0
Rusya'da İnsan Kaynakları
Bugün çoğu batılı kuruluş hemen hemen tüm pozisyonlarda kendi vatandaşlarının yerini Rusların almasını sağlamaya çalışıyor. Bunun sebebi ne?
Cevabın önemli bir kısmı maliyet; batılı şirketlerdeki Rusların maaşları, her ne kadar aradaki fark özellikle üst düzeylerde azalsa da batılı çalışanların %20 30 altında. Bunun yanında Ruslar batılıların istediği yerleşim, seyahat ve sağlık ödemelerini talep etmiyorlar.
Şirketlerin Rusya’daki faaliyetlerinde diğer yabancıların yerine Rusları seçmelerinin bir diğer avantajı ise Ruslarla daha uzun dönemde çalışma olanağı olması.
Bu noktada Ruslardan beklenti; işlerinde gelişmeleri, dış ticareti iyice öğrenmeleri ve yetişmiş yöneticiler olarak organizasyonların stratejik planlamalarının başını çekmeleri. 1991’den beri Moskova’da faaliyet gösteren Deloitte & Touche’ın insan Kaynakları Yöneticisi Elaine Sullivan, “şu an üst düzey yöneticilerin yanında dışarıda okumuş veya çalışmış Rus orta kademe yöneticilere ihtiyaç var” yorumunu yapıyor. Sullivan’a göre “problem, dışarıda eğitim görmüş, çalışmış veya seyahat etmiş, aynı zamanda üst düzey işler için gereken yeterlilik ve deneyime sahip Rusları bulmak. Bu nedenle, yabancı firmaların üst düzey yöneticileri çoğunlukla yabancı.” saptamasını yapıyor.
“Pek çok batılı şirket gerçek bir değişimin, tamamen Rus bir yönetim yapısına kavuşmanın ne kadar süreceği konusunda yanlış beklentiler içindeler” diye ekliyor.
Farklı Bakış Açılarına Hassasiyet
Yönetim boşluklarını doldurabilecek Rus aday eksiği, kısmen Rusların insiyatif alma ve açık iletişim gerektiren batılı tarzda liderlik ve yönetime yabancı olmalarından kaynaklanıyor.
Bir Rus Amerikan portakal suyu üreticisi olan Pure Shine’ın eski Genel Müdürü Kim Balaschak; “Pek çok Rus sadece bir sistemde yaşayıp çalışmıştı. Organizasyonların büyük bir çoğunluğu dev kurumlardı ve görevlerin çoğu uzmanlaşma gerektiriyordu. Genel Müdür bütün kararları veriyor ve geri kalan herkes onlara söyleneni yapıyordu.”diyor.
Çoğu batılı firmadan farklı olan çalışma ortamının miras bıraktığı bir çok etki var. Bunların en önemlilerinden biri; konuşmanın ve soru sormanın kişinin başını belaya sokmak olarak kabul edildiği bir sistemde, geçirilen yılların bir doğal sonucu “ağzını kapalı tutarak çalışma” olarak tanımlanabilir. Bir çok Rus’un yardım istemekte, insiyatif almakta ve açık iletişimde zorlanmaları şaşırtıcı değil. Bu şekilde çalışmanın talihsiz bir sonucu olarak çoğu zaman yabancı yöneticiler mesajlarının karşı tarafa ulaşmadığını farketmezler. Balaschak, problemi hatalı geri bildirim olarak tanımlıyor. “Yabancı yöneticiler birine bir şey yapmasını söylediklerinde onun yapılması gerektiğini düşünürler. Yani bir mesaj gönderirler ve onun yerine ulaştığını varsayarlar. Ruslar ise mesajı alırlar ama nadiren geri bildirimde bulunurlar.” yorumunu yapıyor.
Bu tür iletişim tarzı farklılıkları iletişim kopukluklarına yol açabiliyor. Özellikle çalışanların tanıdık olmadıkları kelimeler ve iletişimde farklı yollar kullanıldığında. “Sonuçta çalışan yöneticinin istediğine tam olarak uymayan bir şey yapıyor, bu yüzden kendini güvensiz hissediyor ve yönetici çalışanların yetersizliğinden yakınmaya başlıyor.”
Çalışma tarzındaki bu değişikliklerin nasıl üstesinden gelinebilir? Rusya’da Dokuz yıldır faaliyet gösteren FYI Information Resources’ın Başkanı Jonathan J. Halperin “Eğer burada başarılı olmak istiyorsanız Rusların işe getirdikleri değişik bakış açısını anlamalısınız.” diyor. “Bunu yapamam” ve “nasıl yapacağımı bilmiyorum” arasındaki farkı görmek anlamına geliyor. Ruslar genelde nasıl yapılacağını bilmediklerini söylemek yerine yapamayacaklarını veya yapmanın mümkün olmadığını söylerler.”
Halperin’e göre çözümler üretmek yerine engellerden bahsetme eğilimi eski Sovyet sisteminin bir mirası. Sosyalizmde sorumluluk dağılmıştı; işlere çözüm üretilmesinden genel olarak herkes sorumluydu fakat özel olarak hiç kimse sorumlu değildi.
Sert ve Yumuşak Yeterlilik Eğitiminin Karışımı
Batılı şirketlerdeki pek çok insan Kaynakları Yöneticisi ve üst düzey yönetici Rusların eğitim ve geliştirmesinden bahsederken sert ve yumuşak yaklaşımların bir karışımının kullanılması gerektiğini söylüyor.
“Aynı anda hem gururlarıyla hem de batıda işlerin nasıl yürüdüğünden habersiz olmalarıyla mücadele etmeniz gerekiyor.”diyen Halper, aynı zamanda eğitim verirken ve işi öğretirken küçümser bir tavır takınılmaması gerektiğini belirtiyor.
Deloitte&Touche’ın insan Kaynakları Yöneticisi Sullivan, Ruslara en azından şimdilik karşılayamayacakları standartların uygulanması konusunda uyarıyor.
“Sabır ve saygı çok önemli. Çift taraflı bir iletişimin oluşabilmesi için zaman gerekiyor. Yaptığınız veya yapılmasını istediğiniz şeylerin sebeplerini açıklamalısınız ve batılı stilin, işleri yerine getirmenin tek veya “doğru” şekli olmadığının anlaşılmasını sağlamalısınız. Çalışanın işlerin yürümesinde kendi fikirlerini sunması veya teklifler getirmeye başlaması gerçek bir başarıdır.”diyor.
Rusların batılı çalışma metodlarını anlamalarını ve bunlardan daha çok yararlanmalarına yardımcı olmak amacıyla bazı şirketler özel eğitim programları sunuyorlar. Örneğin; Rusya’da faaliyet gösteren Pepsi International şişeleme firması insan Kaynakları Yöneticisi Richard Sklar’ın anlattıklarına göre; potansiyel olarak yüksek performans gösterebilecek liderleri belirliyor, onları 10 15 kategoride değerlendirip bu değerlendirmelere dayanarak onlara özel eğitimler veriyor.
Genel yönetim yeterliliklerini ve kişisel becerileri geliştirmek amacıyla düzenlenen eğitimler uzlaşma, müşteriye odaklanma ve iş yazışma konularını ele alıyor. Eğitimlerde kişi başına yaklaşık 3000$ olan maliyeti düşürmek için yerel kaynaklar kullanılıyor. Bunun yanında şirket çalışanlara yardımcı olması için bir rehber belirliyor ve iş üstünde eğitimler veriyor. Bazen bu eğitimler diğer ülkelerdeki kuruluşları ziyaret etmeyi de kapsıyor.
Bu program Rusların liderlik becerilerini geliştirmelerine yardımcı oluyor. Ruslar çatışmaların sağlıklı olanından bile rahatsız oluyor ve liderlikten çekiniyor. Bir süre yönetici olarak çalışmış bile olsalar genelde durumsal liderlik deneyimleri yok. Durumsal liderlik kavramı grubun ihtiyaçlarına göre liderlik stilleri oluşturmayı kapsıyor. Ruslar geleneksel olarak grubun her durumda liderin tarzına uyum göstermeye çalıştığı farklı bir liderlik modelini uyguluyorlardı.
Sklar, “Rusların kişisel tercihlerin farkında olmaları ve başkalarında da bunu görmeleri için Myers Briggs ve diğer takım yaratan eğitimleri kullanıyoruz”diye anlatıyor. “Bu eğitimlerden sonra gözlerine ve kalplerine gelen ışığı görebiliyorsunuz. Gerçekten heyecan duyuyorlar.”diye ekliyor.
Deloitte&Touche, Ruslara software geliştirme audit yaklaşımları ve müşteri hizmeti becerileri konusunda eğitimler veriyor. Tüm çalışanların ücret veya ücrete bağlı değerlendirmeler yerine performans hedeflerinin belirlendiği yıllık performans değerlendirmeleri yapılıyor.
Hem Rus hem de yabancı çalışanların bulunduğu insan Kaynakları departmanında her hafta mesleki gelişim konularında tartışmalar yapılıyor. Denetleme departmanında her çalışanın performansını izleyen ve yöneticisine bildirimde bulunan bir rehber belirleniyor.
Gelecekten Neler Beklenebilir?
İşe almak istedikleri Rusları seçebilmek ve onları ellerinde tutabilmek için yabancı şirketlerin süpheci Rusları iki şeye ikna etmeleri gerekiyor; onlardan istemedikleri şekilde faydalanılmayacağına ve ulusal pazarlarına kısa süreli çıkarlar için zarar verilmeyeceğine.
Yabancı şirketler, Rusların maaşlarının yabancı meslektaşlarına daha yakın olmasını sağlamaktan fazlasını yapmalıdırlar. Eğitim ve gelişim olanakları sunmanın yanında saygı ve kültürel duyarlılık göstermelidirler. Bu bir çok yabancı firmanın başarılı olmadığı bir nokta.
Balaschak’a göre batılı firmalar göreve dayanarak eleman alıyorlar ve görev tamamlanınca bu çalışanların batıda tercih edilen esnek çok yönlü takımlara uyum sağlayamadığı görülüyor.
Sonuç “büyüyen fakat daha üretici olmayan organizasyonlar”.
Tüm bunlardan çıkarılabilecek sonuç Rusların becerilerini geliştirmelerine ve batılı iş yöntemlerine uyum sağlamalarına yardım etmeyen şirketler uzun vadede ayakta kalamazlar. Balaschak uyarıyor: “eğer insan kaynakları sadece “şu an” içinse bunun bedeli gelecekte ödenir.”
Kaynak: HR Magazine Aralık 97
Çeviren: Nur Banu İBAOĞLU
