Performans CSI Tim’leri Görev Başında...

Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece yaygın trend de, yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi oluyor.

Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının becerilerini yenilemek, performansını ve motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur.

Enformasyon teknolojileri, çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettiriyor.

Performans CSI takımı; organizasyonun sadece İK (ücret, motivasyon, takdir, ödüllendirme) değil farklı tüm fonksiyonel alanlarından gelen, spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu geliştirmekle yükümlü çalışanlardan oluşmaktadır.

Performans CSI takımları; bir anlamda sosyal işbirliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak kabul görüyor.

Sinerji, farklı İK süreçlerinin veya bölümlerinin birlikte çalışarak yarattıkları enerji ve gücün birleşimidir. Bir şirketin; iki veya daha fazla İK fonksiyonunun birleşerek gösterdikleri performansın ve (geri dönüşümü faydalı bir hale getiren) sinerjinin, bireysel işlerden veya etkenlerden daha çok etkili olduğu artık yadsınamayacak bir gerçek haline geldi.

Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece yaygın trend de, yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi oluyor.

Şirketlerin İK süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekiyor. Öneri sistemlerinin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, İK maliyetlerini düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.
Organizasyonel ikilemler ve İK’nın çıkmazları

Şirketler karşılarına çıkan ikilemleri etkin biçimde yönetmede de takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle ikilem yönetiminin optimizasyonunun, işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz.

Söz konusu ikilemleri ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, işletmenin İK yönetim çerçevesi ile takıma dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz. Bugüne kadarki belli yapıları, günümüze uygun bir organizasyon olarak kabul edemiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni performans kanalları gibi etkenlerden dolayı İK’da yeni bir çığ başlamak zorundadır.

Burada başvurulması gereken kişiler; artık şirketlerin tümünün başvurması gereken gizli bir takım var: Performans Takımı… Aslında onlar zaten şirketiniz içinde varlık gösteren insanlar; yani fiilen zaten bu işi (adları konmamış biçimde) yapıyorlar. Bugün artık işi fiilen yapan insanların, o konuda herkesten daha çok şey bildiğini kabul ediyoruz. Bu kişiler belki bu bilgileri nasıl yorumlamaları gerektiğini bilmiyor olabilir. Ama bu kişiler neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gayet iyi bilir. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara “Sizden ne öğrenebiliriz?”, “Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz?”, “Ne gibi bilgilere ihtiyacınız var?” diye sormak gerekir. Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır.

Düşünmenin tamamı iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır. Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme; planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme; bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan, takıma dayalı organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Bunun için takımlarda yerine getirilen görevler etrafında, işi organize etmede de merkezileştirilmiş ve geciktirmeyen İK yönetimi ve stratejileri gereklidir.

Şirketler İK maliyetlerini düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem performans yönetimi hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk vermeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktaydılar ve katılımlı takımlar meydana getirerek çalışanların taahhüdüne bağlanmaktaydılar. Artık farklı departmanlardan çalışanlar, ortak sorunları çözmek amacıyla bir takım olarak bir araya gelerek sorumlu performans takımlarını oluşturuyor. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi takımlarına rapor verir ve takımın bir üyesi onun lideri olabilir.

İK’da yüksek performans elde edebilmek, performans CSI timinin potansiyeline bağlıdır.

Söz konusu performans düzeyine, şirketlerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemlerin çözüm sürecinde oluşturacakları performans takımlarıyla ulaşabileceklerini söyleyebiliriz. Örneğin, bilişim tabanlı şirketler; Lanier Technology, Compaq, Quantum Corporation ve Ast Research gibi şirketler, çapraz performans takımları kullanıyorlar.

Compaq yönetiminde disiplinler arası bir yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep ediliyor, çapraz performans takımları tercih ediliyor. Bu yapısal yaklaşım, bütünsel İK hakkında kararları doğru dağıtmak, performans ve motivasyon fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar yaratmayı amaçlıyor.

Performans takımlarında bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar 3–5 üyeden oluşabilir. Örneğin; Kollmorgen Corporation, bir elektronik devre imalatçısıdır.
Şirket, İK departmanından seçilmiş 4 çalışandan oluşan performans takımı kurarak bu takımın adeta bir CSI (Olay Yeri İnceleme) takımı gibi çalışmasını sağlar.

Orta düzey yöneticilerin bu performans takımının üyeleri olmak zorunda olduklarının altını da çizmek gerekir. Kuramsal bir örnek vermek gerekirse... Mühendislik, pazarlama ve üretimi içeren çok fonksiyonlu bir yapı hayal edelim. Bu şirket, çok iyi deneyimi olan ve en iyi, en kaliteli malı zamanında üreten bir çalışana sahip… Ancak bu kişinin mühendislikteki ve pazarlamadaki kişilerle konuşmadığını; düşüncelerini onlarla paylaşmadığını ve onların dilinden anlamadığını varsayalım. Bir de tersi örnek üzerinden gidelim: Bu kişinin yerine, üretim alanında mükemmel olmasa da iyi bir performans takımı oyuncusu olan ve takımın performansını artırmak için çalışan kişiyi koyalım…

Birinci örnekteki üretim çalışanı, performansının yüzde 100, belki yüzde 120’sini ortaya koyuyor, ancak takım liderleriyle konuşmuyor ve düşüncelerini paylaşmıyordu. Sonuç olarak, tam bir takım ancak yüzde 65 performansla çalışabilir. Oysa ikinci örnekteki yönetici bu oranı yüzde 90 veya yüzde 100’e çekebilir. Ve bu bir keşiftir. Performans takımının keşfi…

Kodak da, başarılı bir İK fonksiyonu için performans takımlarını benimseyen şirketlerden biri... Performans, motivasyon veçalışan bağlılığını sağlamak için hem İK’nın hem çalışan performansını etkileyebilecek tüm departmanların faaliyetlerini takip etmekten bu takım üyeleri sorumludur. Hallmark da İK stratejilerini ve politikalarını geliştirmek için performans takımları meydana getirdi. Buradaki takımın üyelerini ayrı programlarda çalışanların yanı sıra orta düzey İK yöneticileri, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar da oluşturuyor. Bu kişiler yüz yüze çalışarak, daha iyi ve çabuk kararlar alıyorlar. Hallmark’ın oluşturduğu bu takım aslında gerçek bir “çapraz performans takımı”dır.

Chrysler’in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi de sürekli çalışan performans takımlarıdır. Takımın amacı bellidir: Çalışan gereksinimleri ile taleplerini karşılayan İK politikası geliştirmek... Her bir performans takımı küçük bir şirket gibi çalışır. Performans takımının üyeleri burada kendini gösterir. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Chrysler’in geleneksel İK yönetimiyle de pekala uyum sağlanabileceğini gösterir.

IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi, motivasyonu, performansı ve yaratıcılığı öldürür. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışır. Şirketlerin çalışan performansında yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltılması, çapraz fonksiyonel iletişimin kalitesini artırır, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması engelini ortadan kaldırır.

Üstten yönetim yerine takım çalışması

Üstten yönetim yerine takım çalışması; delege etme yerine yetki ve sorumluluğu bir arada devretme; yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır. Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, tim yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır.

Sonuç olarak; performans takımı yaklaşımı çapraz fonksiyonlu ve sürekli İK takımları olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Takımları oluşturan çalışanlar performans yönetimi konusundaki yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, çalışan bağlığı ve motivasyonuna dair problemlerin çözüm hızını da artırmaktadırlar.

Performans takımı yaklaşımı, fonksiyonel İK yapısının bazı avantajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta ve iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır. Performans takımı yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken şirketin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının artışını da sağlamaktadır.