Sahada işgücü devir oranını azaltmak için işe alım süreçlerinizi tekrar gözden geçirin!

Geçmiş deneyimlerin, temiz bir özgeçmişin ve iyi görüntünün başarının belirleyici faktörleri olduğu düşüncesi, genellikle saha ekipleri arasında yüksek işgücü devir oranı ve etkisizliği beraberinde getiren işe alım hatalarının yolunu açıyor.

Özellikle saha çalışanlarının işe alımı konusunda geleneksel süreçlerin; her dört işe alımdan üçünde başarısızlık yarattığını söyleyen uzmanlar; “Etrafta iyi bir müşteri temsilcisi gibi görünen ve davranan pek çok kişi var ama satış yapamıyorlar; çünkü para onları motive etmiyor” diyor.
Uzmanların bir başka uyarısı daha var:

Sadece mülakat yapmak; aslında müşteri hizmetleri işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor. Başarılı olmak için temel nokta; geçmiş deneyimleri incelemek ve sosyal kabul edilebilirliği olan yanıtlar almak yerine, adayın motivasyonuna ve psikolojik altyapısına bakmak...

“Ego kontrolü, empati, güven, sosyallik, yardımseverlik, problem çözme” gibi özellikle ölçülebilen davranışsal profillere ilişkin sayısız bilgi sağlayıcı vardır. Bu kişilik özelliklerinin tümüne bir şirket içindeki satış pozisyonunun farklı gerekleri içinde rastlanabilir. Uzmanlar; özellikle psikoloji profesörleri her bir şirket ve pozisyon için özel hazırlanabilecek davranış profilleri olabildiğini söylüyor.

Bu değerlendirme; beklenen performansı aşan, yerine getiren ya da bunun altında kalan satışçılara uygulanabilir.

Elde edilen veriler çok önemlidir; performans ile arada korelasyon kurulabilecek davranışsal kişilik özelliklerine ilişkin bir profil ortaya koyabilir.
Yüksek performans gösterenlerin özellikleri belirlendikten sonra; satış temsilcileri, satış yöneticileri ve İnsan Kaynakları çalışanları bir araya gelerek gerçekçi bir iş tanımı, performans gereklilikleri ve pozisyonla en iyi örtüşen kişilik özellikleri konusunda fikir birliğine varabilir.

Uzmanlara göre söz konusu işe alım değerlendirmelerini, mülakatlar başlamadan önce kullanılmalı. Çünkü bu sayede kalifiye adayların sayısı yüzde 85 oranında azaltılabiliyor.

Ardından üç ya da dört mülakat yapılmalı ve her bir toplantının belli bir amacı, yapısı ve senaryosu olmalı.

Söz yeniden uzmanlarda: “İlk mülakatta son derece hazırlıklı ve davranışları hakkında sadece anekdotsal kanıtlar sunan koçluk desteği almış adaylarla karşılaşırsınız. Üçüncü mülakata geldiğinizde aday hakkında yüksek kalitede bilgi edinmeye başlarsınız. Böylesine tanımlanmış bir işe alım süreci olan şirketler; kaliteli bir işveren olarak da nam salar.”

Hiçbir işe alım süreci, işgücü devir oranını ortadan kaldırmasa da asıl hedef satış verimliliğini artırmak olmalı. Uzmanlar uyarıyor: “Dışarıda, satış deneyimine sahip olmasına karşın asla satış alanında çalışmamış olması gereken pek çok aday olduğunu unutmayın...”

Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yap- mak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden olur; doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.
Yeterlilikler; bir organizasyondaki tüm çalışanlara uygulanabilen ve organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gereken davranışların, becerilerin ve bilgilerin bütünüdür.

Bu mükemmel yönetim araçları sayesinde şirket; değerlerini tanımlayabilir ve iletişime açabilir. Bireyleri ödüllendirip takdir edebilir. Kalifiye potansiyel çalışanları belirleyerek şirkete çekebilir. Beklentiler ve çalışan performansındaki eksiklikleri tespit edebilir.

Saha satışları alanında başarılarıyla adından söz ettiren bazı şirketlerin web sitelerine göz attığımızda temel yetkinliklerin “yaratıcılık, şevk, saygı, ekip çalışması, sonuç odaklılık, öğrenme isteği, inovasyon becerisi ve bağlılık” şeklinde sıralandığını görüyoruz.

Tüm bunların ne kadarının özellikle saha ekiplerine yönelik olduğu ise, şirket içinde nasıl uygulandıklarına bağlı oluyor. Bir organizasyon için genellikle 10’dan fazla yeterlilik bulunmaz. Kimi şirketler organizasyon içindeki görev bantları doğrultusunda spesifik yeterlilik seviyeleri de tanımlar.

Bu noktada özellikle saha ekipleri için şunları yapabilirsiniz:

Önce, başarı ve rekabet güçlülüğü için mevcut ve gelecekteki stratejik hedefleri dile getirin. Ardından, bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan geniş etkinlikleri tanımlayın. Son olarak bu etkinlikleri sergilemek için gerekli olan davranış, beceri, bilgi ve/veya yetenekleri tanımlayın. Ve unutmayın, yeterlilikler bir sonucu beraberinde getirmelidir. Onlar; davranış ya da beceri seviyesinin bir değerlendirmesi değildir. Ayrıca rakipleriniz arasında bir araştırma yapabilir ve onların ne yaptığını görebilirsiniz.

Önce üç ile beş arası yeterlilik ile işe başlayarak, zamanla sayıyı 10’a çıkarın. Yeterlilikler son derece spesifik yönetim araçları olduğu için bunların organizasyonun çerçevesine yayılabilmesi konusunda biraz yönetici eğitimi gerekebilir.

“Bilgi, ekip çalışması, performans, kalite, yaratıcılık ve liderlik” gibi yeterlilikler seçerseniz şaşırmayın. İşe alımın ardından belki de en önemli noktalardan biri el sıkışılan doğru adayın nasıl motive edileceği...

Saha ekiplerini motive etmenin güçlüğü, on yıllardır satış ve pazarlama yöneticilerinin bir numaralı gündem maddesini oluşturuyor.

Bu konuda iki net nokta var: Birincisi yapılan işin güçlüğü, ikincisi ise tek bir çözümün olmayışı... Bu nedenle “satışçı olunmaz, doğulur” felsefesine inanan pek çok yönetici, en önemli sürecin işe alım olduğunu düşünüyor. “Eğer performansın karşılığını verirseniz, istediğinizi alırsınız”a inananlar ise özendirici bir ücret sisteminin motivasyon ve yüksek performans yarattığına inanıyor.

En başarılı satış yöneticileri ise motivasyonun temel olarak; etkili işe alım süreçlerinin, fark yaratan ödeme planlarının ve iyi yönetimin bileşiminin sonucu olduğunu bilenlerdir. Bunun dışında hangi unsurların söz konusu olduğu da hala ucu açık bir soru oluşturuyor.

Çalışan motivasyonu konusunda yapılan araştırmalar; çeşitli bazı faktörlerin (ödül, hedefler gibi...) kişilerin çalışma şeklini biçimlendirerek yönlendirdiğini gösteriyor.

Pek çok sektörde, arzın talebi geride bıraktığı artık hepimiz tarafından biliniyor. Müşterilerin neyi, nasıl satın alacakları konusunda artık daha fazla seçeneği ve bilgisi var. Müşteri temsilcilerinden alıcılara geçen nöbet, müşterilerin hem tedarikçilerden daha fazlasını beklemesine hem de satın alma deneyimini çeşitlendirmesine neden oldu.

Öte yandan ticaretin küreselleşmesi de pek çok organizasyonun (özellikle bölgesel ya da ulusal odakları olanların) yapısını çağdışı hale getirdi. Bu nedenle tedarikçilerin; kendi organizasyonlarının müşterilerin küresel oryantasyonu ve kaynak süreçleri ile uyumlu olduğundan emin olması çok önemli hale geldi. Bunun yanı sıra eskiden doğrudan satış gücü; satış organizasyonu olarak görülürken artık pek çok şirket büyüklüğü ne olursa olsun, piyasaya çoklu kanallar aracılığıyla ulaşıyor. Satış organizasyonu artık sadece saha satış elemanlarını, tele satışçıları ya da online temsilcileri değil şirket dışındaki ortakları da içeriyor.

İş ortamındaki tüm bu değişiklikler de müşteri hizmetleri ve satış organizasyonlarını hiç olmadığı kadar talepkâr hale getiriyor.

Satış artık kaçınılmaz biçimde sorumlu olan iş alanı haline geliyor. Başka hiçbir fonksiyon, rakamlar üretmek konusunda bu kadar sorumluluk altında değil. Yine de uzmanlar, bunun sadece bir başlangıç noktası olduğundan emin.

Genel bir şirket organizasyonunda her bir temsilci şirketin bütününü ama sınırlı bir üretim hattını, genellikle aynı sektörde faaliyet gösteren müşterilere satar. Tedarikçinin ürün portföyü daha büyük ve kompleks hale gelirken ya da müşterilerin endüstrileri farklılaşırken, satışın özel hale gelmesi de gerekebilir. Bu ihtiyaç da ancak ürün satış uzmanları tarafından desteklenen genel satış gücünce karşılanabilir.