0
Marshall'da İK yönetimi, şirket stratejisinin tam merkezinde
“Bence İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önündeki en büyük risk, reaktif bir departman olarak kalması, sadece birileri tarafından söylenenleri yapan bir departman haline gelmesidir” diyor Ali İşoğlu… İşoğlu’nun, İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme uygulamalarının kaptanlığını yaptığı Marshall’da tamamen tersi bir yapı hakim zaten: Yeniden yapılanma sürecinin bir parçası olarak İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Departmanı artık şirketteki tüm faaliyetlerin planlanması, operasyonel hedeflere dönüştürülmesi, gözden geçirilmesi ve yönetimiyle ilgili her türlü desteği sunan bir bölüm haline geldi. Kısacası departman şirket stratejilerinin tam göbeğinde faaliyet gösteriyor. “Biz şirketin stratejik yönetim sisteminin koordinasyonunu yapıyoruz” diyor İşoğlu: “Şirketin yılbaşında stratejilerinin tarif edilmesi, bunların operasyonel iş hedeflerine dönüştürülmesi, yıl içinde de çeşitli biçimlerde gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi sürecinin koordinasyonu bizim sorumluluğumuzda…”
Marshall’ın tüm renklerinin bir araya geldiği Key Showroom’da, Şirket Profili sayfalarımız için söyleşi yaptığımız İşoğlu ile Marshall’daki İnsan Kaynakları süreçlerini ve inovasyon çalışmalarına bakış açısını konuştuk.
Öncelikle Marshall’ı sizin bakış açınızla dinlemek istiyoruz…
1950’lerde kurulan Marshall’ın öyküsü, performansının gayet iyi olduğu bir yıl olan 1998 yılında Akzo Nobel’in hisselerini satın almasıyla yeni bir boyut kazanıyor. Marshall’ın kurumsal kimliği, hisselerinin yüzde 87’lik kısmının dünyanın en büyük boya üreticisi olan Akzo Nobel’e geçmesiyle çok ciddi bir biçimde değişti. Bu tarihten itibaren bir grup şirketi olma yolunda ilerliyoruz. Şu anda çok büyük bir grubun üyesiyiz. Boya grubunun altında dekoratif boyalar iş birimine bağlı olarak Güney Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesinin bir üyesi olarak faaliyet gösteriyoruz.
Bu yapı içinde İnsan Kaynakları’nın yeri nedir?
Akzo Nobel’in büyüme politikaları kapsamında daha verimli süreçler ve organizasyon ile işi yönetme eğilimi de yer alıyor. Bu nedenle, eski yapı biraz yalınlaştırıldı. Daha önceleri ülkeler grubunu yöneten ekipte satış pazarlama, mali kontrol, üretim, lojistik, Ar&Ge, İnsan Kaynakları gibi her disiplinden, her fonksiyondan üst düzey yönetici vardı. Şu anda bu destek süreçlerinin yönetimi merkeze çekilmiş durumda. Güney Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesi içinde bir Genel Müdür, bir mali kontrolör, bir de satış pazarlama yöneticisinden oluşan çekirdek bir yönetim kadrosu var. Biz Genel Müdür’e bağlı olarak görev yapıyoruz.
Dolayısıyla bizim coğrafi grubumuz içinde İnsan Kaynakları yönetimi stratejileri çok fazla oluşturulmuyor. Merkezi stratejiler grup merkezinden geliyor, biz merkezi stratejilerin üzerine ülke stratejilerini inşa ediyoruz. Merkezi sistemleri, süreçleri alıyoruz.
İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Müdürlüğü olarak kaç kişilik bir ekiple, ne tür çalışmalar yapıyorsunuz?
İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Müdürlüğü’nde 35 kişi görev alıyor. Akzo Nobel yapılanmasına paralel olarak biz de kendi içimizde bir yapılanma geçirdik. Şu anda İnsan Kaynakları bacağında tüm İK süreçleri ile kampusün idari işlerinin yönetimi yer alıyor.
Süreç iyileştirme tarafında ise stratejik planlama, 6 Sigma, kalite yönetim sistemleri ve iş güvenliği & çevre koruma uygulamaları yer alıyor. Dolayısıyla biz aslında bir yönetim sistemleri departmanı gibi çalışıyoruz. Şirkette tüm faaliyetlerin planlanması, operasyonel hedeflere dönüştürülmesi, gözden geçirilmesi ve yönetimiyle ilgili her türlü desteği sunan bir bölüm oluşturmaya çalıştık.
Şu anda ekip olarak şirketin stratejik yönetim sisteminin koordinasyonunu yapıyoruz. Şirketin yılbaşında stratejilerinin tarif edilmesi, bunların operasyonel iş hedeflerine dönüştürülmesi, yıl içinde de bunların çeşitli biçimlerde gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi sürecinin koordinasyonunu sağlıyoruz.
Hedeflerin belirlenmesi tarafında hem stratejik planlama kısmı hem de insan kaynakları ayağı araştırılıyor. Planlamanın aşağılara kadar indirgenebilmesi için denetim mantığı ile kalite sistemlerini kullanıyoruz. Bu noktada gözden geçirmeye yönelik yöntemlerimiz de var. Gerek genel müdürümüzün departman yöneticileri ile yaptığı gözden geçirme toplantıları, gerek proje ekipleri ile yapılan gözden geçirmeler, gerekse şirket geneliyle yapılan paylaşım toplantıları bizim gözden geçirme sistemlerimizi oluşturuyor.
Marshall, kalite yönetim sistemlerini 90’lardan beri başarıyla uyguluyor. Stratejik planlama ve 6 Sigma ise bu aileye daha sonradan katılan araçlar oldu. Özellikle şirketin stratejilerini tarif edip, bunları rakamsal hedeflere dönüştürmek ve kişilere indirgeyebilmek çok kolay bir şey değil. Biz bu konuda 4 yıldır piyasada “kurumsal karne” diye bilinen, bizim “hedef kartı” diye adlandırdığımız sistematiği kullanıyoruz. Şirketin hedefleri; önce bölüm hedefleri, ardından birim hedefleri ve son olarak da kişilerin hedefleri haline geliyor. Projeleri de bu çerçevede yönetiyoruz.
Marshall’da bütün projeler birer iş hedefi olarak tarif ediliyor. Dolayısıyla projenin hedeflediği performans çıktısı her neyse bunun da rakamsal olarak ortaya konması hedefleniyor. Projeler kapsamında yaptığımız işler de ilgili kişilerin hedef kartlarında yer alıyor.
Dolayısıyla İnsan Kaynakları’nın, Marshall’ın stratejisinin tam merkezinde yer aldığını söyleyebiliriz.
Evet, bu yılbaşında böyle bir yapı kurduk. Ancak henüz gelişme aşamasındayız. Bu çalışmalara başlayalı henüz 9 ay olduğu için aradaki sinerjiyi yaratmaya çalışıyoruz.
Ancak henüz gelişme aşamasında olsak da çok önemli bir adım attığımıza inanıyorum. Çünkü bence İK yönetiminin en büyük riski şirkette reaktif bir departman olarak kalmasıdır. Biz bunu şirketin en baştan planlamasının içinde yer alarak önlüyoruz. Örneğin şirketlerde genellikle bütçe planlama ya da pazarlama planlama daha yapısal biçimde yapılan çalışmalardır. Bu sene biz İnsan Kaynakları planlamasını da bu formata geçirdik. Şirket bütçesini çalışırken, pazar planlarını yaparken bir yandan da İnsan Kaynakları planlarını çalıştık. Tüm departmanlarla tek tek görüşerek, “Önümüzdeki bütçelerin projeksiyonlarına göre biz ne kadar büyüyeceğiz, büyüme sürecinde nelere ihtiyacımız var, işgücü devir oranımız ne olacak, bu kapsamda organizasyonel yapımızı nasıl düzenlemeliyiz, yeni organizasyonel yapıda yeni eğitim ihtiyaçları neler olabilir?” gibi sorular çerçevesinde yeni bir İnsan Kaynakları formatı uyguladık. Çok da yararlı oldu. Şu anda nasıl bir yapıyla, ne gibi kadrolarla, kaç kişilik ihtiyaçla yıla başlayacağımızı net bir biçimde biliyoruz.
Marshall son yıllarda imza attığı yenilikçi çalışmalarla adından söz ettiriyor. Marshall’daki inovasyon çalışmalarını bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak nasıl değerlendiriyorsunuz?
Son yılların moda kavramlarından biri olan inovasyona ilişkin çok farklı yaklaşımlar var. Benim görüşüm inovasyonun önce bilgiyle başladığı yönünde. Bilgi birikiminiz yeterli olursa yenilikçi işler yapabilirsiniz.
Bu noktada Marshall’ın zaten geçmişten gelen bir inovasyon kültürü olduğunu söyleyebilirim. Tabii Akzo Nobel ile birleşmek de bu kültüre çok şey kattı. Akzo Nobel 60 bin kişiden oluşan bir organizasyon. Dolayısıyla gerek ürünlerle, gerek proseslerle ilgili inovasyonu destekleyen çok araç var. Akzo Nobel’deki teknoloji merkezinde gerek hammadde teknolojisi, gerek üretim teknolojisi, gerekse renk üretim ve yönetimiyle ilgili teknolojiler toplanıyor. Bu merkezin bölgesel ve ülkesel Ar&Ge merkezlerine verdiği destek çok önemli. Dolayısıyla inovasyon aslında daha genel çerçevede merkezin tetiklediği bir sistematik.
Ancak ürünle ilgili inovasyon olarak bakarsanız işin bir pazar yönetimi tarafı olduğunu da unutmamak gerekiyor. Burada karşımıza iki soru çıkıyor: Sizin müşteriye değen kadrolarınız, müşterinin nabzını ne kadar tutabiliyorlar ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda yeni fikirleri ortaya ne kadar koyabiliyorsunuz? İkincisi de teknolojinin nabzını ne kadar tutabiliyorsunuz? Müşteriden bağımsız olarak ya da müşteriyi yönlendirici olarak teknolojik gelişmeleri ilk olarak gündeme getirebiliyor musunuz?
Bu noktada inovasyonun kişilere biraz oyun alanı tanımakla başladığını belirtmek gerekiyor. Kapsamı çok kalın çizgilerle çizilmiş çalışma alanlarında inovatif yaklaşımları çok fazla göremezsiniz. Şirkette fikirlerin açıkça söylenmesi çok önemli. Bunun yolu da iletişimden geçiyor.
Biz bu konuda projelerden çok yararlanıyoruz. Projeler kişilerin kendi bölümünün dışına çıkıp, başka bölümlerle iletişim kurmasına olanak sağlıyor. Ayrıca insanları “sahneye” çıkarıyor. Bence en önemli faydası da bu. Marshall’da proje çalışmalarına katılarak öğrenme sürecini hızlandıran, şirkette daha başka insanlar olduğunu fark eden, kendi bölümü dışında hangi bölümlerde neler yapabileceğini keşfeden çok fazla çalışanımız oldu. Bu çalışmalar bizim de yönetici adaylarımızı, potansiyellerimizi keşfedebilmemizi sağlıyor.
İnsan Kaynakları uygulamalarınız konusunda biraz daha başa dönersek, işe alım sürecinizden söz eder misiniz?
Marshall’da kıdem ortalamamız 10 yıl, Marshall çalışanları çok sıra dışı durumlar dışında şirketten ayrılma eğilimi göstermiyor. Alımın ölçeksel olarak yoğunlaştığı nokta bizim üretim lojistik süreçlerimizdir. Boya sektörünün mevsimsel trendi nedeniyle mart-ağustos döneminde yoğun bir satış ve üretim temposu yaşarız. Dolayısıyla üretim ve lojistik oparasyonlarına yönelik kadrolarımız için işe alım sürecimizi daha sık çalıştırırız.
Düşük işgücü devir oranı, çalışanlar açısından bir bağlılık göstergesi olmasına karşın kimi zaman üzerinde biraz durulması gereken bir konu haline gelebiliyor.
Bu durum içeriden atamalara yansıyor mu?
Yansıyor, hatta bunu özellikle iş edindiğimi söyleyebilirim size. Çünkü 450 kişilik bir organizasyonda çok fazla kariyer hareketi yaratamıyorsunuz. Bu nedenle yönetim pozisyonlarda belli bir sirkülasyon olduğunda bu noktaları hedefleyebiliyorsunuz.
Akzo Nobel’de genel İK politikaları içinde ülkesel ihtiyaçlar ülkesel kaynaklarla çözülmeye çalışıldığı için çalışanlar da kariyer planlama açısından kendi ülkelerindeki pozisyonları hedefliyor. Bu nedenle bu pozisyonları mümkün olduğu kadar içeriden atamalarla duyuruyoruz. Bu sene bu konuda iki uygulama da yaptık. Örneğin teknik eğitim bölümümüze, Hereke’deki Meslek Yüksekokulunda eğitim gördükten sonra önce geçici olarak bizimle çalışan, daha sonra kadroya aldığımız, hızlı bir biçimde vardiya yönetim pozisyona geçmiş, üretimde çalışan bir arkadaşımızı transfer ettik. Bu tip örnekleri artırmaya gayret edeceğiz. Hatta bana göre çok bağlantısız pozisyonlar arasında bile transferler yapılmalı.
Gelelim ücret yönetimi ve performans değerlendirme sisteminize…
Marshall, sabit ücretin üzerine çeşitli unsurları da ekleyen bir firma. Aylık brüt ücret uygulamasının üzerine 16 maaş veriyoruz. Çalışanlarımız için sosyal yardım uygulamamız var. Bunun dışında Marshall, piyasada belki de örneği çok az görülür bir biçimde tüm çalışanlarına; ofis, operasyon ve yönetim ayrımı yapmadan yılsonu prim uygulaması yapıyor.
Bu her ne kadar motivasyon yaratan bir unsur olsa da, performans yönetim sistematiklerimizle daha iç içe hale getirmeye çalışıyoruz.
Bunun için ne gibi sistematikler var elinizde?
Öncelikle hedef kartları bizim kurumsal performansı tarif etmek için kullandığımız temel araçtır. Tüm Akzo Nobel şirketleri ekonomik katma değer üzerinden; yani boya operasyonunu yönetmek için verilen sermayeden ne kadar kar ettiğine göre değerlendirilir. Tüm üst yönetim prim planları bu gösterge üzerinden çalışıyor. Bizim de kurumsal performansı değerlendirmede kullandığımız bu en tepe gösterge bütçe planlama sürecimizde de ana çıktıdır.
Kurum performansını, bu veriler ışığında aşağı doğru hedef kartı formatında planlamaya başlıyoruz. Hedef kartları kurum performansından bölüme, birime, kişiye inmek için çok güzel bir araç oluyor
Bunun yanı sıra Akzo Nobel iki sene önce “Performance Development and Dialog” adında bir sisteme geçti. Bu; kişilerin performansının planlanması ve gözden geçirilmesini, yönetici ile çalışan arasındaki diyalog üzerinden yapmayı amaçlayan, intranet tabanlı bir sistem. Birinci boyutu kişisel hedefler, ikinci boyutu da kişinin yetkinlikleri ve gelişim planlaması üzerine kuruludur. Önce hedefleri belirliyor, ardından iki görüşme yapılmasını sağlıyoruz. Yılsonunda verilmiş hedefler üzerinden yöneticiler değerlendirme yapıyor. Buradan çıkan performans notu da kişinin beklentileri ne ölçüde karşılayıp karşılamadığını ortaya koymuş oluyor.
Marshall’daki eğitim yönetimi konusunda neler aktaracaksınız?
Marshall’da, “teknik” ve “çalışanlara yönelik” olmak üzere iki eğitim grubumuz var. Dağıtım kanalımız; yani bayilerimiz, toptancı bayilerimiz, perakendeci bayilerimiz, onların çalışanları ve gerek bayilerimizde gerekse bağımsız olarak çalışan boyacı ustalarına yönelik teknik eğitimler veriyoruz. Öte yandan hem şirket çalışanlarına hem de bizim çalışan potansiyelimizi desteklemek için kurulmasına ön ayak olduğumuz ve hala desteklemeye devam ettiğimiz Marshall Lisesi ve Kocaeli Üniversitesi Ömer İsmet Uzunyol Meslek Yüksekokuluna eğitim sunuyoruz. Dolayısıyla teknik eğitim uygulamalarını hem pazara hem çalışanlara yönelik olarak yürütüyoruz.
Temel amacımız boyanın ev dekorasyonunda ne kadar önemli bir unsur olduğunu insanlara anlatabilmek olduğu için; boyacı ustaları ve bayi kanalımız üzerinden yürüttüğümüz teknik eğitim çalışmaları yine bunu hedefliyor. Dolayısıyla her sene hem dağıtım kanallarımız üzerinden gelen boyacı ustalarımız hem de gerek bizim ulaştığımız, gerekse bize ulaşan çok sayıda boyacı ustası; biri Ankara’da, biri Marshall merkezinde, diğerleri de kurulma aşamasında olan Adana ve Antalya’da bulunan teknik liselerdeki dört eğitim merkezi kapsamında teknik eğitimler almaya devam ediyor. Buradan mezun olan boyacı ustalarımız AB onaylı bir sertifika alıyor.
Bu eğitim sürecinin iki çıktısı var: Birincisi ihtiyaca uygun boya seçilebilmesi ve boyanın kaliteli uygulanması, ikincisi ise boya hizmetinin en temiz biçimde sunulması…
Kurulmasına destek verdiğiniz lise ve yüksekokulda sektör için de eğitimli eleman yetiştiriyorsunuz, değil mi?
Evet, Marshall’ın kurulmasına destek verdiği ve hala da aktif olarak içinde yer aldığı Kocaeli Üniversitesi içinde bir meslek yüksekokulu var. Boya sektöründeki eğitimli orta kademe teknik eleman ihtiyacını karşılamaya yönelik oluşturduğumuz bu okulda başlangıçta tek program altında boya teknolojisi eğitimi veriliyordu. Daha sonra perakendeye yönelik mağaza yönetimi, özel güvenlik görevlisi yetiştiren bir bölüm, kameramanlık ve fotoğrafçılık, kozmetik, muhasebe gibi bölümler eklendi. Şu anda 12 bölüm var.
New York ve Amsterdam borsalarına kote olan ve buralardaki hisse performansını destekleyecek şekilde kurumsal sosyal sorumluluk endeksine göre de değerlendirilen Akzo Nobel de, kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları kapsamında bu çalışmamızı destekliyor. Bu sayede 2007 yılı içinde, okulun ve Hereke’nin sosyal yaşamına da renk getirmek amacıyla, Solventaş firması ve Ömer İsmet Uzunyol’un da destekleriyle okula bir spor salonu kazandırdık.
Öte yandan yöneticilerimizi de mümkün olduğu kadar eğitim sürecine alıyoruz. Teknik eğitim şefimiz boya teknolojisi bölümünde öğretim görevlisi. Genel müdürümüzle birlikte bizim ekibimiz işletme bilimine giriş dersi veriyor. Muhasebe müdürümüz lisemizde muhasebe dersi veriyor.
Bu meslek yüksekokulu ve lise; stajyer, geçici çalışan ve kadrolu çalışan ihtiyaçlarımızı büyük oranda karşılıyor. Stajyer alımlarımızın yaklaşık yüzde 50’sini lise ve yüksek okuldan yapıyoruz. Marshall’da üretim ve lojistik süreçlerinde çalışan kişiler büyük ölçüde öncelikle geçici çalışma sürecinden geçen kişilerdir.
Gelelim çalışanlara yönelik eğitimlerine…
Biz yönetim süreçlerimizi yönlendiren tüm kadrolarımızı eğitmen olarak kullanıyoruz. Şirkette uygulanan yönetim sistemleriyle ilgili düzenli eğitimler veriliyor ve belli periyotlarla tazeleniyor.
Artık standart hale gelen bir diğer eğitim grubumuz da 6 Sigma eğitimleri... 6 Sigma projeleri kapsamında bugüne kadar 5 kara kuşak, 20 yeşil kuşak proje yöneticisi, 100 çalışanımız da proje ekip yöneticisi olarak, yani toplam mevcudumuzun yaklaşık %30’u bu süreçten geçti.
Kara kuşak arkadaşlarımız 6 Sigma metodolojisini detaylı bir biçimde öğrenmiş kişilerdir. Bu metodolojinin içinde proje yönetimi, süreç iyileştirme ve istatistik araçları bulunuyor. Bu sene buna yalın üretim ve yönetim araçları da eklendi. Dolayısıyla bu arkadaşlarımız, karşılaştıkları her türlü şirket problemine ellerindeki bu araç kitiyle yaklaşabiliyor. Şu anda İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme’de 3 kara kuşak arkadaşımız bulunuyor. Bu kişilerin işi proje yapmak... Yılda minimum üç adet büyük ölçekli projeyi tamamlamaları gerekiyor.
Bu arkadaşlarımızın mentorluk rolleri de var. Yeni yetişen yeşil kuşak arkadaşlara; yani yarı zamanlı olarak projelere destek veren arkadaşlara yol gösterici oluyor, onlara eğitim sürecinde destek veriyorlar. Hem yaptıkları projelerde hem de diğer çalışanlarla iletişim halindeyken yeni fikirlerin oluşturulması, analiz edilmesi ve gündeme taşınmasından da sorumlular.
Biz özellikle yeşil kuşak seviyemizi artırmaya çalışıyoruz. Çünkü bu grup 6 Sigma kültürünün ne kadar yayıldığını; bir anlamda şirketin uzman ve yönetici kadrolarını ne oranda hazırladığımızı gösteriyor. Biz potansiyel kişileri keşfederken, kişiler de kendilerini keşfediyor.
Verdiğiniz eğitimlerde e-Learning de kullanıyor musunuz?
e-Learning sistematiğini özellikle çok fazla teknik bilgi, uzmanlık gerektirmeyen konularda ya da eğitimin hedef kitlesinin çok fazla uzmanlaşmasını beklemediğimiz eğitimlerde, bilgilendirme amaçlı yayılım eğitimlerinde ve kimi eğitimleri uzak lokasyonlara ulaştırabilmek için faydalı bir araç olarak görüyoruz. Bunların arasında kişisel gelişim eğitimleri ve yönetim sistemleri tazeleme eğitimleri yer alıyor. Kişisel gelişim eğitimlerinin içine hem kişinin işiyle hem de hobileri ile ilgili konular girebiliyor. Türkiye’de hazırlanmış Türkçe eğtim programları olduğu gibi, Akzo Nobel Intranet sayfasından ulaşılabilen, tüm çalışanlara yönelik İngilizce e-learning eğitim progranları da bulunuyor.
Aslında e-Learning’i eğitimlerin biraz da keyif tarafı olarak değerlendiriyoruz. Çalışanlarımız genellikle yılsonuna doğru daha fazla vakit bulabiliyor e-Learning uygulamaları için.
YÜKSEK LİSANS TEZ KONUSU, MARSHALL İLE BULUŞTURDU
İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olan, aynı alanda Boğaziçi Üniversitesi’nde yüksek lisansını tamamlayan Ali İşoğlu’nun 7 yıl önce Marshall ile yollarının kesişmesinin hoş bir öyküsü var. Bu öyküyü kendisinden dinliyoruz: “Çalışma hayatıma Koç Grubu’nda başladım. Üç sene Arçelik’de ve Arçelik’in LG ile birlikte kurduğu LG Klima işletmesinde çalıştım. Üretimden gelen bir kişiyim. Üretim mühendisliği, üzerine yatırım mühendisliği, proje yönetimi şeklinde devam etti çalışmalarım... Askerlik sonrası, yüksek lisans tez konum olan süreç iyileştirme’ye çok paralelel olarak, Marshall’ın şirket süreçlerinin tarif edilmesi, bunlar üzerinden yeniden yapılanma çalışmaları hazırlanması üzerine bir ihtiyacı olduğunu öğrendim. Bu şekilde başlangıç yaptım. Dolayısıyla benim kariyerim üretim ve yatırım yönetiminden başladı ama süreç yönetimi ve yönetim sistemleri şeklinde devam ederek İnsan Kaynakları’na kadar ulaştı”.
Peki, İşoğlu, bu pencereden baktığında boya sektörünü nasıl değerlendiriyor? Sözü yine kendisine bırakıyoruz: “Boya tüketiminde hala Avrupa standartlarına göre çok gerideyiz. Biz kişi başı yıllık 3-4 litre tüketirken, Batı Avrupa’da bu rakam 15 – 20 litreye kadar çıkabiliyor. Dolayısıyla pazarın gelişim potansiyeli çok yüksek. Buradaki gelişim ağırlıklı olarak nihai tüketiciye doğru kayıyor. Nihai tüketicinin boya hakkında bilinçlenmesi, boyanın bir dekorasyon unsuru haline gelmesi, dolayısıyla boyanın artık ev dekorasyonunda cinsiyle, rengiyle, kullanım yöntemleriyle ihtiyaç duyulan bir ürün haline gelmesi çok önemli. Tüketici bilinçlendikçe, profili yükseldikçe bu durum üreticiye de yansıyacak.
Benim gördüğüm kadarıyla artık boya sektörünün profili yükseliyor. Daha küçük ölçekli, eğitim düzeyi daha düşük bayilerle çalışırken şu anda toptancı bayilerine baktığımız zaman yönetim tarzının çok gelişmiş durumda olduğunu fark ediyoruz. Dolayısıyla hem kanalımız, hem müşteri kitlemiz gelişiyor; hem de biz... Sonuç olarak bizim çalışan profilimizin de bu değişime ayak uydurması gerekiyor. Çünkü çok sayıda firmanın bulunduğu bir pazarda rekabet edebilmenin yolu iyi insanlarla çalışmaktan geçiyor”.
Marshall’ın tüm renklerinin bir araya geldiği Key Showroom’da, Şirket Profili sayfalarımız için söyleşi yaptığımız İşoğlu ile Marshall’daki İnsan Kaynakları süreçlerini ve inovasyon çalışmalarına bakış açısını konuştuk.
Öncelikle Marshall’ı sizin bakış açınızla dinlemek istiyoruz…
1950’lerde kurulan Marshall’ın öyküsü, performansının gayet iyi olduğu bir yıl olan 1998 yılında Akzo Nobel’in hisselerini satın almasıyla yeni bir boyut kazanıyor. Marshall’ın kurumsal kimliği, hisselerinin yüzde 87’lik kısmının dünyanın en büyük boya üreticisi olan Akzo Nobel’e geçmesiyle çok ciddi bir biçimde değişti. Bu tarihten itibaren bir grup şirketi olma yolunda ilerliyoruz. Şu anda çok büyük bir grubun üyesiyiz. Boya grubunun altında dekoratif boyalar iş birimine bağlı olarak Güney Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesinin bir üyesi olarak faaliyet gösteriyoruz.
Bu yapı içinde İnsan Kaynakları’nın yeri nedir?
Akzo Nobel’in büyüme politikaları kapsamında daha verimli süreçler ve organizasyon ile işi yönetme eğilimi de yer alıyor. Bu nedenle, eski yapı biraz yalınlaştırıldı. Daha önceleri ülkeler grubunu yöneten ekipte satış pazarlama, mali kontrol, üretim, lojistik, Ar&Ge, İnsan Kaynakları gibi her disiplinden, her fonksiyondan üst düzey yönetici vardı. Şu anda bu destek süreçlerinin yönetimi merkeze çekilmiş durumda. Güney Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesi içinde bir Genel Müdür, bir mali kontrolör, bir de satış pazarlama yöneticisinden oluşan çekirdek bir yönetim kadrosu var. Biz Genel Müdür’e bağlı olarak görev yapıyoruz.
Dolayısıyla bizim coğrafi grubumuz içinde İnsan Kaynakları yönetimi stratejileri çok fazla oluşturulmuyor. Merkezi stratejiler grup merkezinden geliyor, biz merkezi stratejilerin üzerine ülke stratejilerini inşa ediyoruz. Merkezi sistemleri, süreçleri alıyoruz.
İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Müdürlüğü olarak kaç kişilik bir ekiple, ne tür çalışmalar yapıyorsunuz?
İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Müdürlüğü’nde 35 kişi görev alıyor. Akzo Nobel yapılanmasına paralel olarak biz de kendi içimizde bir yapılanma geçirdik. Şu anda İnsan Kaynakları bacağında tüm İK süreçleri ile kampusün idari işlerinin yönetimi yer alıyor.
Süreç iyileştirme tarafında ise stratejik planlama, 6 Sigma, kalite yönetim sistemleri ve iş güvenliği & çevre koruma uygulamaları yer alıyor. Dolayısıyla biz aslında bir yönetim sistemleri departmanı gibi çalışıyoruz. Şirkette tüm faaliyetlerin planlanması, operasyonel hedeflere dönüştürülmesi, gözden geçirilmesi ve yönetimiyle ilgili her türlü desteği sunan bir bölüm oluşturmaya çalıştık.
Şu anda ekip olarak şirketin stratejik yönetim sisteminin koordinasyonunu yapıyoruz. Şirketin yılbaşında stratejilerinin tarif edilmesi, bunların operasyonel iş hedeflerine dönüştürülmesi, yıl içinde de bunların çeşitli biçimlerde gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi sürecinin koordinasyonunu sağlıyoruz.
Hedeflerin belirlenmesi tarafında hem stratejik planlama kısmı hem de insan kaynakları ayağı araştırılıyor. Planlamanın aşağılara kadar indirgenebilmesi için denetim mantığı ile kalite sistemlerini kullanıyoruz. Bu noktada gözden geçirmeye yönelik yöntemlerimiz de var. Gerek genel müdürümüzün departman yöneticileri ile yaptığı gözden geçirme toplantıları, gerek proje ekipleri ile yapılan gözden geçirmeler, gerekse şirket geneliyle yapılan paylaşım toplantıları bizim gözden geçirme sistemlerimizi oluşturuyor.
Marshall, kalite yönetim sistemlerini 90’lardan beri başarıyla uyguluyor. Stratejik planlama ve 6 Sigma ise bu aileye daha sonradan katılan araçlar oldu. Özellikle şirketin stratejilerini tarif edip, bunları rakamsal hedeflere dönüştürmek ve kişilere indirgeyebilmek çok kolay bir şey değil. Biz bu konuda 4 yıldır piyasada “kurumsal karne” diye bilinen, bizim “hedef kartı” diye adlandırdığımız sistematiği kullanıyoruz. Şirketin hedefleri; önce bölüm hedefleri, ardından birim hedefleri ve son olarak da kişilerin hedefleri haline geliyor. Projeleri de bu çerçevede yönetiyoruz.
Marshall’da bütün projeler birer iş hedefi olarak tarif ediliyor. Dolayısıyla projenin hedeflediği performans çıktısı her neyse bunun da rakamsal olarak ortaya konması hedefleniyor. Projeler kapsamında yaptığımız işler de ilgili kişilerin hedef kartlarında yer alıyor.
Dolayısıyla İnsan Kaynakları’nın, Marshall’ın stratejisinin tam merkezinde yer aldığını söyleyebiliriz.
Evet, bu yılbaşında böyle bir yapı kurduk. Ancak henüz gelişme aşamasındayız. Bu çalışmalara başlayalı henüz 9 ay olduğu için aradaki sinerjiyi yaratmaya çalışıyoruz.
Ancak henüz gelişme aşamasında olsak da çok önemli bir adım attığımıza inanıyorum. Çünkü bence İK yönetiminin en büyük riski şirkette reaktif bir departman olarak kalmasıdır. Biz bunu şirketin en baştan planlamasının içinde yer alarak önlüyoruz. Örneğin şirketlerde genellikle bütçe planlama ya da pazarlama planlama daha yapısal biçimde yapılan çalışmalardır. Bu sene biz İnsan Kaynakları planlamasını da bu formata geçirdik. Şirket bütçesini çalışırken, pazar planlarını yaparken bir yandan da İnsan Kaynakları planlarını çalıştık. Tüm departmanlarla tek tek görüşerek, “Önümüzdeki bütçelerin projeksiyonlarına göre biz ne kadar büyüyeceğiz, büyüme sürecinde nelere ihtiyacımız var, işgücü devir oranımız ne olacak, bu kapsamda organizasyonel yapımızı nasıl düzenlemeliyiz, yeni organizasyonel yapıda yeni eğitim ihtiyaçları neler olabilir?” gibi sorular çerçevesinde yeni bir İnsan Kaynakları formatı uyguladık. Çok da yararlı oldu. Şu anda nasıl bir yapıyla, ne gibi kadrolarla, kaç kişilik ihtiyaçla yıla başlayacağımızı net bir biçimde biliyoruz.
Marshall son yıllarda imza attığı yenilikçi çalışmalarla adından söz ettiriyor. Marshall’daki inovasyon çalışmalarını bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak nasıl değerlendiriyorsunuz?
Son yılların moda kavramlarından biri olan inovasyona ilişkin çok farklı yaklaşımlar var. Benim görüşüm inovasyonun önce bilgiyle başladığı yönünde. Bilgi birikiminiz yeterli olursa yenilikçi işler yapabilirsiniz.
Bu noktada Marshall’ın zaten geçmişten gelen bir inovasyon kültürü olduğunu söyleyebilirim. Tabii Akzo Nobel ile birleşmek de bu kültüre çok şey kattı. Akzo Nobel 60 bin kişiden oluşan bir organizasyon. Dolayısıyla gerek ürünlerle, gerek proseslerle ilgili inovasyonu destekleyen çok araç var. Akzo Nobel’deki teknoloji merkezinde gerek hammadde teknolojisi, gerek üretim teknolojisi, gerekse renk üretim ve yönetimiyle ilgili teknolojiler toplanıyor. Bu merkezin bölgesel ve ülkesel Ar&Ge merkezlerine verdiği destek çok önemli. Dolayısıyla inovasyon aslında daha genel çerçevede merkezin tetiklediği bir sistematik.
Ancak ürünle ilgili inovasyon olarak bakarsanız işin bir pazar yönetimi tarafı olduğunu da unutmamak gerekiyor. Burada karşımıza iki soru çıkıyor: Sizin müşteriye değen kadrolarınız, müşterinin nabzını ne kadar tutabiliyorlar ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda yeni fikirleri ortaya ne kadar koyabiliyorsunuz? İkincisi de teknolojinin nabzını ne kadar tutabiliyorsunuz? Müşteriden bağımsız olarak ya da müşteriyi yönlendirici olarak teknolojik gelişmeleri ilk olarak gündeme getirebiliyor musunuz?
Bu noktada inovasyonun kişilere biraz oyun alanı tanımakla başladığını belirtmek gerekiyor. Kapsamı çok kalın çizgilerle çizilmiş çalışma alanlarında inovatif yaklaşımları çok fazla göremezsiniz. Şirkette fikirlerin açıkça söylenmesi çok önemli. Bunun yolu da iletişimden geçiyor.
Biz bu konuda projelerden çok yararlanıyoruz. Projeler kişilerin kendi bölümünün dışına çıkıp, başka bölümlerle iletişim kurmasına olanak sağlıyor. Ayrıca insanları “sahneye” çıkarıyor. Bence en önemli faydası da bu. Marshall’da proje çalışmalarına katılarak öğrenme sürecini hızlandıran, şirkette daha başka insanlar olduğunu fark eden, kendi bölümü dışında hangi bölümlerde neler yapabileceğini keşfeden çok fazla çalışanımız oldu. Bu çalışmalar bizim de yönetici adaylarımızı, potansiyellerimizi keşfedebilmemizi sağlıyor.
İnsan Kaynakları uygulamalarınız konusunda biraz daha başa dönersek, işe alım sürecinizden söz eder misiniz?
Marshall’da kıdem ortalamamız 10 yıl, Marshall çalışanları çok sıra dışı durumlar dışında şirketten ayrılma eğilimi göstermiyor. Alımın ölçeksel olarak yoğunlaştığı nokta bizim üretim lojistik süreçlerimizdir. Boya sektörünün mevsimsel trendi nedeniyle mart-ağustos döneminde yoğun bir satış ve üretim temposu yaşarız. Dolayısıyla üretim ve lojistik oparasyonlarına yönelik kadrolarımız için işe alım sürecimizi daha sık çalıştırırız.
Düşük işgücü devir oranı, çalışanlar açısından bir bağlılık göstergesi olmasına karşın kimi zaman üzerinde biraz durulması gereken bir konu haline gelebiliyor.
Bu durum içeriden atamalara yansıyor mu?
Yansıyor, hatta bunu özellikle iş edindiğimi söyleyebilirim size. Çünkü 450 kişilik bir organizasyonda çok fazla kariyer hareketi yaratamıyorsunuz. Bu nedenle yönetim pozisyonlarda belli bir sirkülasyon olduğunda bu noktaları hedefleyebiliyorsunuz.
Akzo Nobel’de genel İK politikaları içinde ülkesel ihtiyaçlar ülkesel kaynaklarla çözülmeye çalışıldığı için çalışanlar da kariyer planlama açısından kendi ülkelerindeki pozisyonları hedefliyor. Bu nedenle bu pozisyonları mümkün olduğu kadar içeriden atamalarla duyuruyoruz. Bu sene bu konuda iki uygulama da yaptık. Örneğin teknik eğitim bölümümüze, Hereke’deki Meslek Yüksekokulunda eğitim gördükten sonra önce geçici olarak bizimle çalışan, daha sonra kadroya aldığımız, hızlı bir biçimde vardiya yönetim pozisyona geçmiş, üretimde çalışan bir arkadaşımızı transfer ettik. Bu tip örnekleri artırmaya gayret edeceğiz. Hatta bana göre çok bağlantısız pozisyonlar arasında bile transferler yapılmalı.
Gelelim ücret yönetimi ve performans değerlendirme sisteminize…
Marshall, sabit ücretin üzerine çeşitli unsurları da ekleyen bir firma. Aylık brüt ücret uygulamasının üzerine 16 maaş veriyoruz. Çalışanlarımız için sosyal yardım uygulamamız var. Bunun dışında Marshall, piyasada belki de örneği çok az görülür bir biçimde tüm çalışanlarına; ofis, operasyon ve yönetim ayrımı yapmadan yılsonu prim uygulaması yapıyor.
Bu her ne kadar motivasyon yaratan bir unsur olsa da, performans yönetim sistematiklerimizle daha iç içe hale getirmeye çalışıyoruz.
Bunun için ne gibi sistematikler var elinizde?
Öncelikle hedef kartları bizim kurumsal performansı tarif etmek için kullandığımız temel araçtır. Tüm Akzo Nobel şirketleri ekonomik katma değer üzerinden; yani boya operasyonunu yönetmek için verilen sermayeden ne kadar kar ettiğine göre değerlendirilir. Tüm üst yönetim prim planları bu gösterge üzerinden çalışıyor. Bizim de kurumsal performansı değerlendirmede kullandığımız bu en tepe gösterge bütçe planlama sürecimizde de ana çıktıdır.
Kurum performansını, bu veriler ışığında aşağı doğru hedef kartı formatında planlamaya başlıyoruz. Hedef kartları kurum performansından bölüme, birime, kişiye inmek için çok güzel bir araç oluyor
Bunun yanı sıra Akzo Nobel iki sene önce “Performance Development and Dialog” adında bir sisteme geçti. Bu; kişilerin performansının planlanması ve gözden geçirilmesini, yönetici ile çalışan arasındaki diyalog üzerinden yapmayı amaçlayan, intranet tabanlı bir sistem. Birinci boyutu kişisel hedefler, ikinci boyutu da kişinin yetkinlikleri ve gelişim planlaması üzerine kuruludur. Önce hedefleri belirliyor, ardından iki görüşme yapılmasını sağlıyoruz. Yılsonunda verilmiş hedefler üzerinden yöneticiler değerlendirme yapıyor. Buradan çıkan performans notu da kişinin beklentileri ne ölçüde karşılayıp karşılamadığını ortaya koymuş oluyor.
Marshall’daki eğitim yönetimi konusunda neler aktaracaksınız?
Marshall’da, “teknik” ve “çalışanlara yönelik” olmak üzere iki eğitim grubumuz var. Dağıtım kanalımız; yani bayilerimiz, toptancı bayilerimiz, perakendeci bayilerimiz, onların çalışanları ve gerek bayilerimizde gerekse bağımsız olarak çalışan boyacı ustalarına yönelik teknik eğitimler veriyoruz. Öte yandan hem şirket çalışanlarına hem de bizim çalışan potansiyelimizi desteklemek için kurulmasına ön ayak olduğumuz ve hala desteklemeye devam ettiğimiz Marshall Lisesi ve Kocaeli Üniversitesi Ömer İsmet Uzunyol Meslek Yüksekokuluna eğitim sunuyoruz. Dolayısıyla teknik eğitim uygulamalarını hem pazara hem çalışanlara yönelik olarak yürütüyoruz.
Temel amacımız boyanın ev dekorasyonunda ne kadar önemli bir unsur olduğunu insanlara anlatabilmek olduğu için; boyacı ustaları ve bayi kanalımız üzerinden yürüttüğümüz teknik eğitim çalışmaları yine bunu hedefliyor. Dolayısıyla her sene hem dağıtım kanallarımız üzerinden gelen boyacı ustalarımız hem de gerek bizim ulaştığımız, gerekse bize ulaşan çok sayıda boyacı ustası; biri Ankara’da, biri Marshall merkezinde, diğerleri de kurulma aşamasında olan Adana ve Antalya’da bulunan teknik liselerdeki dört eğitim merkezi kapsamında teknik eğitimler almaya devam ediyor. Buradan mezun olan boyacı ustalarımız AB onaylı bir sertifika alıyor.
Bu eğitim sürecinin iki çıktısı var: Birincisi ihtiyaca uygun boya seçilebilmesi ve boyanın kaliteli uygulanması, ikincisi ise boya hizmetinin en temiz biçimde sunulması…
Kurulmasına destek verdiğiniz lise ve yüksekokulda sektör için de eğitimli eleman yetiştiriyorsunuz, değil mi?
Evet, Marshall’ın kurulmasına destek verdiği ve hala da aktif olarak içinde yer aldığı Kocaeli Üniversitesi içinde bir meslek yüksekokulu var. Boya sektöründeki eğitimli orta kademe teknik eleman ihtiyacını karşılamaya yönelik oluşturduğumuz bu okulda başlangıçta tek program altında boya teknolojisi eğitimi veriliyordu. Daha sonra perakendeye yönelik mağaza yönetimi, özel güvenlik görevlisi yetiştiren bir bölüm, kameramanlık ve fotoğrafçılık, kozmetik, muhasebe gibi bölümler eklendi. Şu anda 12 bölüm var.
New York ve Amsterdam borsalarına kote olan ve buralardaki hisse performansını destekleyecek şekilde kurumsal sosyal sorumluluk endeksine göre de değerlendirilen Akzo Nobel de, kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları kapsamında bu çalışmamızı destekliyor. Bu sayede 2007 yılı içinde, okulun ve Hereke’nin sosyal yaşamına da renk getirmek amacıyla, Solventaş firması ve Ömer İsmet Uzunyol’un da destekleriyle okula bir spor salonu kazandırdık.
Öte yandan yöneticilerimizi de mümkün olduğu kadar eğitim sürecine alıyoruz. Teknik eğitim şefimiz boya teknolojisi bölümünde öğretim görevlisi. Genel müdürümüzle birlikte bizim ekibimiz işletme bilimine giriş dersi veriyor. Muhasebe müdürümüz lisemizde muhasebe dersi veriyor.
Bu meslek yüksekokulu ve lise; stajyer, geçici çalışan ve kadrolu çalışan ihtiyaçlarımızı büyük oranda karşılıyor. Stajyer alımlarımızın yaklaşık yüzde 50’sini lise ve yüksek okuldan yapıyoruz. Marshall’da üretim ve lojistik süreçlerinde çalışan kişiler büyük ölçüde öncelikle geçici çalışma sürecinden geçen kişilerdir.
Gelelim çalışanlara yönelik eğitimlerine…
Biz yönetim süreçlerimizi yönlendiren tüm kadrolarımızı eğitmen olarak kullanıyoruz. Şirkette uygulanan yönetim sistemleriyle ilgili düzenli eğitimler veriliyor ve belli periyotlarla tazeleniyor.
Artık standart hale gelen bir diğer eğitim grubumuz da 6 Sigma eğitimleri... 6 Sigma projeleri kapsamında bugüne kadar 5 kara kuşak, 20 yeşil kuşak proje yöneticisi, 100 çalışanımız da proje ekip yöneticisi olarak, yani toplam mevcudumuzun yaklaşık %30’u bu süreçten geçti.
Kara kuşak arkadaşlarımız 6 Sigma metodolojisini detaylı bir biçimde öğrenmiş kişilerdir. Bu metodolojinin içinde proje yönetimi, süreç iyileştirme ve istatistik araçları bulunuyor. Bu sene buna yalın üretim ve yönetim araçları da eklendi. Dolayısıyla bu arkadaşlarımız, karşılaştıkları her türlü şirket problemine ellerindeki bu araç kitiyle yaklaşabiliyor. Şu anda İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme’de 3 kara kuşak arkadaşımız bulunuyor. Bu kişilerin işi proje yapmak... Yılda minimum üç adet büyük ölçekli projeyi tamamlamaları gerekiyor.
Bu arkadaşlarımızın mentorluk rolleri de var. Yeni yetişen yeşil kuşak arkadaşlara; yani yarı zamanlı olarak projelere destek veren arkadaşlara yol gösterici oluyor, onlara eğitim sürecinde destek veriyorlar. Hem yaptıkları projelerde hem de diğer çalışanlarla iletişim halindeyken yeni fikirlerin oluşturulması, analiz edilmesi ve gündeme taşınmasından da sorumlular.
Biz özellikle yeşil kuşak seviyemizi artırmaya çalışıyoruz. Çünkü bu grup 6 Sigma kültürünün ne kadar yayıldığını; bir anlamda şirketin uzman ve yönetici kadrolarını ne oranda hazırladığımızı gösteriyor. Biz potansiyel kişileri keşfederken, kişiler de kendilerini keşfediyor.
Verdiğiniz eğitimlerde e-Learning de kullanıyor musunuz?
e-Learning sistematiğini özellikle çok fazla teknik bilgi, uzmanlık gerektirmeyen konularda ya da eğitimin hedef kitlesinin çok fazla uzmanlaşmasını beklemediğimiz eğitimlerde, bilgilendirme amaçlı yayılım eğitimlerinde ve kimi eğitimleri uzak lokasyonlara ulaştırabilmek için faydalı bir araç olarak görüyoruz. Bunların arasında kişisel gelişim eğitimleri ve yönetim sistemleri tazeleme eğitimleri yer alıyor. Kişisel gelişim eğitimlerinin içine hem kişinin işiyle hem de hobileri ile ilgili konular girebiliyor. Türkiye’de hazırlanmış Türkçe eğtim programları olduğu gibi, Akzo Nobel Intranet sayfasından ulaşılabilen, tüm çalışanlara yönelik İngilizce e-learning eğitim progranları da bulunuyor.
Aslında e-Learning’i eğitimlerin biraz da keyif tarafı olarak değerlendiriyoruz. Çalışanlarımız genellikle yılsonuna doğru daha fazla vakit bulabiliyor e-Learning uygulamaları için.
YÜKSEK LİSANS TEZ KONUSU, MARSHALL İLE BULUŞTURDU
İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olan, aynı alanda Boğaziçi Üniversitesi’nde yüksek lisansını tamamlayan Ali İşoğlu’nun 7 yıl önce Marshall ile yollarının kesişmesinin hoş bir öyküsü var. Bu öyküyü kendisinden dinliyoruz: “Çalışma hayatıma Koç Grubu’nda başladım. Üç sene Arçelik’de ve Arçelik’in LG ile birlikte kurduğu LG Klima işletmesinde çalıştım. Üretimden gelen bir kişiyim. Üretim mühendisliği, üzerine yatırım mühendisliği, proje yönetimi şeklinde devam etti çalışmalarım... Askerlik sonrası, yüksek lisans tez konum olan süreç iyileştirme’ye çok paralelel olarak, Marshall’ın şirket süreçlerinin tarif edilmesi, bunlar üzerinden yeniden yapılanma çalışmaları hazırlanması üzerine bir ihtiyacı olduğunu öğrendim. Bu şekilde başlangıç yaptım. Dolayısıyla benim kariyerim üretim ve yatırım yönetiminden başladı ama süreç yönetimi ve yönetim sistemleri şeklinde devam ederek İnsan Kaynakları’na kadar ulaştı”.
Peki, İşoğlu, bu pencereden baktığında boya sektörünü nasıl değerlendiriyor? Sözü yine kendisine bırakıyoruz: “Boya tüketiminde hala Avrupa standartlarına göre çok gerideyiz. Biz kişi başı yıllık 3-4 litre tüketirken, Batı Avrupa’da bu rakam 15 – 20 litreye kadar çıkabiliyor. Dolayısıyla pazarın gelişim potansiyeli çok yüksek. Buradaki gelişim ağırlıklı olarak nihai tüketiciye doğru kayıyor. Nihai tüketicinin boya hakkında bilinçlenmesi, boyanın bir dekorasyon unsuru haline gelmesi, dolayısıyla boyanın artık ev dekorasyonunda cinsiyle, rengiyle, kullanım yöntemleriyle ihtiyaç duyulan bir ürün haline gelmesi çok önemli. Tüketici bilinçlendikçe, profili yükseldikçe bu durum üreticiye de yansıyacak.
Benim gördüğüm kadarıyla artık boya sektörünün profili yükseliyor. Daha küçük ölçekli, eğitim düzeyi daha düşük bayilerle çalışırken şu anda toptancı bayilerine baktığımız zaman yönetim tarzının çok gelişmiş durumda olduğunu fark ediyoruz. Dolayısıyla hem kanalımız, hem müşteri kitlemiz gelişiyor; hem de biz... Sonuç olarak bizim çalışan profilimizin de bu değişime ayak uydurması gerekiyor. Çünkü çok sayıda firmanın bulunduğu bir pazarda rekabet edebilmenin yolu iyi insanlarla çalışmaktan geçiyor”.
