında liderlik pozisyonlarında bulunan kişilerin yetkin olmadığı kanısında olduğunu sözlerine ekleyen Karayusuf, tüm bu yanlışlardan hareketle DHL bünyesinde nasıl bir seçim ve kariyer yönetimi süreci gerçekleştirdiklerini anlattı. İlk olarak personel talep formlarının İK’ya ulaşmasıyla başlayan sürecin veritabanı kontrolü, sınav, vaka çalışması, görüşmeler ve teklif aşamalarından geçtikten sonra kişinin değerlendirme süresi sonu değerlendirmesiyle sonlandırıldığını ifade eden Sezar Karayusuf, işe alımlarında önceliği şirket içi geçişlere tanıdıklarını vurguladı.
Sezar Karayusuf, DHL Eleman Seçim kriterlerini; firma kültürüne uygunluk ve pozisyona uygunluk olarak sıraladı. Karayusuf ayrıca, seçim sisteminin etkin olabilmesi için her adaya eşit davranılmasını öngören eşitlik ilkesini ve görüşmeyi yapanların ve adayların, işe alım sisteminin değerine ve önemine inanıyor olmasını öngören inanç/güven ilkesiyle hareket ettiklerine değindi. Seçim sonunda çalışan için kariyer planlama ve gelişimi serüveninin başladığını belirten Karayusuf, bu süreçte en önemli faktörün “mentör”lük olduğuna vurgu yaparak çalışanlar arasında hiyerarşik kanallar olmaksızın bilgi ve deneyim paylaşımlarını baz aldıklarının altını çizdi.
Günün ilk panelinde son sözü alan kişi 22 yıllık deneyimi, 30 binin üzerinde gerçekleştirdiği eleman yerleştirme ve yaptığı 6 binin üzerinde mülakatla dikkat çeken Eczacıbaşı Holding İK Koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak oldu. Taktak konuşmasında deneyimli bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak dünden bugüne deneyimlerinden ve Eczacıbaşı’nın seçme yerleştirme süreçlerinden bahsetti.
Bir İK yöneticisi olarak en son outsource etmek isteyeceği sürecin “seçme-yerleştirme” olacağını belirten Taktak, bu sürecin evlilik sürecine eşdeğer olduğunu ifade etti. Tıpkı evliliklerde olduğu gibi eleman seçimlerinde de, uzun ve sağlıklı bir beraberlik için süreçten önce her iki tarafın birbirini tanıması ve birbirinden beklentilerini iyi saptamaları gerektiğine vurgu yapan Ülkü Feyyaz Taktak, “doğru” kavramının kişisel bir olgu olduğuna da dikkat çekti.
Taktak, “Bir kurum veya pozisyon için ‘doğru’ olan bir kişi, başka bir kurum veya pozisyon için ‘yanlış’ olabilir; doğruları yöneticinin, kurumun ve çalışanın beklentileri belirler” diyerek tüm İK sisteminin kişinin ve kuruluşun geleceği için doğru kişiyi doğru işe yerleştirme üzerine yapılandırıldığını belirtti. Eleman seçme-yerleştirme sürecinde İnsan Kaynakları profesyonellerinin sorumluluğunu; en güncel, bilimsel ve gerçekçi verileri ilgili yöneticiye sunmak olarak tanımlayan Ülkü Feyyaz Taktak, Eczacıbaşı olarak hiçbir ayrım yapmaksızın fırsat eşitliğini temel alan seçme-yerleştirme prensibini uyguladıklarını ifade etti. Taktak, Eczacıbaşı Holding ve holding bünyesindeki tüm grup şirketlerinde İK vizyonunu “en iyi İK uygulamalarıyla desteklenen mükemmel bir İK sistemi oluşturmak” olarak belirlediklerini söyledi ve ekledi: “Mükemmel kavramı siz yaklaştıkça sizden uzaklaşır ve mükemmellik ulaşılamayandır. Her zaman daha iyisi vardır. Eczacıbaşı’nda çalışmaya aday birinin; global düşünebilen, innovasyona ve değişime açık, eğitimli, kendini ve şirketi geliştirebilecek, paylaşımcı ve insan yönetmeye yatkın olması gerekir.”
Eczacıbaşı’daki seçme-yerleştirme süreçleri hakkında da detaylı bilgiler aktaran Taktak, ilk olarak topluluk içindeki süreci anlatırken ilginç bir detaya dikkat çekti: “Tüm eleman ihtiyaçları ilk olarak grup bünyesinde duyurulur. Grup çalışanları hiçbir kısıtlama ve onay olmaksızın bu pozisyonlara başvurabilir ancak değerlendirme olumlu sonuçlandığı takdirde üst yöneticisinin bundan haberi olur. Bu durumda yöneticinin hayır deme şansı olamaz”. Ülkü Feyyaz Taktak, ön görüşmeyi takiben istisnasız uygulama matriksi yapıldığını, tüm bu süreçte bilgi toplamaya yönelik testler, mesleki ve kişilik envanteri testleri, simülasyonlu mesleki yetkinlik testleri gibi eleyici verileri ve mülakata hazırlayıcı verileri temel aldıklarını belirtti.
İş hayatındaki başarıların duygusal zekaya (EQ) bağlı olduğunu söyleyen Taktak, bu doğrultuda Eczacıbaşı olarak kişilik envanteri testlerini uyguladıklarının altını çizdi. Ülkü Feyyaz Taktak, son olarak, seçme-yerleştirme süresinin uzunluğundan bahsederken şunları söyledi: “Eğer farkı yaratan ‘insan’sa seçim süresi uzun olabilir.”
Süreçteki kritik hatalar ve Ülker uygulaması
Ülker İnsan Kaynakları Yöneticisi Bahattin Aydın da, “Doğru Bir İşe Alım Süreci için Düşünmemiz Gerekenler ve 16 Kritik Hata: Bir Uygulama Örneği Olarak Ülker İşe Alım Süreci” başlıklı sunumuyla zirvede yer alan isimlerden biri oldu. Kurum kültürüne uygun, fakat performansı düşük çalışanlar konusunu irdeleyen Aydın sunumuna her İK yöneticisinin ve şirket yöneticisinin üzerinde düşünmesi gereken sorularla başladı:
• Performans gösteremeyen ama takımınızla çok uyumlu olan insanlarla yollarınızı ayırmak durumunda kaldınız mı?
• Çıkış mülakatlarında “şirketimi çok seviyorum ama artık burada kalamam” diyen kaç yetenekle vedalaştınız?
• Aylar geçmesine rağmen yüksek potansiyellerini performansa dönüştüremeyen çalışanlarınız oldu mu?
• Şirketinizden çıkardığınız eski çalışanlarınızın yeni firmalarında harikalar yarattıklarını duyunca neler hissediyorsunuz?
İşe alma maliyetlerinin yüksek olduğunu ama yanlış pozisyona yanlış kişiyi almanın maliyetinin daha da yüksek olduğunu ifade eden Bahattin Aydın, bu kayıp maliyetleri; “eğitim ve geliştirme maliyeti, çalışan tarafından yapılan hataların maliyeti, ücret, işe alım maliyeti ve daha iyi elemanı alma fırsatı kaçırma maliyeti” olarak sıraladı. Hedefin, tüm potansiyelini işine aktaracak doğru kişiyi almak olduğunun altını çizen Aydın, Ülker’de bu hatayı yapmamak adına seçim süreci verimliliği matriksini uyguladıklarını belirtti. Aydın yüksek performans için yetki, görev tanımı, hedef belirleme, yetkinlik, motivasyon ve amaçlanan sonuç kriterleri çerçevesinde kişinin yapabilme yeterliliğini bilmek gerektiğine de vurgu yaptı. Bahattin Aydın, sunumunda işe alım sürecindeki 16 kritik hatayı aşağıdaki gibi sıraladı:
İlk görüşten etkilenmek
Referanslara inanmak
İstekliliği göz ardı etmek
Adaylara inanmak
Yeteneği hafife almak
Zıtlık etkisi
Başarıya inanmak
Sohbet düzeyini aşmayan mülakatlar
Gideni aramak
Abartılı beklentiler
Kurum kültürü miti
Politik endişeler
Yöneticilere inanmak
Önyargılar
Benzerlik etkisi ya da her mülakatçı adayda kendini aramak
Panik işe alımlar
Seçme-yerleştirme süreçlerinde İnsan Kaynakları yöneticilerinin rolünün, buzdağının görünmeyen kısmını keşfetmek olduğunu belirten Aydın, bilgi-beceri-tutum dahilinde duygusal faktörleri anlamak gerektiğini ifade etti. Ayrıca potansiyel ve performans ikileminin yaratacağı sorunsalın İK yöneticilerini yanıltabileceğini de önemle vurgulayan Bahattin Aydın, her çalışanın potansiyeli ve pozisyonu arasında kariyer üstünlüğü açısından fark olması gerektiğini, çünkü bu farkın motivasyonu artırabileceğini söyledi. Aydın’ın sunumunda değindiği kritik noktalarda biri de, şirketlerin kurum kültürüne uygunluk altında hep aynı tipten insanları işe almaları ve farklılık unsurunu yok etmeleri konusuydu.
Coca-Cola tadında kariyer
Zirvede Coca-Cola uygulamasını paylaşan isim, Coca- Cola İçecek Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Kaan Böke oldu. Böke, “Coca-Cola Tadında Kariyer” olarak tanımladığı işe alım süreçleri ve kariyer yönetimi süreci hakkında katılımcılara bilgi verdi.
Coca-Cola Kariyer ve Gelişim Sistemi içerisinde seçme-yerleştirme, eğitim ve geliştirme, değerlendirme, kariyer ve gelişim yönetimi adımlarını takip ettiklerini belirten Kaan Böke, bu aşamaların herhangi birinde oluşabilecek bir sorunun tüm süreci biterebileceğine işaret etti. Böke, organizasyonlardaki gelişim hakkında geçmiş ve bugün değerlendirmesi yaparken dünkü küçük pazar ve sınırlı rekabete karşın bugün gelişen/değişen pazar ve zorlu rekabet olduğunu söyledi. Böke, ayrıca bugün artık görev odaklı hiyerarşik yapı içinde yapılan iş ve iş tanımının değil, esnek ve matris organizasyonlar dahilinde rol odaklı işin gerektirdiği yetkinliklerin ön planda olduğunu ifade etti.
Kaan Böke bu konuda son olarak şunları söyledi: “Geçmişte, ‘İş doğru yapıldı mı?’ diye sorulurken, ‘Bugün doğru kişi doğru işte doğru zamanda görevlendirildi mi?’ diye soruluyor. Geçmişte ifade edilen ‘İşini doğru yapan yeterince gelişmiştir’ sözünün yerini ‘Gelişim süreklidir. Çalışanlar geliştikçe organizasyonun iş yapma becerisi gelişir’ almıştır”.
Coca-Cola’daki yeni eleman alımından üst düzey yöneticiliğe kadar olan seçme-yerleştirme sürecini “yeni mezundan lidere” olarak sunan Böke, bu süreçte yaptıkları uygulamaları, sınavları, simülasyonları ve kullandıkları kaynakları anlattı. Yanlış seçim sonucunda boşa giden eğitim ve geliştirme maliyeti, yeniden seçme ve yerleştirme maliyeti ve verimlilik kaybıyla sonuçlanan yüksek işgücü devrine dikkat çeken Böke, bu konuda ASTD ve Gallup’un yaptığı araştırmaların sonucunu katılımcılarla paylaştı. Bu araştırmanın sonucuna göre, işgücü devir oranı maliyeti çalışanın 1 yıllık brüt maaşının 1,5 katı. İşgücü devir oranı sonucunda, geride kalan çalışanlar için demotivasyon oluşuyor ve şirket imajı zarar görüyor.
Seçim, terfi ve rotasyon sürecinde yaşanan zorluklar konusunda da deneyimlerini aktaran Böke, Coca-Cola’da kariyer geliştirmede Entegre Değerlendirme Sistemi olan 3P (Potansiyel-Pozisyon-Performans üçgeninden oluşan) sistemini sıkı bir şekilde uyguladıklarının altını çizdi. Feedback Intensive Program ve yıllık değerlendirme süreçlerine de değinen Kaan Böke, organizasyonun sürekliliğini sağlamak ve çalışanlara gelişim fırsatları sunmak amacıyla sürekliliği olan yetenek yönetimini baz alan “Kariyer Gelişim Yönetimi Sistemi” kurduklarını belirtti. Böke, kariyer geliştirme yönetimi sonucunda yönlendiren, geliştiren, karar verebilen, sonuç üreten Coca-Cola liderleri yetiştiğini ifade etti.
Stratejik İK yaklaşımının sürece yansıması
Zirvede Johnson & Johnson Medical Türkiye İK Müdürü ve Yönetim Kurulu Üyesi Bahar Ulusal da deneyimlerini ve uygulamalarını aktaran bir isim oldu. “Stratejik İK Yaklaşımının Seçim Sürecine Yansıması; Kavun Değil ki Koklayasın...” başlıklı bir sunum paylaşan Ulusal, sunumunda Johnson & Johnson Medical İnsan Kaynakları’nın mevcut lider sayısının ikiye katlanması ve yeni yetkinliklerin firmalara kazandırılmasını öngören yönetim sisteminden bahsetti: “Yetenek yönetimini kritik bir iş süreci olarak konumlandırıyoruz. Çünkü farklı, sıradışı liderler yetiştiriyoruz” diyen Ulusal, amaçlarının pozisyon doldurmak yerine yetenek almak olduğunun altını çizdi. İşe alım süreçlerini ihtiyacın oluşması, aday bulunması, değerlendirme süreci, teklif ve yerleştirme olarak gerçekleştirdiklerini belirten Ulusal, bu sürecin başarılı olabilmesi için yöneticilere davranış bazlı mülakat eğitimleri verildiğini ifade etti. Bahar Ulusal, “İşin stratejik tarafında seçmek mi, seçilmek mi?” ikilemini ortaya koyarak sadece kişiyi tanımak değil, kişinin de şirketi tanıması ve nerede çalışacağını bilmesi gerektiğinin önemine değindi.
İşe alım süreçlerindeki ilanlarında kendi çalışanlarının resimlerini ve sözlerini kullandıklarını söyleyen Ulusal, işe başvuran kişi için en önemli faktörün o şirketteki mutlu çalışanlar olduğunun unutulmaması gerektiğini söyledi. Johnson & Johnson Medical kültürünün; arkadaşça, samimi ve girişimsel bir ortamda oluşturulduğunun altını çizen Ulusal, yeni işe başlayan birinin yetenekli iş arkadaşlarından etkilenebileceğini ve işe tam anlamıyla katılabilme yetisine sahip olabileceğini belirtti. Bahar Ulusal, son olarak, Johnson & Johnson’ın Credo’sundan sözler aktardı.
Bir portal örneği: AKSA
Bütünsel İnsan Kaynakları Yönetimi için artık olmazsa olmaz’lardan biri de şirketlerin kendi İK portal’leri oldu. İş alım süreçlerini, kariyer gelişim sistemlerini, eğitim ve geliştirme süreçlerini ve çalışanlara dair neredeyse tüm ayrıntıları içeren bu portal’ler, yönetenlerin ve çalışanların ortak platformu haline geldi. İK portal’lerinden başarılı bir örnek, AKSA tarafından oluşturulan Porti... “Siz hayalinizdeki anlatın, biz üretelim” sloganı ile Türk sanayi devleri arasındaki yerini alan AKSA adına konuşan İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürü Selda Seçkinler, Porti ile ilgili deneyimlerini paylaştı.
Seçkinler, bir İK portalına ihtiyacı duymalarının nedenlerini şu şekilde sıraladı: “Hızlı olma isteği, coğrafyadan bağımsız olabilme, bütün uygulamaların entegrasyonu, şirket kültürü yaratma, bilgilerin saklanma ve erişim kolaylığı yaratmak, her çalışana kendi İK profesyoneli olma fırsatı vermek...” AKSA’da uygulanan iş ihtiyacının oluşumundan iş akdinin feshine kadar olan seçme ve yerleştirme sürecini detaylı bir şekilde anlatan Selda Seçkinler, İK portali sayesinde çalışanla ilgili tüm süreçlerin daha adil ve şeffaf bir şekilde takip edildiğini ve çalışanların kumandayı kendi ellerine aldıklarını belirtti.
AKSA İK Portali Porti’nin ortak bir kültür yaratmak ve çalışanlar için ihtiyaç duydukları bilgiye aracısız ve en kısa zamanda erişim kolaylığı sağlamak adına iyi bir araç olduğunu vurgulayan Selda Seçkinler, Porti’nin göz ardı edilemeyecek bir özelliğinin de çalışanlara verdiği “özgürlük” duygusu olduğunu vurguladı. Porti’nin bugüne kadar sağladığı en büyük katma değeri “iç müşteri memnuniyeti”ni yaratması olarak gördüklerini ifade eden Seçkinler, bu uygulama sonucunda neler kazandıklarını şu şekilde sıraladı:
• Gelen taleplere çözüm üretme hızı arttı.
• İşe alım ortalama süresi yüzde 37 kısaldı.
• Çalışanlar İK uygulamalarının katma değer yarattığını fark etti.
• Mekana olan bağımlılık sona erdi.
• Gündemi Porti belirledi.
• Aranılan bilgiye erişim kolaylaştı.
Levi’s® tarzı işe alım
Özellikle gençler için ideal bir çalışma ortamı sunan Levi’s®’ın işe alım süreçlerini; Levi Strauss & Co. Türkiye ve Ortadoğu İnsan Kaynakları Direktörü Banu Beste Başol “Levi’s® Tarzı İşe Alım” başlıklı sunumuyla anlattı.
Sunumuna Levi’s®’ın tarihi serüvenini anlatan bir tanıtım filmiyle başlayan Başol, seçme-yerleştirmedeki temel kriterlerinin global konumlandırma olduğunu ifade etti. İşe alımda hedef kitlelerinin; Levi’s değerlerini bilen, ilk, hızlı ve en iyi olma isteğini paylaşan üstün nitelikli takım oyuncuları olduğunu söyleyen Banu Beste Başol, farklılık yaratan ve tarih yazan tüketici odaklı lider bir markanın çalışanı olmak için bu prensibe olan sıkı bağlılıktan söz etti.
Başol, farklılık yaratmak adına bir LS&CO. çalışanının “Yeteneklerimi ve bakış açımı kullanarak fark yaratabileceğim efsanevi bir şirkette çalışıyorum. LS&CO. takımının bir parçası olarak güçlü markalara hayat veriyorum” diyebilmesi gerektiğine vurgu yaptı. Her ne kadar işe alımlarda bölgesel kriterler olsa da LS&CO.’nun tüm çalışanlarında aranan global karakterlerin olduğunu söyleyen Banu Beste Başol, bu özellikleri şöyle tanımladı: LS&CO. değerleri olan dürüstlük, empati, orijinallik ve cesaret, birbirine, müşterilere, tüketicilere karşı olan davranışları baz alan değer bazlı; yüksek motivasyonlu; yaratıcı; işbirliğine yatkın; genç ruhlu...
Eleman seçme sürecinin sahibinin İK değil işe alınacak elemanın bağlı çalışacağı ve raporlanacağı yönetici olduğunu belirten Başol, mülakatlarda temel kriteri o yöneticinin belirlediğinin altını çizdi. Levi’s® olarak seçme-yerleştirme süreçlerini; ihtiyacı belirleme, araştırma, mülakat ve değerlendirme, karar verip iş teklif etme ve entegrasyon aşamaları dahilinde gerçekleştirdiklerini anlatan Banu Beste Başol, merkezde çalışacak olan adayların sürecin sonunda Genel Müdür ile görüştüğünü de sözlerine ekledi.
Testler kimyanızı nasıl etkiliyor?
Zirvenin son oturumu, PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun yönettiği “İşe Alım Sürecinde Kullanılan Testler ‘Kimyanızı’ Nasıl Etkiliyor?” başlıklı panelle gerçekleşti. Panelde sözü alan ilk isim Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucu Başkanı Emre Konuk oldu. Konuk, eleman seçimi konusunda yapılan kişilik envanteri testlerine değinerek, tüm dünyada kullanılan geçerliliğin performans belirleme olduğunun altını çizdi. “Eğer iddiamız doğru kişiyi doğru işe almaksa bunun ardında bir bilim olmak zorundadır” diyen Konuk, işe almada kullanılan psikometrik ölçüm araçlarının ve kriterlerin değerlendirmesini yaptı.
Yaş kriterinin hala performansı etkilemediğine veya herhangi bir ilerleme sağlamadığına ve yaş ilerledikçe potansiyelin de artmadığına dikkat çeken Emre Konuk, zeka ve karakter bütünlüğünün en önemli kriter olarak karşımıza çıktığını belirtti ve ardından işe alımlarda en etkin kriterleri sıraladı: Zekâ ve yapılandırılmış görüşmeler, zekâ ve yapay uygulamalar, zekâ testleri, mesleki bilgi görüşmeleri, karakter bütünlüğü, kişilik testleri göze çarpan kriterler… Emre Konuk, bu sıralamanın en önemli özelliğinin tüm maddelerin “kişilik” odaklı olması ve gerek zekanın gerekse duygusal zekanın her aşamada ana kriter olarak karşımıza çıkması olduğunu ifade etti.
Kişilik kavramının tanımını “beni ben yapan, zamanla kolay değişmeyen, değişik konumlarda aynılığını koruyan” şeklinde yapan Konuk, kişisel özelliklerin ise duygu, davranış ve düşüncede istikrar bütünlüğünden meydana geldiğini söyledi. Akademik başarı ortalaması ve temel kişilik özellikleri ilişkisini de irdeleyen Konuk, her pozisyonun veya mesleğin aynı kriterler çerçevesinde değerlendirilemeyeceğinin altını çizdi. Özellikle kişilik envanterlerinin ölçülebilir bilimsel araçlar aracılığıyla yapılması zorunluluğuna vurgu yapan Emre Konuk, psikometrik ölçümlerin temel amacının; doğru kişinin doğru işe yerleştirilmesi doğrultusunda iş’te performans ve doyum konusunda gelecek tahmini yapabilmek ve tüm işe alım süreçlerine geçerlilik kazandırmak olduğunu söyledi.
Panelde Emre Konuk’tan sonra sözü alan isim Assess İnsan Gücü Değerlendirme ve Danışmanlık Kurucusu Berna Gülgöz oldu. Berna Gülgöz, psikometrik ölçüm araçlarının yetkinlik ölçümü açısından vazgeçilmez olduğunun altını çizerek davranışsal, kişisel yetkinlik, motivasyon altyapısı olan yetkinliğin çok yönlü bir objektif ölçme-değerlendirme sağladığını ifade etti. İşe alımlarda veya kariyer gelişimlerindeki 3 unsura dikkat çeken Gülgöz, bu unsurları şu şekilde tanımladı:
• Kurumların değişmeyen amacı; yetkinliklerin çok net belirlenmesi (ne ölçeceğimizi veya neyi ölçmek istediğimizi çok net belirlemeliyiz.)
• Bunları ölçebilecek ölçüm araçlarının tespit edilmesi (geçerlilik, standardizasyon, adaptasyon)
• Kurum içinde herkesin aynı kriterlerde eşit bir şekilde değerlendirilmesi.
Gülgöz, mülakat yapacak kişilerin de psikometrik ölçümleri iyi bilen ve duygusal yetileri gelişkin kişiler olması gerektiğini belirterek ekledi: “Davranışın, kişilik özelliklerinin, motivasyonun ve kişisel yetkinliğin ölçümünü temel alan psikometrik ölçümlerin göz ardı edilmesi doğru kişinin doğru işe alınmasının önünde en büyük engeldir”.
StratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller ise, insanın önem kazanmasıyla İK’cılar olarak pozisyondan çok performans ve potansiyel kavramının hayatımıza girdiğinin altını çizdi. Şirketlere uygun eleman alma uğraşında olan İK yöneticilerinin davranış kalıplarını ölçmeye çalıştığını belirten Özdiller, o kalıpların davranışa dönüşüp dönüşmeyeceğine bakmak gerektiğini ifade etti.
Gelecekte artık psikometrik testlerin yerini psikiyatri bilimine dair testlerin alacağını söyleyen İlhan Özdiller, insan beyninin resmini çekmeye hazırlanmak gerektiğine de vurgu yaptı. Özdiller, kariyer yönetimi konusunda; kişinin o işe ve terfiye yeterli olup olmadığını veya şirketin üst düzeyine ulaşabilecek potansiyele sahip olup olmadığını bilmek gerektiğini belirtti. Empati ve koçluk kavramlarının önemine değinen İlhan Özdiller, tüm kariyer yönetimi ve gelişiminin çıkış noktasının, bilgi ve becerinin davranışa dönüşmesi ilkesi olduğuna işaret etti.
Panelde söz alan Ray&Berndtson - Profil International Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna, bütünsel değerlendirmeye dikkat çekerek toplam performans ölçülmediği takdirde hiçbir seçme-yerleştirme sürecinin başarılı olamayacağını belirtti. Toplam performans ölçümündeki amacın; bireyin kendisinin bile nasıl performans göstereceğini bilmeden veya kendi performansından emin olmadığında bile bunu ortaya çıkarmak olduğunu söyleyen Öztuna, İnsan Kaynakları yöneticilerinin veya işe alım yapan kişilerin performansı öngörme zorunluluğuna dikkat çekti. Kişinin kurum kültürüyle uyumunu ölçmek için kişinin işe başlamasını beklemek zorunluluğu olmadığını vurgulayan Ayşe Öztuna, bunun işe alımlarda uygulanan bütünsel değerlendirme testleriyle geçerlilik kazanabileceğinin altını çizdi. Öztuna, toplam performans ölçümünün en büyük getirisinin işin gerektirdiğiyle çalışanın getirdiği arasındaki uyumluluğun ölçülebilmesi olduğunu söyleyerek sözlerini sonlandırdı.
Panelistlerden Akbank İnsan Kaynakları ve Organizasyon Bölümü Bölüm Başkanı Bade Sipahioğlu Işık, Akbank olarak her yıl yüzde 90’ını deneyimsiz elemanların oluşturduğu 2 bin 500 kişiyi işe aldıklarını ve bunların bir çoğunun lokal işe alımlar olduğunu ifade etti. Akbank seçme süreçlerindeki normların yetenek testleri ve kişilik envanterleri olduğunu belirten Işık, kişilik envanterlerini kesinlikle eleme aracı olarak değil mülakata hazırlayıcı olarak kullandıklarının altını çizdi. Raporlamalarda Akbank yetkinlik kriterlerini baz aldıklarını söyleyen Işık, bu sürecin sonunda kazandıklarını şöyle sıraladı:
• İç müşteri memnuniyeti
• Etkin zaman ve süreç yönetimi
• Maliyet avantajı
• Ciddi bir objektif bakış açısı
• Standardizasyon
• Sağlıklı ve doğru bir ölçümleme
Bu seçim sürecinden sonra işe alınan kişiler için, kişisel kariyer açısından ciddi bir taban hazırlandığını ifade eden Işık, ölçümlemelerde orta ve uzun vadedeki öngörüleri temel aldıklarını sözlerine ekledi.
Panelin sonunda sözü alan moderatör Murat Demiroğlu, panelistlerin ortak görüşlerini özetleyerek mesleki yetkinlik temelli kişilik ölçümlerinin yerini yetenek ölçümlerinin aldığını vurgulayarak İnsan Kaynakları yöneticilerinin zayıf yönlere değil yeteneğe yöneldikleri takdirde daha etkin bir İK yönetim sistemi oluşacağını belirtti. Demiroğlu, kişinin sahip olduğu yeteneğin paraya dönüşebileceğine dair verilerin ölçülebildiğini ve bunun sonucunda da hem kişisel yetkinliğin hem de teknik yetkinliğin gözle görülür hale geleceğini ifade etti. Kişisel farklılıkların yetenek yönetimi açısından kurumlarda değer yarattığını söyleyen Demiroğlu, “Bir star herkese benzemiyor, yöneticisi de benzemiyor” diyerek yetenek yönetiminde yöneticinin yaratması gereken farklılığa dikkat çekti.
En beğenilenler, en iyileri nasıl seçiyor?
Zirve, HRdergi Genel Yayın Yönetmeni Ülgen Özmen’in moderatörlüğünü üstlendiği “En Beğenilen Şirketler ‘En İyiler’i Nasıl Seçiyor?” başlıklı panelle başladı. Panelde ilk sözü The RitzCarlton, İstanbul İK Direktörü Neş’e Tanyolaç aldı. Tanyolaç, The RitzCarlton, İstanbul olarak 210 kişilik bir ekiple 2002 yılının Ekim ayından beri hizmet verdiklerini belirtirken çalışan devir hızının çok düşük olduğuna değindi. Kişilerin yetenekleri doğrultusunda çalışma prensibinin The RitzCarlton’a katma değer yarattığını ifade eden Neş’e Tanyolaç, sorulu cevaplı mülakat tekniği olan QSP ile işe alımlarda kişilerin yetenek profilini ölçtüklerini vurguladı.
Tanyolaç, eleman seçme yerleştirme süreçlerinde “olmayanı koymaya çalışmak yerine içeride var olanı dışarıya çıkartmak” ve “zayıf yönleri düzeltmeye çalışmak yerine kuvvetli yönleri geliştirmek” odaklı stratejileri hayata geçirdiklerinin altını çizdi. Neş’e Tanyolaç, bazı davranışların öğrenilebileceğini ancak yetenek, beceri ve bilgi gerektiren bazı davranışların sonradan öğrenilemeyeceğini söyledi.
Çalışanların başarılarıyla şirket kazancı arasındaki doğru orantıya dikkat çeken Tanyolaç, bu orantının doğru oluşması için çalışanın ne istediğini bilmek gerektiğinin ve çalışanın da kendisinden ne beklendiğini bilmesinin çok önemli belirtti. Çalışanın takdir edilmek, kendine değer verildiğini görmek ve yetenek yönetiminin önemsenmesini istediğini ifade eden Neş’e Tanyolaç, çalışanın şirket ana hedeflerini ve bu hedefler dâhilinde kendi işinin nerede olduğunu görmek istediğinin de altını çizdi. Tanyolaç, tüm bu talepler doğrultusunda da geribildirimin devreye girdiğini; çalışanın işe başvurduğu andan itibaren kendisiyle ilgili geribildirim isteğinin de göz ardı edilmemesi gerektiğini söyledi. Bu talepler ve geribildirimlerin çalışan ve şirket arasındaki duygusal bağlılığı arttırdığını belirten Neş’e Tanyolaç, “Çalışanlar şirketlerini değil yöneticilerini terk ediyor” sözleriyle de çalışan ve yönetici arasındaki ilişki yönetiminin aslında müşteri memnuniyetini beraberinde getiren bir çalışan memnuniyeti tablosu çizdiğini ifade etti.
Zirvede Efes Pilsen’in seçme-yerleştirme sürecini anlatan isim, Efes Pilsen İstanbul Bira Fabrikası İK Müdürü Bekir Annaç oldu. Annaç, İK’nın tüm hedefinin çalışan bağlılığını yaratmak olduğunu söyledi ve bunu Efes Pilsen olarak nasıl gerçekleştirdikleri hakkında bilgi verdi. Stratejik personel seçimi, kariyer planlama, iş değerleme ve performans yönetiminin kilit önemine değinen Annaç, tüm bu süreçleri farklı bölgelerdeki farklı kişiler arasında adaletli ve yaygın bir sistem dahilinde gerçekleştirmenin zorluklarının da altını çizdi ve katılımcılara Efes Pilsen İK süreçlerinin detaylarını aktardı.
Personel seçimi ve kadro planlaması süreçlerini “anadolukariyerim” portalı üzerinden gerçekleştirdiklerini belirten Annaç, insan odaklı olma, bilgiye öncelik verme, eyleme yönelik olma ve inisiyatif kullanabilme faktörlerinin seçimlerde temel kriterler olduğunu vurguladı. Annaç, yöneticilerin bu portal üzerinden eleman seçimi ihtiyaçlarını belirledikten sonra İK’nın devreye girdiğini ve bu süreci yönettiğini belirtti. Kariyer planlamanın performans değerlendirmeyle çerçevelendirildiğini ifade eden Annaç, buradaki amaçlarını; mevcut yetkinlikleri geliştirmek, farklılık kazandırmak, eğitim sağlamak (gerekirse yurtdışında eğitim veya master) olarak sıraladı. İş değerleme konusunda yaptıkları projeden de bahseden Bekir Annaç, özellikle ücret yönetimi konusunda çok merkezli şirketlerde büyük risklerin söz konusu olduğunu, fakat Efes Pilsen bünyesinde bulunan 17 merkezde bu sorunu aştıklarını söyledi.
Annaç, iş değerleme süreçlerinde kişinin bilgi düzeyini ölçtükten sonra problem çözme yetisine ve sorumluluk düzeyine bakılarak koltuk puanı bulunduğunu anlattı. Son olarak performans yönetimini “tanıma ve takdir yönetimi” olarak tanımlayan Bekir Annaç, “üzerinde çalıştığımız değer ‘insan’ olduğu için bu nedenle süreç zor, bir o kadar riskli” diyerek motivasyonun önemine de vurgu yaptı.
Panelde söz alan isimlerden biri olan DHL Türkiye Ücretlendirme ve Sosyal Haklar Müdürü Sezar Karayusuf, konuşmasında DHL’in Stratejik İşgücü Yönetimi konusunda bilgiler aktardı. DHL İK olarak vizyonlarını; “yetenekleri DHL organizasyonuna çekmek, seçmek, geliştirmek, motive etmek ve DHL organizasyonunda tutabilmek” olarak tanımlayan Karayusuf, doğru kişilerin, doğru zamanda seçilip doğru pozisyonlarda çalışmasını amaçladıklarını belirtti. Karayusuf, bu amaçlarını da Sokrates’in “Hiçbir iş yapmayan adam boş oturuyor demektir. Fakat kendi yetenek ve bilgisinden daha aşağı bir işte çalıştırılan adam da en az onun kadar boş oturuyor demektir” sözleriyle özetledi.
Yanlış seçimlerin şirketlere yaşattığı zararları gösteren araştırma sonuçlarını da katılımcılarla paylaşan Sezar Karayusuf, İngiltere’de en iyi 350 firmanın yanlış işe alımdan dolayı yılda 2 milyar pound kaybettiğinin saptandığını söyledi. Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre şirket yöneticilerinin yüzde 65’inin, firmalarında liderlik pozisyonlarında bulunan kişilerin yetkin olmadığı kanısında olduğunu sözlerine ekleyen Karayusuf, tüm bu yanlışlardan hareketle DHL bünyesinde nasıl bir seçim ve kariyer yönetimi süreci gerçekleştirdiklerini anlattı. İlk olarak personel talep formlarının İK’ya ulaşmasıyla başlayan sürecin veritabanı kontrolü, sınav, vaka çalışması, görüşmeler ve teklif aşamalarından geçtikten sonra kişinin değerlendirme süresi sonu değerlendirmesiyle sonlandırıldığını ifade eden Sezar Karayusuf, işe alımlarında önceliği şirket içi geçişlere tanıdıklarını vurguladı.
Sezar Karayusuf, DHL Eleman Seçim kriterlerini; firma kültürüne uygunluk ve pozisyona uygunluk olarak sıraladı. Karayusuf ayrıca, seçim sisteminin etkin olabilmesi için her adaya eşit davranılmasını öngören eşitlik ilkesini ve görüşmeyi yapanların ve adayların, işe alım sisteminin değerine ve önemine inanıyor olmasını öngören inanç/güven ilkesiyle hareket ettiklerine değindi. Seçim sonunda çalışan için kariyer planlama ve gelişimi serüveninin başladığını belirten Karayusuf, bu süreçte en önemli faktörün “mentör”lük olduğuna vurgu yaparak çalışanlar arasında hiyerarşik kanallar olmaksızın bilgi ve deneyim paylaşımlarını baz aldıklarının altını çizdi.
Günün ilk panelinde son sözü alan kişi 22 yıllık deneyimi, 30 binin üzerinde gerçekleştirdiği eleman yerleştirme ve yaptığı 6 binin üzerinde mülakatla dikkat çeken Eczacıbaşı Holding İK Koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak oldu. Taktak konuşmasında deneyimli bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak dünden bugüne deneyimlerinden ve Eczacıbaşı’nın seçme yerleştirme süreçlerinden bahsetti.
Bir İK yöneticisi olarak en son outsource etmek isteyeceği sürecin “seçme-yerleştirme” olacağını belirten Taktak, bu sürecin evlilik sürecine eşdeğer olduğunu ifade etti. Tıpkı evliliklerde olduğu gibi eleman seçimlerinde de, uzun ve sağlıklı bir beraberlik için süreçten önce her iki tarafın birbirini tanıması ve birbirinden beklentilerini iyi saptamaları gerektiğine vurgu yapan Ülkü Feyyaz Taktak, “doğru” kavramının kişisel bir olgu olduğuna da dikkat çekti.
Taktak, “Bir kurum veya pozisyon için ‘doğru’ olan bir kişi, başka bir kurum veya pozisyon için ‘yanlış’ olabilir; doğruları yöneticinin, kurumun ve çalışanın beklentileri belirler” diyerek tüm İK sisteminin kişinin ve kuruluşun geleceği için doğru kişiyi doğru işe yerleştirme üzerine yapılandırıldığını belirtti. Eleman seçme-yerleştirme sürecinde İnsan Kaynakları profesyonellerinin sorumluluğunu; en güncel, bilimsel ve gerçekçi verileri ilgili yöneticiye sunmak olarak tanımlayan Ülkü Feyyaz Taktak, Eczacıbaşı olarak hiçbir ayrım yapmaksızın fırsat eşitliğini temel alan seçme-yerleştirme prensibini uyguladıklarını ifade etti. Taktak, Eczacıbaşı Holding ve holding bünyesindeki tüm grup şirketlerinde İK vizyonunu “en iyi İK uygulamalarıyla desteklenen mükemmel bir İK sistemi oluşturmak” olarak belirlediklerini söyledi ve ekledi: “Mükemmel kavramı siz yaklaştıkça sizden uzaklaşır ve mükemmellik ulaşılamayandır. Her zaman daha iyisi vardır. Eczacıbaşı’nda çalışmaya aday birinin; global düşünebilen, innovasyona ve değişime açık, eğitimli, kendini ve şirketi geliştirebilecek, paylaşımcı ve insan yönetmeye yatkın olması gerekir.”
Eczacıbaşı’daki seçme-yerleştirme süreçleri hakkında da detaylı bilgiler aktaran Taktak, ilk olarak topluluk içindeki süreci anlatırken ilginç bir detaya dikkat çekti: “Tüm eleman ihtiyaçları ilk olarak grup bünyesinde duyurulur. Grup çalışanları hiçbir kısıtlama ve onay olmaksızın bu pozisyonlara başvurabilir ancak değerlendirme olumlu sonuçlandığı takdirde üst yöneticisinin bundan haberi olur. Bu durumda yöneticinin hayır deme şansı olamaz”. Ülkü Feyyaz Taktak, ön görüşmeyi takiben istisnasız uygulama matriksi yapıldığını, tüm bu süreçte bilgi toplamaya yönelik testler, mesleki ve kişilik envanteri testleri, simülasyonlu mesleki yetkinlik testleri gibi eleyici verileri ve mülakata hazırlayıcı verileri temel aldıklarını belirtti.
İş hayatındaki başarıların duygusal zekaya (EQ) bağlı olduğunu söyleyen Taktak, bu doğrultuda Eczacıbaşı olarak kişilik envanteri testlerini uyguladıklarının altını çizdi. Ülkü Feyyaz Taktak, son olarak, seçme-yerleştirme süresinin uzunluğundan bahsederken şunları söyledi: “Eğer farkı yaratan ‘insan’sa seçim süresi uzun olabilir.”
Süreçteki kritik hatalar ve Ülker uygulaması
Ülker İnsan Kaynakları Yöneticisi Bahattin Aydın da, “Doğru Bir İşe Alım Süreci için Düşünmemiz Gerekenler ve 16 Kritik Hata: Bir Uygulama Örneği Olarak Ülker İşe Alım Süreci” başlıklı sunumuyla zirvede yer alan isimlerden biri oldu. Kurum kültürüne uygun, fakat performansı düşük çalışanlar konusunu irdeleyen Aydın sunumuna her İK yöneticisinin ve şirket yöneticisinin üzerinde düşünmesi gereken sorularla başladı:
• Performans gösteremeyen ama takımınızla çok uyumlu olan insanlarla yollarınızı ayırmak durumunda kaldınız mı?
• Çıkış mülakatlarında “şirketimi çok seviyorum ama artık burada kalamam” diyen kaç yetenekle vedalaştınız?
• Aylar geçmesine rağmen yüksek potansiyellerini performansa dönüştüremeyen çalışanlarınız oldu mu?
• Şirketinizden çıkardığınız eski çalışanlarınızın yeni firmalarında harikalar yarattıklarını duyunca neler hissediyorsunuz?
İşe alma maliyetlerinin yüksek olduğunu ama yanlış pozisyona yanlış kişiyi almanın maliyetinin daha da yüksek olduğunu ifade eden Bahattin Aydın, bu kayıp maliyetleri; “eğitim ve geliştirme maliyeti, çalışan tarafından yapılan hataların maliyeti, ücret, işe alım maliyeti ve daha iyi elemanı alma fırsatı kaçırma maliyeti” olarak sıraladı. Hedefin, tüm potansiyelini işine aktaracak doğru kişiyi almak olduğunun altını çizen Aydın, Ülker’de bu hatayı yapmamak adına seçim süreci verimliliği matriksini uyguladıklarını belirtti. Aydın yüksek performans için yetki, görev tanımı, hedef belirleme, yetkinlik, motivasyon ve amaçlanan sonuç kriterleri çerçevesinde kişinin yapabilme yeterliliğini bilmek gerektiğine de vurgu yaptı. Bahattin Aydın, sunumunda işe alım sürecindeki 16 kritik hatayı aşağıdaki gibi sıraladı:
İlk görüşten etkilenmek
Referanslara inanmak
İstekliliği göz ardı etmek
Adaylara inanmak
Yeteneği hafife almak
Zıtlık etkisi
Başarıya inanmak
Sohbet düzeyini aşmayan mülakatlar
Gideni aramak
Abartılı beklentiler
Kurum kültürü miti
Politik endişeler
Yöneticilere inanmak
Önyargılar
Benzerlik etkisi ya da her mülakatçı adayda kendini aramak
Panik işe alımlar
Seçme-yerleştirme süreçlerinde İnsan Kaynakları yöneticilerinin rolünün, buzdağının görünmeyen kısmını keşfetmek olduğunu belirten Aydın, bilgi-beceri-tutum dahilinde duygusal faktörleri anlamak gerektiğini ifade etti. Ayrıca potansiyel ve performans ikileminin yaratacağı sorunsalın İK yöneticilerini yanıltabileceğini de önemle vurgulayan Bahattin Aydın, her çalışanın potansiyeli ve pozisyonu arasında kariyer üstünlüğü açısından fark olması gerektiğini, çünkü bu farkın motivasyonu artırabileceğini söyledi. Aydın’ın sunumunda değindiği kritik noktalarda biri de, şirketlerin kurum kültürüne uygunluk altında hep aynı tipten insanları işe almaları ve farklılık unsurunu yok etmeleri konusuydu.
Coca-Cola tadında kariyer
Zirvede Coca-Cola uygulamasını paylaşan isim, Coca- Cola İçecek Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Kaan Böke oldu. Böke, “Coca-Cola Tadında Kariyer” olarak tanımladığı işe alım süreçleri ve kariyer yönetimi süreci hakkında katılımcılara bilgi verdi.
Coca-Cola Kariyer ve Gelişim Sistemi içerisinde seçme-yerleştirme, eğitim ve geliştirme, değerlendirme, kariyer ve gelişim yönetimi adımlarını takip ettiklerini belirten Kaan Böke, bu aşamaların herhangi birinde oluşabilecek bir sorunun tüm süreci biterebileceğine işaret etti. Böke, organizasyonlardaki gelişim hakkında geçmiş ve bugün değerlendirmesi yaparken dünkü küçük pazar ve sınırlı rekabete karşın bugün gelişen/değişen pazar ve zorlu rekabet olduğunu söyledi. Böke, ayrıca bugün artık görev odaklı hiyerarşik yapı içinde yapılan iş ve iş tanımının değil, esnek ve matris organizasyonlar dahilinde rol odaklı işin gerektirdiği yetkinliklerin ön planda olduğunu ifade etti.
Kaan Böke bu konuda son olarak şunları söyledi: “Geçmişte, ‘İş doğru yapıldı mı?’ diye sorulurken, ‘Bugün doğru kişi doğru işte doğru zamanda görevlendirildi mi?’ diye soruluyor. Geçmişte ifade edilen ‘İşini doğru yapan yeterince gelişmiştir’ sözünün yerini ‘Gelişim süreklidir. Çalışanlar geliştikçe organizasyonun iş yapma becerisi gelişir’ almıştır”.
Coca-Cola’daki yeni eleman alımından üst düzey yöneticiliğe kadar olan seçme-yerleştirme sürecini “yeni mezundan lidere” olarak sunan Böke, bu süreçte yaptıkları uygulamaları, sınavları, simülasyonları ve kullandıkları kaynakları anlattı. Yanlış seçim sonucunda boşa giden eğitim ve geliştirme maliyeti, yeniden seçme ve yerleştirme maliyeti ve verimlilik kaybıyla sonuçlanan yüksek işgücü devrine dikkat çeken Böke, bu konuda ASTD ve Gallup’un yaptığı araştırmaların sonucunu katılımcılarla paylaştı. Bu araştırmanın sonucuna göre, işgücü devir oranı maliyeti çalışanın 1 yıllık brüt maaşının 1,5 katı. İşgücü devir oranı sonucunda, geride kalan çalışanlar için demotivasyon oluşuyor ve şirket imajı zarar görüyor.
Seçim, terfi ve rotasyon sürecinde yaşanan zorluklar konusunda da deneyimlerini aktaran Böke, Coca-Cola’da kariyer geliştirmede Entegre Değerlendirme Sistemi olan 3P (Potansiyel-Pozisyon-Performans üçgeninden oluşan) sistemini sıkı bir şekilde uyguladıklarının altını çizdi. Feedback Intensive Program ve yıllık değerlendirme süreçlerine de değinen Kaan Böke, organizasyonun sürekliliğini sağlamak ve çalışanlara gelişim fırsatları sunmak amacıyla sürekliliği olan yetenek yönetimini baz alan “Kariyer Gelişim Yönetimi Sistemi” kurduklarını belirtti. Böke, kariyer geliştirme yönetimi sonucunda yönlendiren, geliştiren, karar verebilen, sonuç üreten Coca-Cola liderleri yetiştiğini ifade etti.
Stratejik İK yaklaşımının sürece yansıması
Zirvede Johnson & Johnson Medical Türkiye İK Müdürü ve Yönetim Kurulu Üyesi Bahar Ulusal da deneyimlerini ve uygulamalarını aktaran bir isim oldu. “Stratejik İK Yaklaşımının Seçim Sürecine Yansıması; Kavun Değil ki Koklayasın...” başlıklı bir sunum paylaşan Ulusal, sunumunda Johnson & Johnson Medical İnsan Kaynakları’nın mevcut lider sayısının ikiye katlanması ve yeni yetkinliklerin firmalara kazandırılmasını öngören yönetim sisteminden bahsetti: “Yetenek yönetimini kritik bir iş süreci olarak konumlandırıyoruz. Çünkü farklı, sıradışı liderler yetiştiriyoruz” diyen Ulusal, amaçlarının pozisyon doldurmak yerine yetenek almak olduğunun altını çizdi. İşe alım süreçlerini ihtiyacın oluşması, aday bulunması, değerlendirme süreci, teklif ve yerleştirme olarak gerçekleştirdiklerini belirten Ulusal, bu sürecin başarılı olabilmesi için yöneticilere davranış bazlı mülakat eğitimleri verildiğini ifade etti. Bahar Ulusal, “İşin stratejik tarafında seçmek mi, seçilmek mi?” ikilemini ortaya koyarak sadece kişiyi tanımak değil, kişinin de şirketi tanıması ve nerede çalışacağını bilmesi gerektiğinin önemine değindi.
İşe alım süreçlerindeki ilanlarında kendi çalışanlarının resimlerini ve sözlerini kullandıklarını söyleyen Ulusal, işe başvuran kişi için en önemli faktörün o şirketteki mutlu çalışanlar olduğunun unutulmaması gerektiğini söyledi. Johnson & Johnson Medical kültürünün; arkadaşça, samimi ve girişimsel bir ortamda oluşturulduğunun altını çizen Ulusal, yeni işe başlayan birinin yetenekli iş arkadaşlarından etkilenebileceğini ve işe tam anlamıyla katılabilme yetisine sahip olabileceğini belirtti. Bahar Ulusal, son olarak, Johnson & Johnson’ın Credo’sundan sözler aktardı.
Bir portal örneği: AKSA
Bütünsel İnsan Kaynakları Yönetimi için artık olmazsa olmaz’lardan biri de şirketlerin kendi İK portal’leri oldu. İş alım süreçlerini, kariyer gelişim sistemlerini, eğitim ve geliştirme süreçlerini ve çalışanlara dair neredeyse tüm ayrıntıları içeren bu portal’ler, yönetenlerin ve çalışanların ortak platformu haline geldi. İK portal’lerinden başarılı bir örnek, AKSA tarafından oluşturulan Porti... “Siz hayalinizdeki anlatın, biz üretelim” sloganı ile Türk sanayi devleri arasındaki yerini alan AKSA adına konuşan İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürü Selda Seçkinler, Porti ile ilgili deneyimlerini paylaştı.
Seçkinler, bir İK portalına ihtiyacı duymalarının nedenlerini şu şekilde sıraladı: “Hızlı olma isteği, coğrafyadan bağımsız olabilme, bütün uygulamaların entegrasyonu, şirket kültürü yaratma, bilgilerin saklanma ve erişim kolaylığı yaratmak, her çalışana kendi İK profesyoneli olma fırsatı vermek...” AKSA’da uygulanan iş ihtiyacının oluşumundan iş akdinin feshine kadar olan seçme ve yerleştirme sürecini detaylı bir şekilde anlatan Selda Seçkinler, İK portali sayesinde çalışanla ilgili tüm süreçlerin daha adil ve şeffaf bir şekilde takip edildiğini ve çalışanların kumandayı kendi ellerine aldıklarını belirtti.
AKSA İK Portali Porti’nin ortak bir kültür yaratmak ve çalışanlar için ihtiyaç duydukları bilgiye aracısız ve en kısa zamanda erişim kolaylığı sağlamak adına iyi bir araç olduğunu vurgulayan Selda Seçkinler, Porti’nin göz ardı edilemeyecek bir özelliğinin de çalışanlara verdiği “özgürlük” duygusu olduğunu vurguladı. Porti’nin bugüne kadar sağladığı en büyük katma değeri “iç müşteri memnuniyeti”ni yaratması olarak gördüklerini ifade eden Seçkinler, bu uygulama sonucunda neler kazandıklarını şu şekilde sıraladı:
• Gelen taleplere çözüm üretme hızı arttı.
• İşe alım ortalama süresi yüzde 37 kısaldı.
• Çalışanlar İK uygulamalarının katma değer yarattığını fark etti.
• Mekana olan bağımlılık sona erdi.
• Gündemi Porti belirledi.
• Aranılan bilgiye erişim kolaylaştı.
Levi’s® tarzı işe alım
Özellikle gençler için ideal bir çalışma ortamı sunan Levi’s®’ın işe alım süreçlerini; Levi Strauss & Co. Türkiye ve Ortadoğu İnsan Kaynakları Direktörü Banu Beste Başol “Levi’s® Tarzı İşe Alım” başlıklı sunumuyla anlattı.
Sunumuna Levi’s®’ın tarihi serüvenini anlatan bir tanıtım filmiyle başlayan Başol, seçme-yerleştirmedeki temel kriterlerinin global konumlandırma olduğunu ifade etti. İşe alımda hedef kitlelerinin; Levi’s değerlerini bilen, ilk, hızlı ve en iyi olma isteğini paylaşan üstün nitelikli takım oyuncuları olduğunu söyleyen Banu Beste Başol, farklılık yaratan ve tarih yazan tüketici odaklı lider bir markanın çalışanı olmak için bu prensibe olan sıkı bağlılıktan söz etti.
Başol, farklılık yaratmak adına bir LS&CO. çalışanının “Yeteneklerimi ve bakış açımı kullanarak fark yaratabileceğim efsanevi bir şirkette çalışıyorum. LS&CO. takımının bir parçası olarak güçlü markalara hayat veriyorum” diyebilmesi gerektiğine vurgu yaptı. Her ne kadar işe alımlarda bölgesel kriterler olsa da LS&CO.’nun tüm çalışanlarında aranan global karakterlerin olduğunu söyleyen Banu Beste Başol, bu özellikleri şöyle tanımladı: LS&CO. değerleri olan dürüstlük, empati, orijinallik ve cesaret, birbirine, müşterilere, tüketicilere karşı olan davranışları baz alan değer bazlı; yüksek motivasyonlu; yaratıcı; işbirliğine yatkın; genç ruhlu...
Eleman seçme sürecinin sahibinin İK değil işe alınacak elemanın bağlı çalışacağı ve raporlanacağı yönetici olduğunu belirten Başol, mülakatlarda temel kriteri o yöneticinin belirlediğinin altını çizdi. Levi’s® olarak seçme-yerleştirme süreçlerini; ihtiyacı belirleme, araştırma, mülakat ve değerlendirme, karar verip iş teklif etme ve entegrasyon aşamaları dahilinde gerçekleştirdiklerini anlatan Banu Beste Başol, merkezde çalışacak olan adayların sürecin sonunda Genel Müdür ile görüştüğünü de sözlerine ekledi.
Testler kimyanızı nasıl etkiliyor?
Zirvenin son oturumu, PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun yönettiği “İşe Alım Sürecinde Kullanılan Testler ‘Kimyanızı’ Nasıl Etkiliyor?” başlıklı panelle gerçekleşti. Panelde sözü alan ilk isim Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucu Başkanı Emre Konuk oldu. Konuk, eleman seçimi konusunda yapılan kişilik envanteri testlerine değinerek, tüm dünyada kullanılan geçerliliğin performans belirleme olduğunun altını çizdi. “Eğer iddiamız doğru kişiyi doğru işe almaksa bunun ardında bir bilim olmak zorundadır” diyen Konuk, işe almada kullanılan psikometrik ölçüm araçlarının ve kriterlerin değerlendirmesini yaptı.
Yaş kriterinin hala performansı etkilemediğine veya herhangi bir ilerleme sağlamadığına ve yaş ilerledikçe potansiyelin de artmadığına dikkat çeken Emre Konuk, zeka ve karakter bütünlüğünün en önemli kriter olarak karşımıza çıktığını belirtti ve ardından işe alımlarda en etkin kriterleri sıraladı: Zekâ ve yapılandırılmış görüşmeler, zekâ ve yapay uygulamalar, zekâ testleri, mesleki bilgi görüşmeleri, karakter bütünlüğü, kişilik testleri göze çarpan kriterler… Emre Konuk, bu sıralamanın en önemli özelliğinin tüm maddelerin “kişilik” odaklı olması ve gerek zekanın gerekse duygusal zekanın her aşamada ana kriter olarak karşımıza çıkması olduğunu ifade etti.
Kişilik kavramının tanımını “beni ben yapan, zamanla kolay değişmeyen, değişik konumlarda aynılığını koruyan” şeklinde yapan Konuk, kişisel özelliklerin ise duygu, davranış ve düşüncede istikrar bütünlüğünden meydana geldiğini söyledi. Akademik başarı ortalaması ve temel kişilik özellikleri ilişkisini de irdeleyen Konuk, her pozisyonun veya mesleğin aynı kriterler çerçevesinde değerlendirilemeyeceğinin altını çizdi. Özellikle kişilik envanterlerinin ölçülebilir bilimsel araçlar aracılığıyla yapılması zorunluluğuna vurgu yapan Emre Konuk, psikometrik ölçümlerin temel amacının; doğru kişinin doğru işe yerleştirilmesi doğrultusunda iş’te performans ve doyum konusunda gelecek tahmini yapabilmek ve tüm işe alım süreçlerine geçerlilik kazandırmak olduğunu söyledi.
Panelde Emre Konuk’tan sonra sözü alan isim Assess İnsan Gücü Değerlendirme ve Danışmanlık Kurucusu Berna Gülgöz oldu. Berna Gülgöz, psikometrik ölçüm araçlarının yetkinlik ölçümü açısından vazgeçilmez olduğunun altını çizerek davranışsal, kişisel yetkinlik, motivasyon altyapısı olan yetkinliğin çok yönlü bir objektif ölçme-değerlendirme sağladığını ifade etti. İşe alımlarda veya kariyer gelişimlerindeki 3 unsura dikkat çeken Gülgöz, bu unsurları şu şekilde tanımladı:
• Kurumların değişmeyen amacı; yetkinliklerin çok net belirlenmesi (ne ölçeceğimizi veya neyi ölçmek istediğimizi çok net belirlemeliyiz.)
• Bunları ölçebilecek ölçüm araçlarının tespit edilmesi (geçerlilik, standardizasyon, adaptasyon)
• Kurum içinde herkesin aynı kriterlerde eşit bir şekilde değerlendirilmesi.
Gülgöz, mülakat yapacak kişilerin de psikometrik ölçümleri iyi bilen ve duygusal yetileri gelişkin kişiler olması gerektiğini belirterek ekledi: “Davranışın, kişilik özelliklerinin, motivasyonun ve kişisel yetkinliğin ölçümünü temel alan psikometrik ölçümlerin göz ardı edilmesi doğru kişinin doğru işe alınmasının önünde en büyük engeldir”.
StratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller ise, insanın önem kazanmasıyla İK’cılar olarak pozisyondan çok performans ve potansiyel kavramının hayatımıza girdiğinin altını çizdi. Şirketlere uygun eleman alma uğraşında olan İK yöneticilerinin davranış kalıplarını ölçmeye çalıştığını belirten Özdiller, o kalıpların davranışa dönüşüp dönüşmeyeceğine bakmak gerektiğini ifade etti.
Gelecekte artık psikometrik testlerin yerini psikiyatri bilimine dair testlerin alacağını söyleyen İlhan Özdiller, insan beyninin resmini çekmeye hazırlanmak gerektiğine de vurgu yaptı. Özdiller, kariyer yönetimi konusunda; kişinin o işe ve terfiye yeterli olup olmadığını veya şirketin üst düzeyine ulaşabilecek potansiyele sahip olup olmadığını bilmek gerektiğini belirtti. Empati ve koçluk kavramlarının önemine değinen İlhan Özdiller, tüm kariyer yönetimi ve gelişiminin çıkış noktasının, bilgi ve becerinin davranışa dönüşmesi ilkesi olduğuna işaret etti.
Panelde söz alan Ray&Berndtson - Profil International Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna, bütünsel değerlendirmeye dikkat çekerek toplam performans ölçülmediği takdirde hiçbir seçme-yerleştirme sürecinin başarılı olamayacağını belirtti. Toplam performans ölçümündeki amacın; bireyin kendisinin bile nasıl performans göstereceğini bilmeden veya kendi performansından emin olmadığında bile bunu ortaya çıkarmak olduğunu söyleyen Öztuna, İnsan Kaynakları yöneticilerinin veya işe alım yapan kişilerin performansı öngörme zorunluluğuna dikkat çekti. Kişinin kurum kültürüyle uyumunu ölçmek için kişinin işe başlamasını beklemek zorunluluğu olmadığını vurgulayan Ayşe Öztuna, bunun işe alımlarda uygulanan bütünsel değerlendirme testleriyle geçerlilik kazanabileceğinin altını çizdi. Öztuna, toplam performans ölçümünün en büyük getirisinin işin gerektirdiğiyle çalışanın getirdiği arasındaki uyumluluğun ölçülebilmesi olduğunu söyleyerek sözlerini sonlandırdı.
Panelistlerden Akbank İnsan Kaynakları ve Organizasyon Bölümü Bölüm Başkanı Bade Sipahioğlu Işık, Akbank olarak her yıl yüzde 90’ını deneyimsiz elemanların oluşturduğu 2 bin 500 kişiyi işe aldıklarını ve bunların bir çoğunun lokal işe alımlar olduğunu ifade etti. Akbank seçme süreçlerindeki normların yetenek testleri ve kişilik envanterleri olduğunu belirten Işık, kişilik envanterlerini kesinlikle eleme aracı olarak değil mülakata hazırlayıcı olarak kullandıklarının altını çizdi. Raporlamalarda Akbank yetkinlik kriterlerini baz aldıklarını söyleyen Işık, bu sürecin sonunda kazandıklarını şöyle sıraladı:
• İç müşteri memnuniyeti
• Etkin zaman ve süreç yönetimi
• Maliyet avantajı
• Ciddi bir objektif bakış açısı
• Standardizasyon
• Sağlıklı ve doğru bir ölçümleme
Bu seçim sürecinden sonra işe alınan kişiler için, kişisel kariyer açısından ciddi bir taban hazırlandığını ifade eden Işık, ölçümlemelerde orta ve uzun vadedeki öngörüleri temel aldıklarını sözlerine ekledi.
Panelin sonunda sözü alan moderatör Murat Demiroğlu, panelistlerin ortak görüşlerini özetleyerek mesleki yetkinlik temelli kişilik ölçümlerinin yerini yetenek ölçümlerinin aldığını vurgulayarak İnsan Kaynakları yöneticilerinin zayıf yönlere değil yeteneğe yöneldikleri takdirde daha etkin bir İK yönetim sistemi oluşacağını belirtti. Demiroğlu, kişinin sahip olduğu yeteneğin paraya dönüşebileceğine dair verilerin ölçülebildiğini ve bunun sonucunda da hem kişisel yetkinliğin hem de teknik yetkinliğin gözle görülür hale geleceğini ifade etti. Kişisel farklılıkların yetenek yönetimi açısından kurumlarda değer yarattığını söyleyen Demiroğlu, “Bir star herkese benzemiyor, yöneticisi de benzemiyor” diyerek yetenek yönetiminde yöneticinin yaratması gereken farklılığa dikkat çekti.
