Dünya şampiyonlarının enerjisinden yararlanın

Peter Drucker bir zamanlar, “Öğrendim ki, ne zaman bir şey başarılsa o iş misyon sahibi bir sabit fikirli tarafından yapılmıştır” demiştir. Bu, kesinlikle benim kendi danışmanlık deneyimimle örtüşüyor. Son otuz yıldır dahil olduğum yüzlerce ekip ya da organizasyonel değişim girişimlerine dönüp baktığımda en başarılı (ve elbette tüm en büyük olanların) “bir misyon sahibi sabit fikirliler” tarafından gerçekleştirildiğini gördüm. Kimi zaman savunucunun, değişim ya da gelişim için aşırı baskı yapan bu tutkulu kişiye destek veren güçlü bir kurumsal sponsoru vardı. Kimi zaman ise kişi en başta yalnızdı, ardından güçlü bir değişim koalisyonu ya da değişim savunucularından bir ekip kuruyordu.

Değişim, muhasebe ya da İnsan Kaynakları ile ilgili bir sistemde olabiliyordu. Kimi zaman klinik bir hizmet, kayıt tutma süreci, eğitim programı ya da çalışma süreci de söz konusuydu. Bazen organizasyonel yapıya, kilit süreçlere ya da organizasyonun sağladığı temel hizmetlerle ilgili kararlara yönelikti.

İnovasyon ve organizasyonel değişimin doğası ile ilgili araştırmalar, değişim savunucularının ekip ve organizasyonel değişim konusunda oynadığı kilit rolü net bir biçimde gösteriyor. “Bunu hep böyle yapıyorduk” mantığına dayalı bürokratik tepkinin üstesinden gelmek için onlara ihtiyaç var. Savunucular; daha iyi olsa bile pek çok değişimde direnç olarak karşımıza çıkan atalet, pasif direniş ya da açık muhalefete karşı savaş veriyor.

İyi bir savunucu, nedenleri ya da değişim konusunda tutkuludur. Vefalı, gayretli ve fanatik bir kişidir. Mükemmel bir savunucu duygusal, mantıksız, saygısız, sabırsız ve makul olmayan biridir. Değişimin (ne kadar büyük olursa olsun) bu hafta, bu ay ya da kesinlikle çeyreğin sonunda gerçekleşmesini ister. Ateşli bir değişim şampiyonu için, durum neredeyse her zaman umutsuzca acildir.

Değişim şampiyonunun savunduğu gelişim fırsatı genellikle organizasyonun başarısı için tek anahtarı sunar. Çok etkili değişim şampiyonları sadece tekneyi sallamakla kalmaz, kimi zaman onu alabora da edebilir. Onlar, statükoyu rahatsız ve tahrip etmek ister. Pek çok en iyi şampiyon sadece değişim istemez; devrim de ister.

Düzenli, kontrollü ve planlı “değişim yönetimine” odaklanan pek çok yönetici genellikle şampiyonları bastırır ya da kovar. Pek çok bunaltıcı ortamda, sayısız potansiyel şampiyon resmi planları onaylayan ve itaatle “sistemi” takip eden küçük bürokratlar haline gelir. Diğerleri ise yönetim ya da bürokrasinin gözlerinden uzakta, yıkıcı bir biçimde değişiklikler yapmayı sürdürür. Kimisi ise ya kendi işlerini kurmak ya da daha girişimci organizasyonlara kapağı atmak için şirketten ayrılır.

Değişim şampiyonları, bir organizasyon için olmazsa olmaz eğitici liderlerdir. Ancak çoğu resmi liderlik rollerinde değildir. Günümüzde onların enerjisinden, fikirlerinden ve yaratıcılıklarından yararlanmaya hiç olmadığı kadar çok ihtiyacımız var. Ancak bunu yapabilmek için onların sınırsız ve yıkıcı coşkularını koordine etmeyi öğrenmemiz gerekir. Enerjilerinin nazikçe daha büyük hedeflerimize ve gelişim süreçlerimize yönlendirilmesi gerekir. Değişim şampiyonlarının mükemmel güçlü yönleri olduğu gibi, pek çoğunda parlak zayıflıklar da vardır. Örneğin, değişim ile istikrar arasında bir denge olması gerektiğini görmeyi ya da anlamaya çalışmayı reddedebilirler.

Değişimi (içinde gerçek bir çelişki barındıran iki sözcük) ya da şampiyonları yönetemeyiz. Kimi zaman, yapabileceğimiz en iyi şey onlara doğru yolu göstermek ve yoldan çekilmektir. Ardından ihtiyaç duyduklarında onlara sponsorluk yaparak bürokrasiden koruyun. (hizmetkar liderlik) Değişim şampiyonları bir kez yeni patikayı keşfettiğinde, bu patikayı düzleştirerek resmileştirebiliriz. Ardından yüksek performansa giden bu yeni yola uygun ekipleri ya da organizasyon parçalarını kaydırabiliriz. Bu esnada (eğer sağlıklı bir inovasyon ve organizasyonel öğrenme kültürümüz varsa) daha fazla değişim şampiyonu hazırlıklara başlayabilir. Bugünün çözümleri hali hazırda yarının problemlerini yaratır.

Biraz pratikleşelim

Aşağıda, organizasyonu ileri taşımak için değişim şampiyonlarını beslemek, onlardan yararlanmak ve onlara liderlik etmek konusunda başarısı kanıtlanmış birkaç yaklaşım bulabilirsiniz:

• Neler olduğunu bilmediğinizde hem teşvik edemez hem de destekleyemezsiniz. En ilgi çekici ve kullanışlı yerel değişimler ve gelişim etkinlikleri ender olarak raporlar ve resmi kanallarda ortaya çıkar. Bunun bir nedeni de “resmi olarak” kurumsal kuralları ihlal etmeleri, standart süreçlerden sapmaları ya da resmi planları takip etmemelidir. Bir başka neden ise yerel şampiyon ya da ekiplerin, yarattıkları inovasyonun organizasyonun geri kalanı ya da potansiyel yeni pazar için ne kadar dikkat çekici olduğunun farkında olmamasıdır.
• Tartışmasız olan bir konu, tüm gelişim etkinliklerinin dışarıya odaklanmasıdır. Tüm değişiklikler ya dış bir müşteri ya da ortağa hizmet eder. İç yaşamı kolaylaştıran ancak hizmet, kalite ya da inovasyonu azaltan değişiklikler gelişim değildir. Mevcut ya da potansiyel müşteriler ve/veya ortaklar; yerel öğrenen ekiplerin merkezinde olmalı ya da kilit üyelerini oluşturmalıdır. Onlar ürün ya da hizmetleri üretmek, sunmak ya da desteklemek konusunda yeni gelişmiş yollar bulmak konusunda etrafta dolaşmalıdır.
• Demonstrasyon ya da pilot projeler, güçlü öğrenme, değişim ve gelişim araçlarıdır. Bunlar, “yeni sanayi bölgesi” kurmak için mükemmel fırsatlar sunabilir. Bu sayede yeni yapıları, araçları ve teknikleri test edebilirsiniz.
• Çok etkili bir liderin yirmi yıllık zengin eğitimi ve deneyimi olabilir. Ancak pek çok ortalama performans gösteren çalışanın, yirmi ile çarpılabilecek bir yıllık deneyimi vardır. Aynı öğrenme engeli, yerel girişimlerden gelen zengin eğitimi iletişime açmak ve transfer etmek için sistem ve uygulamaları geliştirmeyen organizasyonlar için de söz konusudur.
• Bir iç “iyi uygulamalar ve iyi denemeler” sistemi, takas odası ya da network oluşturun. İntranet siteleriniz, sık yaptığınız toplantılar, ses ya da e-posta eğitim fikir alışverişi sistemleriniz, ekip ziyaretleriniz, proje fuarlarınız ya da diğer paylaş-ve-kıyasla forumlarınız olabilir. Ölçümleme sistemleri ve geri bildirim mekanizmaları, her ekibin aldığı sonuçları görülebilir ve ulaşılabilir hale getirmelidir. Eğitim, öğretim ve iletişim etkinlikleriniz, organizasyonunuzdaki herkesi nelerin işe yaradığı nelerin yaramadığı konusunda düzenli olarak bağlantı halinde tutmalıdır.
• Değişim ve gelişim inisiyatiflerini ele alan şampiyon ve yerel ekiplerinizi kutlayın, takdir edin, onurlandırın, alkışlayın ve onlara teşekkür edin; kısacası onları teşvik edin.
• Gelişim ve değişiklik yapan mevcut lider ve şampiyonlarınıza bakın. Onların enerji ve deneyimlerini kullanarak gelişim plan ve süreçlerinizi şekillendirin. Tüm değişim şampiyonları tüm alanları mümkün olduğu kadar çok ele alamayacağı için onlar aynı zamanda değişiklik ve gelişim için mantıklı başlama noktasını oluştururlar.
• Çabaları en çok başarıya ulaşacak gibi görünen şampiyonlarınız etrafında değişim ve gelişim etkinlikleri başlatın. Onlar, diğerlerinin de işin içine dahil olmasına yardım edecektir. Onlar aynı zamanda hem sizin hem de diğer herkesin en çok şey öğrenebileceği kişilerdir. Ancak onların başarılı yaklaşımlarını diğerlerine dayatmaya çalışmayın. Değişiklik ve kişiselleştirme, yerel adaptasyonun anahtarlarıdır. Satın, ikna edin, eğitin ve iletişime açın.
• Değişime gösterilen dirence otomatik olarak “olumsuz” ya da mücadele edilmesi gereken bir şey etiketi yüklemeyin. Organizasyonel değişikliğin gerçek düşmanı kayıtsızlıktır. “Patron, bana sadece ne yapmam gerektiğini söyle ki buradan çıkıp gidebileyim”, değişimi öldüren bir tavırdır. Direnç gösterenler genellikle güçlü tutku ve yüksek enerji sahibi kişilerdir. Önem verdikleri için direnç gösterirler. Onların direncinin kökenini anlayın ve kanalize edin. Onları da kendi çemberinizin içine almaya çalışın.
• Yönetim ekibinizle, başarılı değişim şampiyonlarının nasıl geliştiğini ve geçmişte nasıl desteklendiğini tartışın. Onların deneyimlerinden neler öğrenebilirsiniz? Bürokrasiniz, gelişmekte olan şampiyonları nasıl durduruyor ya da ortadan kaldırıyor? Değişim şampiyonlarının ihtiyaç duyduğu mentorluğu, sponsorluğu ve yönetim desteğini aldığından nasıl emin olabilirsiniz? Şampiyonlarınız ne düşünüyor?
• Değişime liderlik etmek ve organizasyondaki orta ve alt kademe şampiyonları beslemek için tek ve en önemli anahtar kendinizi yetkilendirmemektir. Parmağınızı sallayarak bu noktaların çoğunun onlara uyduğunu söylemeyin.

Eğer üst düzey bir yönetici değilseniz, organizasyonunuz konusundaki değişim ve gelişim seçenekleriniz şunlardır:

• Ne yaparsanız yapın ama şikayet edip “onların” akıllanacağını umut etmeyin.
• İşten ayrılın, ya da
• Kendi alanınızda yapabileceğiniz kadar çok değişiklik yapın. Başkalarının değişmesine yardım edin ve sistemi etkilemeye çalışın. Bir başka deyişle, lider gibi davranın!

JIM CLEMMER


İlk olarak Jim’in The Globe & Mail’deki köşesinde yayınlanmıştır. Jim Clemmer; kitapları en çok satanlar listesinde yer alan bir yazar, uluslararası arenada tanınan bir konuşmacı, workshop lideri ve liderlik; değişim, müşteri odaklılık, kültür, ekipler ve kişisel gelişim konularında ekip geliştiricisidir. Son 25 yıldır iki bine yakın konuşma yapan ve workshop yöneten Jim’in uluslararası alanda en çok satan beş kitabı arasında The VIP Strategy, Firing on All Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance ve The Leader’s Digest yer almaktadır. Web sitesi: www.clemmer.net