Performans yönetiminde bazı şeyler değişmiyor! Peki neler?

Performans yönetimi sonu gelmeyen bir rutindir. İK departmanları her yıl süreci biraz olsun değiştirmeye niyetlense de hedef belirleme, kişileri değerlendirme ve ücret artışlarını bir standarda kavuşturma döngüsü genellikle aynıdır. Süreçler genellikle şirketten şirkette benzerlik gösterir. Buradaki temel ve en büyük farklılık ise organizasyonun süreci ne kadar ciddiye aldığıdır; çünkü kimileri bu sürece daha fazla yatırım yapar.

Performans yönetimi süreci hedef belirleme, motivasyon, koçluk, ödüllendirme ve geliştirme ile ilgili olmalıdır. Buna karşın, Amerika’da İK’nın neden performans yönetimini istediğine ilişkin gözle görülmeyen iki neden daha vardır. Bu nedenlerden biri herhangi bir ücret artışını kabul edilebilir gösterecek dokümanlara ihtiyaç duyulmasıdır. İkinci olarak; zayıf performans gösteren kişiler işten çıkarılırken yine bu dokümanlar gereklidir. Bunların dışındaki her şey ikincil derecede öneme sahiptir. 

Bunların yanı sıra, performans yönetimini yeniden yapılandırmak için ciddi bir ilgi söz konusu. Bu durum; yeni performans yönetimi yazılımlarıyla tetikleniyor. Bu yazılımlar en azından geleneksel sürecin yönetimine yardımcı oluyor; ki bu zaten başlı başına bir yarar… Ancak yöneticileri asıl heyecanlandıran ya da satıcıların asıl pazarladığı bu yarar değil. Yazılım satıcıları en sonunda performans yönetimini gerçekten olması gerektiği gibi yapabileceğimizi söylüyor. 

Özellikle, hedeflerin düzenli olarak takip edilebilmesi en önemli vaatler arasında yer alıyor. (CEO hedefleri belirliyor, bir sonraki seviye bu hedefleri baz alarak alt hedefleri oluşturuyor, bu şekilde hedefler tüm organizasyona yayılıyor.) Bu da tüm organizasyonun CEO’nun hedeflerini gerçekleştirmek için birlikte çalışması ve herkesin oynaması gereken rolleri anlaması anlamına geliyor. 

Yazılım uzmanları bunun yanı sıra daha sık döngüler de vaat ediyor; böylece hedefler çeyrek dönemlerde, aylık hatta haftalık olarak belirlenip, ölçülüp, güncellenebiliyor. Söylediklerine göre süreç yıllık döngüden bağımsız olarak işleyebiliyor ve her bir çalışan grubu için aynı döngünün kullanılmasına gerek bulunmuyor. 

Uzmanların sözünü ettiği diğer olasılıklar arasında; performans yönetim sistemini eleman seçim sistemi ile bağlantılandırmak da yer alıyor. Böylece işe alım uzmanları işe alım sürecinin kalitesini değerlendiriyor ya da performans yönetimini eğitim yönetim sistemi ile ilişkilendirerek çalışan gelişiminin gerçekten hayata geçirilmesini sağlıyor. 

Son on yıldır BT işinde olanlar, şimdi şunu düşünüyor olabilir: “Evet, mükemmel olan pek çok yönetim yazılım programı oluşturuldu ama bunların tümü büyük hayal kırıklıkları ile son buldu.” Buradaki ortak sorun teknolojinin sadece işi kolaylaştırmasıdır. Evet teknoloji, süreci daha iyi hale getirebilir ama süreçle ilgili kültürel ve ticari konular üzerinde düşünülmüyorsa teknoloji, işe yaramayan bir sürece yapılan pahalı bir yatırım olmaktan öteye gidemez. Yine de pek çok organizasyonda performans yönetim yazılımlarının başarısız olması, bunun sizin organizasyonunuzda da böyle olacağı anlamına gelmez. İK yöneticilerinin buna hazır olması gerekir. 

Bu konuda iki önemli önerim var. Bunlardan ilki; geleneksel performans yönetimi bakış açısı (genellikle dokümante etmekle ilgilidir) ile yeni bakış açısının (ticareti devam ettirmek) arasında dağlar kadar fark olduğu… Yeni bakış açısında ödülleri değerlendirmek ve zayıf performans gösterenleri işten çıkarmak ikincil öneme sahiptir. Bunun yerine, yeni bakış açısı hedef belirleme, hedeflerin gerçekçi olduğu, doğru ölçütlerin kullanıldığı, bu ölçütlerin takibi, işin ihtiyaçları doğrultusunda hızlı değişikliklerin yapılması ve performans yönetiminin diğer süreçlerle entegre edilmesi daha önemlidir. İK yöneticilerinin bu değişimi anlaması ve hazır olması gerekir. 

İkinci olarak; İK’nın olası başarısızlıklara hazırlıklı olması şarttır. Yazılım hedeflerin sıralanmasını destekleyebilir ama firma bunu iyi yapmak için gerekli kültür, beceriler ve süreçlere sahip olmayabilir. İK, firmanın satıcılar tarafından çizilen toz pembe tablo doğrultusunda hareket etmediğinden emin olmalıdır. 

ABD dışındaki yöneticilerin de farkında olması gereken bir başka faktör var. ABD’de performans yönetimi ile ilgili tartışmaların temelinde her zaman şu vardır: Son derece spesifik hedefler belirlemek, ölçütler ile ödüller arasında açık ilişkiler bulunması çok önemlidir. Temel fikir; açık olmanın belirsiz olmaktan daha iyi olduğudur. 

Ancak bu her zaman doğru değildir. Kimi zaman belirsiz olmanın, spesifik olmaktan daha etkili olduğu durumlar da yaşanabilir. Bunun temel nedeni dünyanın karmaşık ve belirsiz bir yer olmasıdır. Dünyanın kendisi belirsiz olduğu için kimi zaman siz de belirsiz olmak isteyebilirsiniz. Bu; Amerikan yaklaşımları konusunda herkesin dikkat etmesi gereken bir gerçektir. 

Pek çok organizasyonel performans yönetimi projesinin felaketle sonuçlandığını bilmeme karşın, bunun genel olarak iyi bir fikir olduğuna da inanıyorum. İnanıyorum ki yirmi yıl kadar sonra herkesin bir çeşit performans yönetim sistemi olacak. Bu nedenle İK yöneticilerinin şimdiden bu alan hakkında biraz düşünmek için zaman ayırması gerekiyor.