0
Performansınızın Bedeli Ne kadar?
Organizasyonların, son dönemde ekonomik koşullar gereği “performansınızdaki artışınıza göre para alırsınız” şeklinde bir yaklaşım içerisinde oldukları belirtilmekte. Yapılan araştırmalar da gösteriyor ki her 10 şirketten 8’i bazı değişken ödeme sistemlerini kullanmakta. Bunların arasında performansa dayalı olanlar olsa da bu sistemler her organizasyon için uygulanabilir anlamına gelmemekte. Bu nedenle birçok insan kaynakları çalışanı, bu sistemlerin gerçekten amacına ulaşıp, ulaşmadığı konusuna cevap aramaktalar. Bunun en net cevabı “amacına ulaşıyor ancak her organizasyon için çözüm yolu olarak görünmüyor” gibi gözüküyor.
Kısa dönemli ve uzun dönemli olarak bakıldığında farklı sonuçlar ortaya konulabilmekte. Uzun vadede bu yöntem en iyi çalışanların ortaya çıkmasını sağlamakta. Ancak buna karşı çalışanlar arası güven ve takım ruhunun bu yöntemle yok olduğu söylenmekte. Çalışanlar arası rekabeti arttırdığı gibi birbirlerinin açığını yakalamaya çalışan ve kendi performansının diğerlerinden yüksek olduğunu kanıtlamaya çalışan bir kesim de ortaya çıkmakta. O zaman bazı organizasyonlarda işleyişin şekli değişkenlik göstermekte.
Bu yeni uygulanan bir yöntem değil. Birçok organizasyon tarafından amacına ulaşmış, birçoğu tarafından da ulaşmamış. Amacına ulaşanlar performansın her sene yenilenmesinin ve tekrar kazanılmasının gerekliliğine dikkat çekmekteler.
Bu yöntemi amacına ulaştıran şartlar ne zaman işe yarar kısaca göz atalım:
• Ölçülebilir ve objektif olduğunda: Standart maaştan performansa dayalı maaşa geçen şirketler, bu geçişte performansın tanımını ölçülebilir ve objektif olarak yapmalıdırlar. Bazı durumlar için örneğin seri üretimlerde veya parça başı yapılan üretimlerde performansın bir limiti yoktur. Bu nedenle bu gibi durumlarda ölçülebilir ve objektif olmak mümkün değildir. Bu sistemi performansa dayalı olarak bankalarda ve çeşitli şirketlerin departmanları arasında uygulamak ve yürütmek daha kolay olmaktadır. Örneğin; bir şirket aynı seviyede çalışanlar arasında bir ölçüm yapabilir. Çalışanlar 1 5 skalasında ölçülür. Daha sonra bunlar toplanarak belirlenen skalalara ulaşanlara belirli yüzdelerde bonuslar verilebilir. Ancak burada sorun şu olabilir; kendilerinin performansını arttırırken gerçekten o işi öğrenerek ve geliştirerek mi yapıyorlar? Bunu takım ruhuna yansıtabiliyorlar mı? gibi soru ve soruların da dikkate alınması ve değerlendirilmesi gerekmektedir.
• Bütün şirket başarısı olarak tasarlanıp, bunun için uygulandığında: Organizasyon içerisinde performansa dayalı bireysel hedefler belirlendiğinde bunun bireyin dışında bütün şirketin başarısı olarak görülmesi ve uygulanması çok önemlidir. Bütün olarak ele alınmazsa bu durum çalışanların birbirlerinin ayağını kaydırmaya çalışmasına kadar gidebilir. Bu da çalışanların birbirlerine karşı olmalarına yol açar. Şirket içerisindeki atmosferi rahatsız etmeden yapılanların kişisel değil, tüm şirket bünyesi için tasarlandığının altının çizilmesi gerekmektedir. Bireylerin performanlarının artışı toplanarak şirketin genel başarı grafiğini ortaya çıkartılır. Takım ruhunun benimsetilmesi şarttır.
• Çalışanın çıkarları da büyük olduğunda: “Bir şirket yöneticisi olarak çalışanın çıkarlarını gözetirseniz, kazanırsınız” şeklinde bunun önemi vurgulanmaktadır. Karşılıklı paylaşım çok önemli bir unsurdur.
• Bütün şirket çalışanları buna dahil edildiğinde: Amacınıza ulaşmak istiyorsanız tüm şirketi buna dahil etmeniz gerekmektedir. şirket içerisinde çalışan herkesin performansa dayalı olan sistemden faydalanması gerekmektedir. Bazı şirketlerde sadece üst düzey yönetime uygulanması, diğer çalışanların bu sistem hakkındaki düşüncelerini olumsuz yönde etkiler.
• Beklentiler açık ve net olduğunda: Bu yöntemde karşılıklı güven gerekir. Performansa dayalı uygulamalarda çalışanlardan ne beklendiği açıkça ifade edilmelidir. Çalışanın beklentilerinin de şirketinkiler ile denk düşüyor olması da göz önünde bulundurulmalıdır. Hedefler açık ve net ifade edildikten sonra çalışan kendisinin hangi noktada olduğunu ve hangi noktaya ilerlemesi gerektiğini net bir şekilde bilmelidir.
• Eğitim ve destek varolduğunda: Burada yönetimin desteği ağırlıklı olmaktadır. Yönetim, belirlenen hedeflere ulaşmalarını zora koşmak yerine, bu hedefi eğitimlerle destekleyerek çalışana imkan sağlamalıdır. Çalışana bir hedef belirleyip sonrasında o hedefe nasıl ulaşırsa ulaşsın gibi bir tutum içerisine girilirse, o zaman bu yöntem işlevselliğini yitirmektedir. Çalışan performansını arttırırken, aynı zamanda da bulunduğu alan ile ilgili eğitimler alarak gelişimini de desteklemiş olur. Bu sayede bir sonraki dönemde performansını daha da yükseltebilme şansını elinde tutar. Bunun yanısıra motivasyonunu da olumlu yönde etkiler.
Yukarıda belirtilen durumlar uygulandığında performansa dayalı yöntem doğru olarak işleyebilmekte ve amacına ulaştığı görülmektedir. Ancak yukarıdakilerden bir tanesi bile uygulanmadığı zaman yöntemde aksaklıklar ve sağlıklı olmayan sonuçlar sözkonusu olmaktadır.
Bunun dışında bu yöntemi tamamen amacından uzaklaştıran, işleyişini olumsuz hale dönüştüren ve sıkça karşılaşılan problemler arasında yer alan bazı durumlar olduğuna dikkat çekilmekte. Hangi durumlar şirketi zora sokuyor ve yanlış sonuçlara götürebiliyor? Bunları başlıca üç ana başlıkta inceleyebiliriz:
• Çalışanlar arası çıkan sorunlar: Bu sorunların en başında çalışanların birbirlerinin ayağını kaydırmak için yaptığı davranışlar yer almakta. Örneğin; önemli bir evrağın iş arkadaşına teslim edilmemesi, evrakların ortadan kaybolması, birbirlerinden evrak ve bilgi saklanması gibi. Bunların yanı sıra kendilerini kanıtlamak adına yapılan işleri kişiselliğe taşıma da sözkonusu olmakta. Bunun sebebinin de çalışanların bu durumu bireysel olarak değerlendirmeleri düşünülmekte. Bu şirketin ne yaptığının değil, birey olarak çalışanın ne yaptığının önemli olduğundan kaynaklanmaktadır.
Bu da aynı seviyede çalışan ve değerlendirilen çalışanların birbirlerine karşı tutum almasına sebep olmaktadır.
• Bir başarının diğerinin başarısızlığı haline dönüştüğünde: Birisinin başarıya ulaşması diğerine zarar vermemelidir. Örneğin; satış departmanında aynı seviyede çalışan iki kişiden birinin müşteri portföyünü genişletirken, çalışma arkadaşının portföyünü kendisininkine dahil etmeye çalışarak performansını arttırması gibi. Bu hem iş ahlakı hem de şirket içi iletişim açısından kabul edilemez bir durumdur. Ne yazık ki birçok şirkette buna benzer olaylarla karşılaşılmaktadır.
• Adil olmadığında: Çalışanlar arasında kayırma sözkonusu olarak skalada olmaması gerektiği halde daha yüksek çıktığında ve bu sonuç çalışma ortamında bilindiğinde yöntemin adil olmadığını ortaya koymaktadır. Bu nedenle eşit olarak ve her çalışanın hakları gözetilerek değerlendirme yapılmalıdır. Yapılmadığında yine amaca ulaşılmamış ve farklı bir yöne kaydırılmış anlamına gelmektedir.
Yazarken veya bunları okurken kolay ya da zaten uygulanan bu diye söylensek de maalesef Türkiye’de halen kurulsallaşamamış birçok şirket varken belirtilenlerin çoğunun lafta kaldığı bilinen bir gerçek. Bu gerçeği değiştirmek biraz daha dürüst ve net olunursa mümkün olabilmekte. Bir organizasyonun bunu işler hale getirebilmesi için bazı temel prensiplerini gözden geçirmesi gerekmektedir.
Eğer sizde performansa dayalı yöntem kullanıyorsanız veya kullanmayı düşünüyorsanız genel olarak tecrübe ve kabul edilmiş temel prensipleri gözden geçirmelisiniz.
Bunlar:
• Yöneticinin rolünün önemi ciddiye alınmalıdır. Başarı, yöneticinin tüm çalışanlara objektif olarak değerlendirme yapmasına ve bu konudaki hassaslığına bağlıdır.
• Yönetici; beklentilerle yapılanların uyuşmasından ve performanslar arası ayırtedici kriterlerin doğru şekilde değerlendirildiğinden emin olmalıdır. Kimin neye, ne kadar ve ne şekilde ulaştığını bilmek ve ayırt etmek zorundadır.
• Çalışanın varolan performansı ile yükselen performansı ölçülebilmelidir. Ne kadar etkin olmuş, ne kadar fark gözlenmekte gibi noktaların dikkate alınması gerekmektedir.
• Her performans artışının kendine özgü bir oranı ve ödemelere doğru oranda yansıtılması gerekir. Sabit bir oran belirlenmemelidir ki bu değişkenlik gösteren performansa yansıtılabilsin.
• Değerlendirmeler sürekli takip edilmelidir. Daha önceki değerlendirmelerle karşılaştırılmalı ve farka göre yeni hedefler belirlenmelidir.
• Yönetici veya çalışanlar kendi arasında açık, net ve sık iletişim halinde olmalıdır. Birbirleri arasındaki iletişim eksikliği yanlış değerlendirilmelere sebep olabilir.
• Başarının kaynağında eğitimin, desteğin ve şirket içi bağlılığın olduğu unutulmamalıdır.
Performansınızın bedelinin ne kadar olduğunu belirlemek bir süreçtir. Bu süreç içerisinde kendinizi bir bütünün parçası olarak görerek hareket ettiğinizde parçaları birleştirdirğiniz zaman daha çok kazanılacağını anlamak bu yöntemin işleyişi açısından en önemli nokta olarak vurgulanmaktadır. Belirlenen amaçlar doğrultusunda takım ruhu ile ilerlemek, hedefe ulaşmada bir adım önde olduğunuzu göstermektedir. Bireysel performans bir yere kadar etkili olmaktadır. Performansımızı güçlendirmek için takım arkadaşlarımızın desteğine ihtiyacımız vardır. Bu nedenle performansa dayalı yöntemlerin amacına ulaşabilmesi için şirket yararına yapıldığının net olarak anlaşılması gerekmektedir.
Hazırlayan: Gülçin BİRBEN
Kaynak
Can Pay for Performance Really Work?, Janet Wiscombe.
