Orta ve Üst Kademe Yöneticilerde Eğitim İhtiyacının Saptanması

İşletmeler yönetici ihtiyaçlarını iç ve dış olmak üzere iki kaynaktan elde edebilmektedirler. Dış kaynak olarak rakip firmaların yetişmiş yöneticilerini cazip tekliflerle kendi bünyelerine transfer edebilirler. Ancak bu her zaman mümkün olamamaktadır. Bu durumda iç kaynaklardan yararlanmanın önemini giderek arttırmaktadır.

Elemanların işletmeye çekilmelerinde ve işletmede tutulmalarında önemli unsurlardan biri elemanların gelişmelerine olanak sağlanmasıdır. İşletmeler hızla gelişen ve değişen koşullar karşısında rekabet edebilmek ve düzeylerini koruyabilmek için elemanların yetiştirilmeleri konusuna gereken önemi vermek zorundadırlar. Bu nedenle işletme de eğitim önem kazanmıştır. Eğitim çalışan insan gücünün, daha verimli olması için işgörenlerin bilgi, beceri ve davranışlarında olumlu gelişmeler sağlar.

Eğitimin etkin olabilmesi için beklenilen amaca yönelik olması gerekir. Bu nedenle eğitim öncesinde firmanın esas amacına yönelik olması gereklidir.

Eğitim ihtiyacını ortaya çıkaran, firmada beliren çeşitli sorunlardır. (Teknolojik, ekonomik, sosyal, büyüme ile ilgili v.b.g.) Sorunların çözümlenebilmesi için gerçek nedenlerinin ortaya çıkarılması gerekir.

Bu çalışma orta ve üst kademe yöneticilerde eğitim ihtiyacının saptanması hakkında bilgi vermektedir.

A EĞİTİM

Eğitim kavramı geniş kapsamlı bir kavramdır. Kişilerin hayatları boyunca bulundukları çevreden, okudukları okullardan, ailelerinden, arkadaş çevrelerinden, işyerlerinden edindikleri bilgiler ve kültürler de bu kavramın içinde yer alır. Ancak burada bahsedeceğimiz eğitim orta ve üst kademe yöneticilerin gelişimlerini sağlamak amacıyla formal olarak düzenlenmiş yetiştirme eğitimleridir.

Hızlı değişmeler ve gelişmeler çağının gerekli kıldığı zihinsel ve ahlaksal kalitelerle donanmış bireylerin yetiştirilmesinde aileye, okula ve bireylerin hayatlarını kazanmak için çalıştıkları işletme ve kurumlara ayrı ayrı sorumluluklar yüklenmektedir. Bireylerini yetiştirme sorununun varlığını ve ciddiyetini kavramış bir toplum, aile ve okul kurumlarını zamanın koşullarına uygun bir düzeye ulaştırmak zorundadır.

Ekonomik ve toplumsal koşulların baş döndürücü hızla gelişmesi, olayların üstesinden gelebilecek yetenek ve nitelikte yöneticilerin yetiştirilmesindeki güçlükleri ortaya çıkarmıştır. Bu eğitime olan gereksinimi ve eğitim sürecinin sürekliliğini belirginleştirmiştir.
Hızlı ve sürekli bir değişim içinde bulunan toplumlarda örgütlerin teknolojik gelişmelere, piyasadaki değişikliklere, çalışanların tutum ve değerlerinde görülen değişime uyum sağlayabilmesi, bu örgütlerin yetişmiş, bilgili, kendini sürekli olarak yenileyen ve geliştiren elemanlara sahip olmasına bağlıdır. Bu nedenle günümüzde işletmeler yetiştirme ve geliştirme programlarına giderek daha fazla önem vermekte ve bu faaliyetlerin sistematik bir yaklaşımla yürütülmesi için çaba harcamaktadırlar. İnsanların yönetilmesi çok yönlü, zor bir iş olup, geniş çapta yetenek ister. Yeteneksiz bir kişinin iyi yönetici olabilmesi bir noktada olanaksızdır.

Yakın zamana kadar sınırlı bir rekabet içinde bulunan işletmelerin giderek yeni pazarlara açılması ve yeni teknolojiler edinme zorunluluğu nitelikli çalışan ihti yacını da gündeme getirmiştir. Bu nedenle mevcut çalışanların niteliklerinin geliştirilebilmesi için işletme içi ve işletme dışı eğitim faaliyetleri önem kazanmaya başlamıştır.

Geçmişte organizasyonlar tarafından, eğitimin önemi yeterince kavranamamıştır. Eğitimin kişilere dolayısıyla şirkete sağladığı yararlardan çok, eğitimin bireyselliği üzerinde durulmuş ve gereken önem verilmemiştir.

Yöneticilere verilecek eğitimlerin okulda ve üniversitelerde verilen eğitimlerden farklı olarak şirket amaçları doğrultusunda olacağı üzerinde durulmamıştır. şirkete daha çok kısa vadede sağlanacak yararlar gözönünde bulundurulup, eğitimi uzun vadeli bir yaklaşım olarak görüp gereken önemi vermemiştir. Ancak son yıllarda eğitimin gerekliliği anlaşılıp moda olarak başlayan akım günümüzde gerçek yerini almıştır.

Yönetici eğitimi yöneticilerin çok çeşitli örgütsel durumlar ya da kapsamlarda, genellikle iyi belirlenmiş çok çeşitli görevlerin üstesinden gelebilmeleri için uygun olan bilgi, tutum ve becerilere dayanan geniş bir dizi yeteneği geliştirmeyi amaçlar.

Eğitim sürekli bir süreçtir. Yöneticiler için sürekli eğitim orta yaştaki insanlara, tecrübesiz öğrenciler için düzenlenmiş dersleri öğretmekten çok daha fazlasını içermektedir. Tecrübeli kişiler için düzenlenmiş ve seçilmiş daha kısa ders birimlerine ihtiyaç vardır. Organizasyondaki yöneticiler için düzenlenen yönetici eğitimleri, sınırlı bir süreyi kapsar. Bu nedenle sürenin mümkün olan en etkin ve en uygun şekilde kullanımı gereklidir. Bu noktada öğrenim tekniklerinin önemini vurgulamadan geçilemez. Eğitim verilecek kişiler yetişkin kişilerdir. Bu nedenle yöneticilere verilecek eğitim okul veya üniversite de verilen eğitimden farklı olmalıdır. Eğitimi verecek kişiler, konuları iyi bilen ve profesyonel kişilerden seçilmelidir.

Eğitim ihtiyacının öğrenme periyodu sonunda öğrenme amacına çevrilerek bilgi, yetenekler ve davranışlar açısından beklenilen değişikliği göstermesi gerekir. Personelin çalışma hayatında zorluk çektiği bazı noktalara eğitim açıklık kazandırır, yol gösterir. Hareket noktasını belirler. Kişilerin bireysel kapasitelerini geliştirir. Olaylara geniş bakış açısı kazandırır. Gerek işbaşında olsun gerekse iş dışında olsun, eğitimin bütünleştirici bir özelliği vardır. Elde edilen fikirleri ve bilgileri biraraya getirerek, yönlendirip şekil verir. Eğitimin kalıcı olması için öğrenilen bilgilerin şirket amaçları doğrultusunda uygulanabilirliği, problemlere ve sorunlara kısa sürede çözüm getirebilme, kavram yeteneklerinin geliştirilmesi gereklidir. Bu da nitelikli eğitimcilerin varlığına bağlıdır. Eğitim programlı bir şekilde yürütülmelidir. Eğitimci karışık faktörlerin sayısını saptayıp, belirlemelidir.

Makro açıdan bakıldığında eğitim, toplumun yaratıcı gücünü arttıran, kalkınma çabasının gerçekleşmesi için gerekli nitelik ve nicelikte elemanların yetişmesini sağlayıcı ve toplumda kişilere yeteneklerine göre yetişme olanağı veren en etkili araçtır. İşletme açısından olaya bakıldığında, çalıştırılan insan gücünün daha verimli olması için çeşitli eğitim programlarının devreye sokularak işverenlerin bilgi, beceri ve davranışlarında olumlu gelişme sağlaması amaçlanır.

İşletmeler yalnız ilerlemek ve gelişmek için değil, hayatta kalabilmek, faaliyetlerini sürdürebilmek içinde dinamizmlerini korumak zorundadırlar. Bu nedenle işletmelerdeki personel kadroları endüstrideki, teknolojideki ve sosyal yaşamdaki değişikliklere ayak uyduracak şekilde yetiştirilmelidir. Bu da eğitimle sağlanır. Eğitim statik yapıdan kurtarılıp dinamik yapıya kavuşturulmalıdır. Eğitim alan kişiler eğitim olayının içine bizzat girmelidirler. Eğitimi verecek kişilerin bilgileri yetenekleri öğrenme olayının gerçekleşmesinde çok önem kazanır. İşletmelerde eğitim alan kişiler farklı yaş seviyelerinde ve eğitim düzeylerinde olabilirler. Bu nedenle eğitimin odak noktası saptanarak en etkin ve verimli metod uygulanmalıdır.

B YÖNETİM KAVRAMI

Çağımız yönetim çağıdır. Temel anlamda yönetim fonksiyonu planlama, örgütleme, koordinasyon, yürütme, kontrol kavramlarını içine alır. Planlama, amaçların ve bunlara ulaştıracak araç ve olanakların tespiti, tayini ve seçimi işlemidir. Örgütleme yani organizasyon, işletmenin amaçlarına uygun olarak kimlerin hangi işlerde görev alacağının ve aralarındaki iş ilişkilerinin belirtilmesine ve bütün iktisadi faaliyetlerin düzenlenmesine denir. Koordinasyon, düzenleştirme demektir. Yani çalışmaları kolaylaştırmak için şirket faaliyetlerinin uyumlu hale sokulmasıdır. Yürütme, mevcut kaynakları akılcı ve etkin bir biçimde kullanarak örgütlenmiş yapıyı önceden belirlenen amaçlara yönlendirme işlevidir. Kontrol, işletme faaliyetleri sonucunda ortaya çıkan durum ile daha önceden saptanan durumun birbiri ile karşılaştırılması işlevidir.

Yönetim düşüncesinin konusunu oluşturan, yönetim süreci ve bu süreçle ilgili olgu ve olaylar psiko sosyal niteliklidir. Psiko sosyal olgu ve olaylarda neden sonuç ilişkisi doğal olgu ve olaylardaki kadar kesin ve kuvvetli değildir. Bu nedenle psiko sosyal olayları önceden tahmin etme ve kesin kaidelere bağlama olanağı azdır.

Sosyal bir disiplin olarak yönetim düşüncesinin diğer bir özelliği de, ahlak ve değerlerle ilgili bulunması ve değer hükümlerinden arıtılmasının mümkün olmamasıdır. İnsan karar ve davranışlarını etkileyen değerler gözönüne alınmadan, karar ve davranışların açıklanması ve anlaşılması mümkün değildir.

Yönetim bir işbirliği, bir grup ve dolayısıyla bir karşılıklı etkilenme süreci olduğuna göre yalnız aynı hiyerarşi düzeyinde olanlar arasında değil, astlık üstlük ilişkileri olanlar arasında da birden çok etki yönleri olan, dinamik bir süreçtir. Yönetimin dinamik yapıda olması ekonomik, sosyo kültürel ve siyasi unsurlardan oluşan ortam koşullarındaki gelişmelerden ve değişmelerden ayrıca yönetimle +X’X bilimsel araştırmalardan etkilenmesi demektir.

Endüstri devriminden sonra örgütlerin sayısı ve büyüklükleri artmıştır. Özellikle II. Dünya Savaşı’ndan sonra da büyük bir hız kazanmıştır. Modern toplumlarda insanlar örgütlerle iç içe yaşamaktadırlar. Bu nedenle örgütlerin sağlıklı bir biçimde yönetimi büyük önem kazanmıştır. Yönetim, belli amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla, insan gücü ve maddi kaynakların sağlanması, üretime ayrılması ve etkili bir şekilde kullanılmasına yönelik çalışmaların tümüdür.

C EĞİTİM AÇIĞI

İşletmelerdeki personelin mevcut performansı ile olması gereken performansı arasındaki fark eğitim açığı olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle, bir işin gerektirdiği bilgi ve yetenekle, bu işi yapan kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek arasındaki işgören aleyhine bulunan farka eğitim açığı denir. Eğitim açığının ortaya çıkması eğitim ihtiyacını doğurur. İşletmelerde yapılan eğitim faaliyetleri, personelin bireysel olarak gelişimini sağladığı gibi iş konusundaki eksikliklerini de gidererek işletme amaçları doğrultusunda bütünleşmesini sağlar. Organizasyonlardaki eğitim açığı, işletmedeki teknolojik değişiklikler, yönetim değişiklikleri, yeni bir mamulün üretimi ve satışa sunulması, işletmenin reorganizasyona gitmesi, işletme içerisinde çatışma faktörlerinin olması, verimlilik ve karlılık oranlarında meydana gelen düşmeler, işletmede işgücü dönüşümünün yüksek olması ve etkin katılımın sağlanmaması gibi nedenlerle ortaya çıkabilir. İşletmede eğitim açığının hangi nedenle meydana geldiğinin saptanması, ihtiyaç olunan eğitimin verilmesi açısından önemlidir. Bu nedenle şirketlerdeki eğitim departmanlarına önemli görevler düşer.

Eğitim açığı tespit edildikten sonra verilecek eğitimler konusunda dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta da, eğitimi şirket bünyesinde ya da şirket dışındaki kuruluşlara verdirmenin gerek kalite açısından gerek verimlilik açısından avantaj ve dezavantajlarının etkin bir şekilde saptanması konusundadır. (şekil 2)

D EĞİTİMİN AMACI

Günümüzde insan yaşamı teknolojik, ekonomik ve sosyal gelişmelerden oldukça yoğun bir biçimde etkilenmektedir. Kişilerin bulundukları ortama uyum sağlayabilmeleri ve rollerini en iyi bir biçimde oynayabilmeleri için eğitim gerekli bir unsur olmuştur.

Amaçlar belirlenmeden hedeflere ulaşılamaz. Bu nedenle planlanması düşünülen her eğitim programı için amaçların önceden saptanmış olması gerekmektedir.

Eğitimin genel amaçları saptanırken aşağıdaki hususlar gözönünde bulundurulmalıdır:

• Saptanan hizmet içi eğitim amaçları kendi içinde tutarlı olmalıdır.
• Amaçlar, eğitim yolu ile sağlanacak davranışları tanımlamalıdır.
• Eğitimin amaçları varolan olanaklarla ulaşılabilecek nitelikte olmalıdır.
• Amaçlari hizmet içi eğitimin sonuç ve ürününü ortaya koymalıdır.
• Amaçları tanımladığı davranışlar bakımından ölçülebilecek nitelikte olmalı, elde edilen sonucu karşılaştırmaya olanak vermelidir.
• Eğitimin amaçları, bireylerin yeteneklerine uygun ve ilginç olmalıdır.
• Eğitimin amaçları, bireylerin gereksinimlerini de kapsamalı ve karşılamalıdır.
• Eğitimin amaçları, birey gereksinmeleri ve sistem hedefleri ile tutarlı olmalıdır.
• Hizmet içi eğitimin amaçları geliştirilebilecek nitelikte olmalıdır.

Eğitimin ana amacı eğitimin sürekliliğinin sağlanması olmakla birlikte, eğitimin amacı temelde iki önemli başlık altında toplanabilir:

1. Yararlanma amacı: Bu amaç işletmeye ve bireylere doğrudan katkı sağlar.

> İşletme üst yönetimi ve hissedarları tarafından öngörülen hedeflerin gerçekleştirilmesi, dolayısıyla karlılık, etkinlik ve verimliliğin arttırılmasıdır. Bu durum şirketin içinde bulunduğu çevrede saygınlığının artmasını sağlar.

> Personele gerekli bilgi, beceri ve tutumlar kazandırılarak bireylerin görev, yetki ve sorumluluklarının bilinmesinin sağlanması.

> Performansı yüksek, bilinçli ve sorumluluk sahibi elemanlarla kurumda kontrol ve denetim yükünün azaltılması.

> Bireyler arası ve birimler arası ilişkilerin geliştirilerek işgücü dönüşümü, devamsızlık, uyuşmazlık gibi sorunları ortadan kaldırarak, etkili haberleşme, iyi insan ilişkileri ve işbirliğinin sağlanmasını temin etmek.

2. Motivasyon amacı: İşletmeye ve bireylere dolaylı olarak katkı sağlar.

> Personelin moralinin yükseltilmesini sağlayarak öz güvenlerinin gelişmesine yardımcı olur.

> Çalışanların işe karşı ilgilerini arttırarak iş konusunda istekli hale gelmelerini sağlar.

> Çalışanlar arasındaki beşeri ilişkilerin gelişimine katkı sağlar.

> Kişilerin arasındaki iyi ilişkiler, kişilerin motivasyonunu arttırarak olumlu ortam yaratır.

> Eğitim kişilerin kendilerini geliştirmelerini, yeni hedeflere ulaşma yolunda çaba göstermelerini sağlar.

Eğitim, işletmede çalışan bireylerin sahip olduğu nitelik ile gerekli görülen nitelik arasındaki farkı gidermek ve istenilen yeterlilikleri bireye kazandırmak amacı ile yapılmaktadır.

Eğitimin yukarıda sıraladığımız işletme ve insana yönelik amaçları, işletmelerin ve çalışanların yapılarına göre farklılıklarda gösterebilmektedir. Emek yoğun işletme lerde insana yönelik amaçlar ağırlık kazanırken, teknoloji ağırlıklı işletmelerde, işletmeye yönelik amaçlar ön plana çıkmaktadır. Yine de belirtmek gerekir ki her iki ana amaçta birbirlerini tamamlayan iki önemli unsur olarak birarada değerlendirilmelidir.

E EĞİTİME DİRENME

İşletmelerde eğitime direnme farklı nedenlerle ortaya çıkabilmektedir. Eğitime direnmeyi iki başlık altında toplayabiliriz. Kişinin kendisinden kaynaklanan direnme, işletmeden kaynaklanan direnme.

1. Kişinin kendisinden kaynaklanan direnme:

•Bireylerin yeteneksizliklerinin açığa çıkacağı endişesi.

•Çalışma arkadaşları ile yetenek düzeylerinin karşılaştırılacağı endişesi.

•Özgüven eksikliği.

•Beşeri ilişkilerdeki yetersizlikler. Bireylerin çalışma arkadaşları ile yeterince iletişim kuramamaları.

•Yerini kaybetme korkusu.

•Eğitimden sıkılma. Özellikle süresi uzun ve teorik yanı fazla olan eğitimlerde.

•Üst yönetimin sonuçlardan haberdar olacağı endişesi.

•Eğitime katılanların sosyal ve ekonomik problemlerinin olması.

2. İşletmeden kaynaklanan direnme:

•Eğitimin amacının eğitime katılanlara iyi açıklanamaması.

•Daha önce verilen eğitimlerin olumsuz sonuçları.

•Eğitim yerinin yanlış seçilmesi.

•Eğitimi veren uzmanın yetersizliği.

•Eğitime yeterince parasal kaynak ayrılamaması.

•Atama, terfi, yükselme gibi işlemlerde eğitimin dikkate alınmaması.

•Eğitime katılacak olan personele amirlerince sorun çıkarılması.

•Şirketin üst yönetiminin eğitimin faydasına inanmaması ve bu nedenle gereken önemi vermemesi.

İşletmede eğitime direnme görüldüğü zaman eğitimin verimliliği ve etkinliği azalır. Bu nedenle öncelikle yöneticilerin eğitimin yararlılığı bilincine inandırılmaları gereklidir. Daha sonra personele bu bilincin kazandırılması ve uygun eğitim ortamının koşullarının sağlanması lazımdır. Personelde bilinmeyene karşı oluşan tepkinin izah edilerek ve örneklerle anlatılarak yok edilmesi mümkündür.

İşletmede üst yönetimden ast personele kadar ortak amaca hizmet eden eğitim, hem işletme hem de kişiler tarafından kabul edildiği takdirde, kazanılan fayda maksimuma ulaşabilir. Sonuç olarak belirtmek gerekir ki eğitim olgusunun işletme yönü ile personel yönünün birlikte değerlendirilmesi zorunludur.

F EĞİTİMİN YARARLARI

Eğitim, işletmenin daha önceden saptanan hedefleri ve amaçları doğrultusunda geliştiği zaman işletmeye sayısız yararlar sağlar. İşletme yararına olan eğitim faaliyetleri ilgililerce daha çok desteklenir. Eğitim sonunda yapılan değerlendirmelerle eğitimin yararları işletmeye ve personele sağladığı yararlar olmak üzere iki başlık altında toplayabiliriz.

1. İşletmeye sağladığı yararlar:

•Üretimin artmasını ve kalitenin yükselmesini sağlar.

•Üretimde verimliliğin ve karın artmasını sağlar.

•İşletmenin her düzeyinde çalışan personele beceri ve iş bilgisi kazandırır.

•Bireylerin beşeri ilişkilerini geliştirip, moralini yükselterek işine daha sıkı bağlanmasını sağlar.

•Şirkette işgücü devir oranını azalmasını sağlar ve iş gücünün sürekliliğini temin eder. Devamsızlıkları azaltır.

•Yeniliklere ve değişikliklere uyumda kolaylık sağlar.

•İşletme amaçlarının belirlenmesine yardımcı olur.

•İşletmenin kamuoyunda daha iyi bir izlenim bırakmasına ve kendisini yenilemesine olanak sağlar.

•Kontrolör ve gözetmen gereksinimini azaltır. Bu nedenle de maliyetlerin azalmasına yardımcı olur.

•Üst ast arası ilişkileri düzelterek iyi bir iletişim ağının kurulmasına yardımcı olur.

•Eğitim almış, yetişmiş personelle işletmenin aksayan yönlerinin saptanması da kolaylık sağlar.

•Personel arası anlaşmazlıklar ve disiplin sorunları azalır.

•İşletme politikalarının anlaşılmasını ve yürütülmesini kolaylaştırır.

•Yetişmiş elemanları sayesinde personel gereksiniminin işletme içerisinden temin edilmesine olanak sağlar.

•Personelin liderlik becerilerinin ve yöneticilik özelliklerinin ortaya çıkmasına yardımcı olarak karar vermede ve problem çözmede etkinlik ve çabukluk sağlar.

•İş güvenliği sağlanır, iş kazaları azalır.

•Üretim, personel, yönetim giderlerinin azalmasına yardımcı olur.

•İşletmede sorumluluk duygusunun gelişmesine yardımcı olur.

•İşletmenin gelişmesine ve büyümesine yardımcı olur.

2. Personele sağladığı yararlar:

•Personelin performansını geliştirerek etkinliğini arttırır, bu nedenle iş yükünün azalmasına yardımcı olur.

•Bireyin moralini yükseltir ve özgüveninin gelişmesine yardımcı olur.

•Personele gerekli bilgi ve görgüyü sağlar.

•İş arkadaşlarıyla iletişimde kolaylık sağlayarak daha huzurlu çalışma ortamı yaratır.

•Başarılı olma, sorumluluk yüklenme, geleceği ile ilgili karar verme gibi güdüleyici faktörlerden yararlanmasını sağlar.

•şirket içinde ve dışında saygınlık kazanmasına olanak sağlar.

•Personelin konuşma, yazma, okuma, dinleme becerilerini geliştirir.

•Bireyde grup bilincini ve bağlılık duygusunu oluşturarak, grupla birey arası iletişimi geliştirir.

•Bireyin işinden memnuniyetsizliğini azaltır, geleceğe daha güvenle bakmasını sağlar.

G EĞİTİM DEPARTMANININ ORGANİZASYONU VE GÖREVLERİ

Eğitim, çalışanların davranışlarını işe uygun hale getiren ya da kişilerin işlerindeki performanslarının gelişmesine yardımcı olan sistematik bir yoldur.

İşletmelerin etkinliklerini sürdürebilmeleri ve varolan insan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanabilmeleri için organizasyon yapısı içinde eğitim bölümünün bulunması önem taşımaktadır.

Eğitim bölümünün ayrı bir birim olarak kurulmadığı işletmelerde bile eğitim işlevi, her bölümün kendi içinde gerçekleştirilebilir. Ancak eğitimin kurumsallaşması açısından böyle bir birimin kurulması gereklidir.

Bazı işletmeler, sadece eğitim bölümünü oluşturmakla kalmayıp bünyelerinde uzman eğitimcilerde bulundururlar. İşletmeler büyüdükçe işletme içinde, eğitim bölümünün ayrı bir departman olarak kurulması gereği artmaktadır. Büyük işletmelerde eğitimin planlı bir şekilde yürütülmesi, sonuçların değerlendirilebilmesi, verimliliğin ölçülebilmesi için ayrı bir birim olarak faaliyet göstermesi önemlidir. Yönetici personel ve buna bağlı olarak çalışanlar için yetiştirme ve geliştirme programlarının önemi ve yoğunluğu arttıkça, eğitim bölümünün de iş yoğunluğu aynı oranda artmaktadır.

Bu açıdan bakıldığında işletme içinde eğitim bölümü ayrı bir birim şeklinde, genel müdür veya direktörlüğe bağlı olarak yer alabilir. (şekil 3)

Günümüzde büyük işletmelerde eğitim bölümü, personel ve ücret bölümleri gibi organizasyon şemasında, insan kaynakları departmanının altında yer alabilmektedir.

Eğitim Bölümünün Görevleri:

Günümüz koşullarında büyüyen ve gelişen işletmeler rekabet, teknoloji, verimlilik ve karlılık gibi faktörleri en iyi bir biçimde yürütebilmek için iyi yetişmiş, nitelikli yönetici kadrosunu bünyesinde bulundurmaları gereğine inanmışlardır. Bu nedenle şirket amaçları doğrultusunda yönetici eğitimleri son günlerde büyük önem kazanmıştır.

Genel olarak, yönetici niteliklerini geliştirmeye yönelik eğitimlerden bazıları şunlardır:

•Toplantı yönetimi
•Karar verme, problem çözme teknikleri
•Liderlik eğitimi
•Beşeri ilişkiler
•Hızlı okuma teknikleri
•Duyarlılık eğitimi
•Kriz dönemlerinde yönetim

Bu eğitimler genel olarak işletme dışındaki uzman kuruluşlarla işbirliği yapılarak verilir. Eğitim yeri işletme içi olabileceği gibi işletme dışı da olabilir. Danışman kuruluşlarca verilen eğitimlere işletmeden bir uzmanın katılması işletme açısından yarar sağlar. Organizasyonlarda eğitim bölümü müdür, şef, uzman personel ve memurlardan oluşabilir. Eğitim departmanı, bünyesinde uzman eğitmenler bulundurabileceği gibi bunlar gerektiğinde dışarıdan eğitici veya müşavir olarak görevlendirebilir.

Eğitim bölümü, işgücünü etkin bir biçimde şirket amaçlarına uygun olarak yetiştirebilmek için gerekli eğitim hedeflerini belirleyerek, eğitim faaliyetlerini planlar, gerekli prosedürü üst yönetime sunar. Eğitim müdürleri eğitimle ilgili araştırmaların yararlı bir şekilde gerçekleşmesi için görüşmelerin ve gözlemlerin plan dahilinde yürütülmesini temin ederler.

Eğitim biriminin temel görevleri şu başlıklar altında sıralanabilir:

•İşletme içinde, yöneticiler ve çalışanlar arasında eğitimin gerekliliği ve yararlılığı olgusunu yaratmak, geliştirmek ve güçlendirmek.

•İşletmede eğitim açığını sağlamak.

•Saptanan eğitim açığını gidermeye yönelik planlar yapmak.

•Saptanan eğitim programını yürütecek kurum ve/veya kişileri belirlemek.

•Eğitim programlarının aksaksız yürütülmesini sağlamak, bunun için ilgili birimlerle gerekli koordinas yonu kurmak.
•Eğitim programlarının sonuçlarını izlemek, üst yönetime bilgi akışını sağlamak.

•Eğitimin geliştirilmesini sağlamak amacıyla konu ile ilgili literatürü takip etmek.

EĞİTİM AÇIĞININ SAPTANMASINDA KULLANILAN YÖNTEMLER

Eğitim bölümünün en önemli görevlerinden biri eğitim açığının en gerçekçi bir biçimde saptanmasıdır. Eğitim açığı saptanan bölgede, hangi eğitimin işletme açısından maksimum yarar sağlayacağı da önemli bir konudur. Eğitim programları şirket amaçları ve hedefleri doğrultusunda yapılmalıdır. Bu amaca hizmet etmeyen programlar boşa zaman ve para kaybı demektir.

Eğitim açığının saptanmasında kullanılan yöntemleri şöyle sıralayabiliriz:

A KLASİK YÖNTEMLER

1. Görüşme: Görüşmeler formal ya da informal şekilde olabilir. Gruptaki insanlardan bir kısmına ya da hepsine uygulanabilir. Görüşme yöntemi, bireyin ihtiyaç olunan yeteneklerinin sayısı, beşeri ilişkileri, işletme içindeki olumlu ya da olumsuz yaklaşımları hakkında bilgi verir.

Avantajları:

•Bireylere işleriyle ilgili isteklerini, görüşlerini ve şikayetlerini açıkça ortaya koyma olanağı sağlar.

•Karşılıklı görüşme sırasında, görüşmeciye karşısındaki kişiyi ayrıntılı olarak tanıma imkanı verir.

•Görüşme yöntemi esnek bir yapıdadır. Görüşmenin seviyesi ve yapısı ortama göre ayarlanabilir. Gereksiz görüşmeler görüşme sırasında iptal edilebilir.

•Bireyin hangi yetenek ve bilgilerinin eğitimle geliştirilebileceğini belirler.

•Kişisel görüşme ile cevaplayıcıyla daha çok işbirliği sağlanabilir.

•Görüşmeciye, bireyin gizli kalmış yönlerini ortaya çıkarma imkanı sağlar.

Dezavantajları:

•Zaman alıcı bir yöntemdir. Bu nedenle maliyetler
yüksek olur.

•Görüşmecinin, konusunda iyi yetişmiş ve nitelikli olması gerekmektedir. Görüşmeyi kişisel duygularından uzak tutması lazımdır.
•Bilgilerin sınıflanması zordur.

•Görüşmeyi yapan, personel tarafından casus olarak algılanabilir.

•Görüşmenin konusu her an amaçlardan sapabilir.

2. Gözlem: Bireyler işbaşında davranışları ve yaptıkları işler açısından incelenir. Olumlu ya da olumsuz yönleri saptanır.

Avantajları :

•Gözlem yapılırken, çalışma düzeni ve grupların aktiviteleri bozulmaz.

•Bireyler daha çok davranışları ve işle ilgili becerileri üzerine incelenir.

•Gözlem hangi yeteneklerin geliştirileceği konusunda biligi sağlar.

•İş zamanının nasıl kullanıldığı hakkında bilgi verir.

•İş tanımlarıyla yapılan işin karşılaştırılmasına olanak sağlar. Eksikliklerin ortaya çıkmasına yardımcı olur.

Dezavantajları :

•Bilgileri toplayıp analiz edecek çok yetenekli bir gözlemciye ihtiyaç vardır.

•Uzun zaman gerektirebilir. Bu nedenle masraflı olabilir.

•Gözlemci her zaman objektif olmayabilir. Dolayısıyla yanıltıcı sonuçlar ortaya çıkabilir.

•Personel sürekli izlendiğinin farkına varıp davranışlarını kontrol altında tutabilir. Bu nedenle huzursuz bir ortam oluşabilir.

3. Kayıtların incelenmesi: Personel kayıtlarında mevcut personel sayısı, işgücü dönüşümü, raporlar, yaş profilleri, başarı tabloları, devamsızlıklar, kariyer planına ilişkin bilgiler, şikayetler v.b. yer alır.

Avantajları :

•Sorunlu veya problem olan noktaların açığa çıkmasında kolaylık sağlar.

•Organizasyondaki sorunlara objektif veriler temin eder.

•Minimum gayret ve zaman harcayarak bilgilerin toplanmasına olanak sağlar.

•Maliyet oldukça düşüktür.

Dezavantajları :

•Kayıtlarda genellikle şu anki sorunlar yerine geçmişteki problemler yer alır.

•Kayıtların detaylı ve nitelikli tutulması gereklidir.

•Bilgilerin güvenilirliği sorun olabilir.

İşletmelerde eğitim açığının saptanmasında kullanılan bu yöntemler, işletmelerin yapılarına göre farklılıklar gösterebilmektedir.

İşletmeler genellikle tek bir yöntem ile eğitim açığını saptamak yerine birkaç yöntemi birarada kullanmaktadırlar. Örneğin işletme, kayıtların incelenmesi ile saptadığı eğitim açığını, kişiler ile görüşerek netleştirme yolunu seçebilir. Yani hem kayıtların incelenmesi hem de görüşme yöntemi birarada kullanılabilir.

Ayrıca birkaç yöntemin birarada kullanılması ile saptanan eğitim açığı daha gerçekçi olabilir. Özellikle bilgilerin güvenilirliğinin yeterli olmadığı işletmelerde, bu tür bir yaklaşım bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır.

B ÇAĞDAŞ YÖNTEMLER

1. Anket: En çok kullanılan yöntemlerden biridir. Anket formları hazırlanarak bilgi toplanır. Anket formlarındaki sorular değişik formatlarda hazırlanabilir. Bunlar açık uçlu sorular, çoktan seçmeli sorular, sıralama ve derecelendirmeli sorulardır. Anketler kişi tarafından işte veya evde doldurulabilir. Genellikle küçük gruplarda uygulanır. Karşılıklı olarak uygulandığında anlaşılamayan soruların açıklanması ve yeni sorular eklenmesi olanağı sağlar.

Avantajları :

•Kısa sürede, geniş bir gruba posta ile uygulanabilir. Detaylı bilgi sağlama olanağı verir.

•İşletmedeki problemlerin tanımlanmasında yarar sağlar.

•Bireylere paniğe kapılmadan, heyecanlanmadan rahat bir şekilde soruları yanıtlama olanağı verir.

•Daha önce kullanılmış veya hazırlanmış formların kullanılması olanaklıdır.

•Yanıtların istatistiki analizi yapılabilir.

•Formlara organizasyonun gereksinmeleri gözönüne alınarak eklemeler yapılabilir.

Dezavantajları:

•Anlaşılamayan soruların açıklaması için ek çalışma yapılması gerekebilir.

•Anket formlarının hazırlanması güç olabilir.

•Posta ile yapılırsa cevaplama oranı düşük olabilir.

•Sınırlı sayıdaki problemlere yanıt verebilir.

2. Testler: Çalışanların yeterlilik düzeylerini ölçmede kullanılır. Testler yüksek nitelikli bilgileri ölçmek için uygulanabildiği gibi, el becerileriyle ilgili yetenekleri de ölçmede kullanılabilir. Testler temel davranışlar ve kabul edilen performans standartlarının farklılıklarını açıklıkla ortaya koyar.

Avantajları :

•Öncelikle eğitime ihtiyaç gösteren yeteneklerin saptanmasına açıklık getirir.

•Bilgi ve yetenek düzeyi ile ilgili problemlerin, sebeplerinin belirlenmesine yardımcı olur.

•Sonuçlar kolaylıkla karşılaştırılır ve değerlendirilir.

•İşletmeye yeni girenlerin deneyimleri ile ilgili eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur.

Dezavantajları:

•Testlerin geçerliliği ve güvenilirliği sorun olabilir.

•Geliştirilme ve uygulanma maliyeti yüksektir.

•Testler süreklilik arz etmez.

3. Değerlendirme Merkezi: Katılımcılar, birkaç günlüğüne çeşitli testler uygulanmak ve fikir tartışmaları yapmak üzere değerleme merkezine alınırlar. Değerleme merkezleri genellikle işletme dışında bir yer olarak seçilir. şehir dışında olması özellikle tercih edilir. Bu merkezdeki çalışmaları işletme dışından bir uzman yönetir.

Burada yapılan çalışmalar fikir üretme, rol oynama, taklit etme, grup tartışmaları v.b.’dir. Çalışmalar esnasında kişilerin davranışları gözlemlenir. Davranışların formal yapıya uygunluğu irdelenir ve rapor haline sokulur. Bireylerin gelişmeleri için eğitime ihtiyaç gösteren hususları bu raporda yer alır.

Avantajları :

•Çalışanların bilmedikleri yeteneklerini öğrenip gelişti rerek bunu işlerinde kullanmaları, gelecekte terfileri için bir avantaj teşkil eder.

•Üst kademe yöneticilere, sorunların içine girerek izleme, inceleme ve takip olanağı verir.
•Değerlemede objektiflik sözkonusudur.

•Yöneticilerin çeşitli ön yargılardan kurtulmalarına yardımcı olur.

Dezavantajları :

•Pahalı ve zaman alıcı bir yöntemdir.

•İşletme dışından bir uzmana gereksinim vardır.

4. Örnek Olay: Gözlem yöntemine benzer yapıdadır. Bu yöntemde bireylere iş yerinde örnek bir olay verilir ve üzerinde çalışmaları istenir. Çalışma sırasında kişilerin tutumları, davranışları, çalışanlarla ilişkileri izlenir. İzlenimler rapor halinde toplanır. Eğitim gereksiniminin nerelerde olduğu saptanır.

Avantajları :

•Tutulan kayıt ve raporlar işletme için bilgi kaynağıdır.

•İşle ilgili olarak verilen örnek olaylar işletmede kullanılabilir.

•Bireylerin tutum ve davranışlarını geliştirmeleri açısından yararlıdır.

Dezavantajları :

•İzlenimleri iyi bir şekilde yorumlayacak ve analiz edecek bir uzmana ihtiyaç vardır.

•İzlenimler verilen olay üzerinde yapıldığı için subjektiflik sözkonusu olabilir.

5. Psikoteknik: İşletmelerin yaşama ve gelişme güçleri yöneticilerin nicelik ve niteliklerine bağlıdır. Psikoteknik yöntem bireylerin kişisel özelliklerinin yanısıra bedensel ve zihinsel yeteneklerini saptamaya, kişilerde bu yeteneklerin gelişme sürecini tutarlı bir biçimde tahmin etmeye yarayan bir sistemdir.

Günümüzün başarılı işletmeleri başarılarına doğru işe doğru adam seçmekle ve geliştirmekle ulaşmışlardır.

Psikoteknik yöntemle, bireylerin işe ilişkin zihinsel ve bedensel yönleri analiz edilebilir. Hazırlanan testlerle kişilerin öğrenme ve gelişme potansiyelleri hakkında yaklaşımların yapılması da mümkündür.

Eğitim açığının saptanmasında aşağıdaki aşamalardan yararlanılır:

•Bilgisel özelliklerin analizi
•İşgörenlerin öğrenme kapasite ve arzularının analizi

Analizlerden sonra test bataryasının hazırlanması aşamasına gelinir.

Bataryalar gerçekten eğitime ihtiyacı olan elemanların belirlenip, eğitime alınmaları konusunda önemlidir. Eğitim gereksinimine objektiflik getirir.

İşgörenlerin eğitim ihtiyaçlarını saptamak için hazırlanan değerleme bataryası, eğitilmesi düşünülen kişilere uygulanır. Batarya puanları ile bataryanın standart puanı karşılaştırılır. İşgörenlerin eğitim ihtiyaçları saptanır. Kişilerin batarya puanı, bataryanın standart puanından büyükse ya da eşitse eğitim ihtiyacı yok demektir. Bu kişiye ancak yönlendirici nitelikteki eğitimler gereklidir. Ancak bireyin puanı batarya puanının altındaysa eğitim ihtiyacı var demektir. Batarya puanı ile bireyin puanı arasındaki fark eğitim açığını verir.

Batarya uygulamasıyla işgörenlerin eğitim ihtiyaçları saptandıktan sonra, ne şekilde bir eğitim uygulamasına gidileceği konusunda planlama yapma aşamasına gelinir.

Bireylerin değerleme bataryasında aldıkları düşük puanlar incelenip, bilgi ve yetenek açısından yetersiz oldukları konular saptanır. Bunların giderilmesi yönünde eğitim planlamasına gidilir. Bireyin işine uyumu, işin gerektirdiği zihinsel ve bedensel yeteneklere sahip olması ve işe ilişkin bazı kişilik değişkenlerini taşıması ile mümkündür.

6. Grup Tartışma Yöntemi: Bu yöntemde öncelikle eğitim gereksinimlerini ortaya koyabilecek sorunlar belirlenir. Amaç saptanıp, gündem hazırlandıktan sonra gruba konu verilir. Gruptaki bireylerden verilen konu üzerinde fikir üretmeleri istenir. Toplantı planlı bir şekilde yürütülür. Grup çalışmaları değişik şekillerde olabilir. Beyin fırtınası, karar verme, problem çözme, balık kılçığı yöntemi v.b. Grubun fikirleri ve kararları analiz edilir. Eğitim yoluyla çözümlenebilecek sorunlar saptanır.

Avantajları :

•Belli konular üzerinde değişik görüşler ortaya çıkar.

•Grubun karara katılımlarını sağlar. Grup kararı zihniyetini oluşturur.

•Katılımcıların, dinleme, problem çözme, karar verme yeteneklerini geliştirir.

•Birimler arası işbirliği ve ilişkilerin gelişmesine yardımcı olur.

Dezavantajları :

•Zaman alıcı bir yöntemdir.

•Grubu yönlendirecek uzmanın nitelikli olması gerekmektedir.

•Maliyeti yüksektir.

•Tartışmada yer alacak konuların seçimi ve belirlenen amaçlar doğrultusunda yürütülmesi oldukça zordur.

•Grubun tümü tartışmaya katılmayabilir.

•Elde edilen bilgiler her zaman nitelikli olmayabilir.

C PERFORMANS DEĞERLEMENİN EĞİTİM AÇIŞININ SAPTANMASINDA KULLANILMASI

Birçok modern işletmeler günümüzde çalışanlarını değerlemek amacıyla ücret artışlarıyla ilgili, yapılan işle ilgili, terfilerle ilgili veya atamalarla ilgili olarak performans değerleme sistemini kullanırlar.

Performans değerleme sisteminde modern ve geleneksel yöntemler ayrı ayrı ya da birarada kullanılabilir. Amaçlara göre yönetim performans değerlendirmenin modern yönetim tekniklerinden biri ve önemli bir parçasıdır.

Amaçlara göre yönetim, işletmenin bütün fonksiyon alanlarında her kademeye uygulanan sonuçlara yönelik bir yöneticilik sistemidir. Bu yönetimde davranış ve motivasyon kavramları çok önemlidir. Ana fonksiyonlarından biri çalışanların yönetime katılmalarıdır. Böylece bir işi yapan görevlinin o işin planlama, idare ve kontrol fonksiyonlarında rol oynamasını, ne yapılacağını, ne zaman yapılacağı ve nasıl yapılacağı gibi konularda katılımcı olmasını içerir. Demokratik bir yönetim tarzı olduğu için, kişilerin organizasyonel sorunları görebilme yeteneğini ve sorunları ele alış şekillerini geliştirip, düzenleyecektir.

Amaçlara göre yönetim yapısı:
Amaçlara göre yönetim iki önemli noktaya açıklık getirir:

•Çalışanlar yaptıkları işin ne maksatla yapıldığını bilir, katkılarını hisseder ve sonuçlarını görürlerse, çok daha istekle çalışırlar.

•Yapılan işin amaçları çalışanlara izah edilirse başarı oranı o kadar yüksek olur.

Performans değerlemenin eğitim açığının saptanmasında kullanılması genellikle şu şekilde gerçekleşir. Beklenen performansın belirlenmesinden sonra her bölümde ve genel olarak tüm işletmede, performans değerlemesi çalışmaları ile yapıldıktan sonra hangi bölüm ve hangi elemanın eğitim ihtiyacı olduğu ortaya çıkar.

Değerlemeler üç yoldan gidilerek yapılabilir:

1. Gerçek performans < Beklenen performans
Bu durumda beklenen performans gerçek performanstan büyük olduğu için eğitim gereklidir.

2. Gerçek performans > Beklenen performans
Gerçek performans beklenen performanstan büyük olduğu için standartların üstüne çıkılması sözkonusudur. Bu nedenle ödüllendirme gereklidir. (motivasyon)

3. Gerçek performans = Beklenen performans
Teknolojik ve beşeri faktörlerdeki ani değişmelere karşı koyabilmek için koruyucu eğitim gereklidir.

Eğitim gereksiniminin yeri belirlendikten sonra, bireydeki eksikliklerin neler olduğunun ortaya konması gereklidir. Bu durum işin gerekleriyle işletmede aynı işi yapan personelin sahip olduğu nitelikler karşılaştırılarak yapılır ve eğitim gereksinimi saptanır.

1 Performans Değerlemenin Tanımı:

Performans doğuştan varolan, sonradan eğitim ve tecrübeyle geliştirilmiş yetenekler toplamının doğrusal bir fonksiyonudur. Performans değerlemesi de bu yeteneklerin sistematik olarak değerlendirilmesidir.

Performans değerlemesi sisteminin amacı, personelin yükselme ve ücret artışlarına esas olacak objektif kriterleri oluşturmak ve böyle bir sistemin işlemekte olduğu bilinci ile her kademedeki personelin kendisini geliştirmesini sağlamaktır. Bu yöntemin uygulanabilmesi için işletme içindeki tüm yöneticilerin yöntemi benimsemeleri ve yöntemin gereklerini yerine getirecek bir biçimde çalışmaları zorunludur. İşletmenin genel amaçları doğrultusunda her yönetici belirli çalışma dönemi süresinde ulaşılması istenen hedefleri saptar. Daha sonra bu hedefleri astları ile karşılıklı konuşarak yapılışı ve süresi açısından kesinleştirir. Süre sonunda performans değerleme görüşmesinde hedeflere ne derece ulaşılıp ulaşılmadığı ve nedenleri karşılıklı tartışılır. Performans değerlendirme sistemi, hem çalışana hem de amirlerine performansı karşılıklı olarak tartışmak ve kişiyi geliştirmek için planlar yapma olanağı vererek, kişinin iş verimini arttırması imkanını sağlamaktadır.

2 Uygulama Koşulları

Performans değerlendirme sistemi bilgi alışverişi, ölçme, değerlendirme olarak üç faktörden oluşur. Karşılıklı bilgi alış verişi ölçme ve değerlendirmenin sağlıklı bir şekilde yürüyebilmesi için önemli bir unsurdur. Hedeflerin saptanmasında, işlerliğinin takip edilmesinde ve sonuçların değerlendirilmesinde sürekli bir bilgi alışverişi sözkonusudur.

Performans değerlendirme hedeflere ulaşmaya ve problemlerin çözümüne objektif değerlerle ve kriterlerle yaklaştığı için sonuçların değerlendirilmesi ile eğitim ihtiyacına temel olacak bilgileri de beraberinde getirir.

Bu sistemde en önemli konulardan biri hedeflerin saptanmasıdır. Hedefler verilirken şu hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir:

•Hedefler zaman, kalite, kantite ve miktar yönünden ölçülebilir olmalı.

•Açık olarak ifade edilmeli ve anlaşılır olmalı.

•Mukayese edilebilir olmalı.

•Gerçekçi olmalı.

•Şirketin ana hedefleriyle çelişkili olmamalı.

•Amir ve personel tarafından birlikte kabul edilmeli.

•Yapılan günlük faaliyetler için rehber teşkil etmeli.

•Personelin gelişmesine yönelik olmalı.

•Yazılı olarak ifade edilmelidir.

Personel performans sistemi konusunda önceden aydınlatılmalı, bilgilendirilmeli ve sistemin güvenilirliğine inandırılmalıdır. Ast ve üst arasında karşılıklı anlayışa dayalı, güvenli ve tutarlı bir ortam yaratılmalıdır. Bu ortam yaratılmadığı sürece yapılan performans görüşmelerinden beklenilen yarar sağlanamaz.

Performans görüşmeleri yapılırken şu konulara özen göstermek gerekir:

a)Personelin gönül rahatlığıyla görüşmeye katılmasını sağlamak.
• Dostça bir tavır
• Değişik konulara temas
• Personeli dinleme

b)Problemlerin kapsamını veya durumunu saptamak.
• Görüşmenin ana amacını açıklama
• Sorular sorarak konuyu açma, personelden
bilgi alma
• Fikirleri destekleme, cesaret verme
• Personele bilgi verme

c)Alternatifleri ortaya koyma.

d)Hareket planını tespit etme.

Yönetici, işletmenin saptanmış amaçlarına etkinlikle erişebilmesi için hedefe ulaşmakta kullanılacak hareket planları geliştirmelidir. Plan yapılırken belli başlı işleri ve hareketleri kısımlara bölmelidir. Her kısmın amacı saptanmalı, uygulanması için gerekenlerin neler olduğu ve beklenen sonuçlar açıklanmalıdır.

Bir işletmeyi yönetmek konuyla ilgili birçok özel bilgiyi ayrıntılı olarak bilmeyi gerektirir. Bu bilgilerin elde edilme yollarından biri de performans değerlemesidir.

Performans değerleme işletmelerde periyodik olarak yılda bir veya iki kez uygulanabilir. İlgili departman tarafından hazırlanması istenilen bilgileri kapsaması açısından oldukça titiz bir çalışma gerektirir. İşletme amaçlarına göre performans formlarında kariyer planlama, ücretlendirme, eğitim ihtiyacı ve benzeri konuları içeren bölümler olabilir. Performans değerlendirme formları birinci ve ikinci amir tarafından ayrı ayrı değerlendirilir.

3 Yararları ve Sakıncaları

Yararları

•Personelden ne beklendiğini ve sonuçta personelin hangi amaç uğruna iş yaptığını açık olarak belirtir.

•Ücrete baz olarak alınırsa, motive edici bir unsur olabilir.

•Personelin eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının saptanmasına yardımcı olur.

•Bireysel amaçlarla işletme amaçlarının bütünleşmesine yardımcı olur.

•İleride incelenecek çalışmalar için kaynak teşkil eder.

•Kriterler ve hedefler üst ve ast arasında baştan objektif olarak saptandığı için sürtüşmeler minimuma iner.

•Amaçlara ve sonuçlara yönelik bir düşünce yapısının oluşmasına yardımcı olur.

•Personelin kariyer planına kaynak teşkil eder.

•Beklenen sonuçlar ve işle ilgili konularda personel ile amir arasında açıklık ve anlayışın doğmasını sağlar.

Sakıncaları

•Amaçlar açıkça saptanmış olabilir. Bu nedenle
yanılgılara düşülebilir.

•Değerleme objektif yapılmayabilir. Değerleme hataları yani iyimser ya da kötümser değerleme sözkonusu olabilir.

•Ast ve üst arasındaki ilişkilerde güvensizlik, düşmanlık ve endişe ortamı oluşabilir.

•İş arkadaşları arasında oluşan rekabet ortamı, çatışmaya yol açabilir.

D EĞİTİM AÇIĞININ SAPTANMASINDA İŞ ANALİZLERİNDEN YARARLANILMASI

İş analizleri işletmede birçok amacın gerçekleştirilmesi için yapılabildiği gibi eğitim ve geliştirme planının belirlenmesi içinde yapılır. İş analizleri yapılırken iş tanımlarından ve iş analizi formlarından yararlanılır. İş analizi formları, işin nasıl yapılması gerektiği konusundaki ayrıntılı bilgilerle şişirilmemelidir.

Eğitim açığının saptanmasında, iş analizlerinden şu dört aşamada yararlanılabilir:

1 Belirlenen bölgede ne tür bir eğitim ihtiyacı olduğu saptanırken işletme yapısının analiz edilmesi gerekmektedir. Geniş kapsamlı analizde, organizasyonun total yatırım miktarı ve kuruluş planları, işletmenin hedefleri, insan gücü planlaması, işletmenin ideolojisi ve içinde bulunduğu çevre incelenir. Bu aşamada işletmede çalışanların yetenek ve becerilerinin şu anda ve gelecekte hangi düzeyde olması gerektiğine karar verilmesi gerekmektedir. Daha sonra işletmedeki aksaklıkların nelerden kaynaklandığı ve hangisinin öncelikle giderilmesi gerektiğinin üzerinde durulur.

Eğitim bölümü şirketteki bireysel stratejileri, şirket stratejisi doğrultusunda yönlendirebilmek için yönetim kademeleriyle koordineli bir şekilde çalışmalıdır.

2 İkinci aşamada, organizasyondaki faktörler ve bunlara getirilen yaklaşımlar incelenir. Öncelikle eğitim ihtiyacı gösteren faktörlerin hangi yöntemlerle giderilebileceği üzerinde durulur. Faktörler ve istenenler aşağıdaki şekilde incelenebilir.

4 Dördüncü aşamada toplanan bilgiler incelenip öneri haline getririlir. Daha sonra rapor hazırlanır. Hazırlanan rapor üst yönetime iletilir. İş analizleri eğitim açığının saptanmasında, kişisel, organizasyonel ve departmanla ilgili problemlerin önceden belirlenmesinde etkili bir yoldur.

İş analizleri çalışmaları yapıldıktan sonra işletmedeki her ünvan için nitelik belgeleri hazırlanır. Nitelik belgelerinin hazırlanması, işletme de ihtiyaç olunan personelin özelliklerinin belirlenmesi açısından büyük önem taşır.

Nitelik balgesi, işin gerektirdiği özelliklerin saptanarak bir form üzerinde gösterilmesidir. Bireylerin sahip olduğu nitelikler ile nitelik belgelerinde belirtilen gerekli özelliklerin karşılaştırılması sonucu ortaya çıkabilecek eksiklikler saptanır. Bunların eğitim yoluyla giderilmesine çalışılır.

Nitelik belgelerinden personelin işe alınmasında yararlanıldığı gibi eğitim açığının saptanmasında iş analizi formlarına yardımcı bir form olarak yararlanılır. İşi yapan personelin istenen niteliklere ne oranda uyup uymadığı saptanır.

EĞİTİM KİM TARAFINDAN VERİLMELİ

Modern işletmecilikte işgücü ve memur tüm perso nelin eğitilmesi, iş içinde ve iş dışında yetiştirilerek gerek işletmeye gerekse kendisine daha yararlı olabilecek hale getirilmesi oldukça önemli bir konudur. Doğal olarak eğitim ihtiyacı, faaliyet alanına ve mesleğe göre büyük farklılıklar gösterir. Ayrıca eğitimi kimin üstleneceği de önemli bir konudur. Bazı büyük işletmeler kendi eğitim bölümlerini kurarak veya eğitim uzmanları istihdam ederek, eğitimi kendi bünyelerinde gerçekleştirmektedirler. Bazen de danışman firmalar aracılığıyla eğitim çalışmalarını yaparlar.

Eğitim şirket içinde ya da dışında verilebilir. Bazen işletmenin yapısına göre her ikisi de uygulanabilir. Her iki uygulamada da amaç, işletme amaçlarına uygun olarak bireylerin geliştirilmesidir.

A ŞİRKET İÇİ

şirket içi eğitimler genellikle işbaşında, gerçek araç, gereç, doküman ve materyal kullanarak gerçekleşti rilebilir. Kişiye gerçek çalışma koşullarında işin nasıl yapılacağı öğretilir. Bu da eğitim görenlerin, iş üstünde karşılaştıkları sorunları eğitim ortamında deneyerek öğrenmeleri anlamına gelir.

İşbaşı eğitimin yarar ve sakıncalarını şöyle sıralayabiliriz:

Yararları

•Eğitim için gerekli araç ve gereçlere, ayrıca masraf yapılmadığı için daha az giderle gerçekleştirilebilir.
•Eğitim gerçek iş koşullarında gerçekleştirilebilir. Bu nedenle de bireyler iş koşullarına kolay uyum sağlarlar.

Sakıncaları

•Eğitimi verecek olan eğitmen yeterince nitelikli olmayabilir. Bu nedenle eğitim, amacına erişemeyebilir.

•Gerçek çalışma koşul ve yöntemleri demode ve eski olabilir. İş gören bu durumda çağdaş teknoloji ve bilgileri almamış olur.

•Eğitim sırasında acemilikten dolayı makina ve donanım kaybı olabilir.

Şirket içinde işbaşında eğitimin dışında her konuda eğitim verilebilir. Bu eğitimlerde genellikle şirketin bünyesindeki eğitmen kadrolardan yararlanılır.

Son yıllarda eğitimin öneminin anlaşılmasıyla büyük işletmeler, işletme düzeyindeki eğitimin kurumlaşması yoluna gitmişlerdir. İşletmeler bünyelerinde eğitim departmanlarını kurarak eğitim yöntem ve politikalarını geliştirmeyi amaçlamaktadırlar. Bu konuda dışarıdan danışman ve eğiticilerden yararlanılabilir.

B ŞİRKET DIŞI

Şirket dışı eğitimler genellikle bir eğitim merkezinde, okul, kurs ya da enstitülerde gerçekleştirilir. Şirket dışı eğitimler yönetici eğitimi niteliğindedir. Bu tür eğitimler konusundaki uzman kişiler tarafından (üniversite öğretim üyeleri, eğitim kuruluşlarındaki eğitmenler, şirket içindeki uzman eğitmenler) verilir. Eğitim için gerekli olan materyaller her eğitim için şirketçe geliştirilebileceği gibi şirket dışı uzman kuruluşlardan da elde edilebilir. İş dışında yapılan eğitimler vaka analizi, örnek olay, rol oynama, iş oyunları v.b. gibi eğitimlerdir. Bunlar grup eğitimi niteliğindedir. Ayrıca bireysel nitelikli mesleki eğitimlerde verilebilir. Bu eğitimler konferans ve seminer niteliğinde olabilir.

Şirket dışı eğitimlerin yarar ve sakıncalarını şöyle sıralayabiliriz:

Yararları

•Eğitimler uzman bir yönetici tarafından verilir. Bu nedenle eğitimler niteliklidir.

•Eğitimin maliyeti kolayca hesaplanabilir.

•Eğitim iş dışı ortamda gerçekleştirildiği için bireyler kendilerini eğitime daha kolay verebilirler. Eğitim sırasında iş nedeniyle eğitimin bölünmesi sözkonusu olmaz.

•Eğitim otel, motel gibi iyi bir ortamda verildiği zaman bireyler için bir motivasyon unsuru olur.

•Şirket dışı eğitim, eğitim alan kişilerin mesleki ve sosyal çevrelerinin genişlemesine yardımcı olur.

Sakıncaları

•Şirket dışı eğitimlerde maliyetler yüksektir.

•Eğitimin verildiği ortam her zaman eğitim koşullarına uygun ya da elverişli olmayabilir. Bu da eğitimi olumsuz yönde etkileyebilir.

•Eğitim gerçek iş koşullarında gerçekleştirilmediği için bazen işe uyum sorunları yaratır.

•Eğitimi veren uzmanlar her zaman yeterli olmayabilir.

•Bireyler eğitime gereken önemi vermeyip, olayı gezi veya seyahat olarak görebilirler.

Hangi eğitim yolunun kullanılacağı konusunda işletmede eğitim çalışmalarını üstlenen görevlilerin bu konuda bir karara varmadan önce şu noktalara dikkat etmeleri yerinde olur:

1. Eğitimin amacı.
2. Eğitileceklerin yetenekleri.
3. Eğitileceklerin sayısı.
4. Eğitimin konusu.
5. Eğitim için ayrılmış kaynaklar.
6. Eğitimin süresi.
7. Eğitimin maliyeti.

SONUÇ

>Yönetimde işe uygun personel alımından sonra en önde gelen konulardan birisi hiç şüphesiz personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetidir.

>İşletmeler personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetleri için günümüzde bütçelerinden önemli oranlarda paralar ayırmaktadırlar. Ancak eğitim için ayrılan paranın büyüklüğü ile sağlanan yararlar doğru orantılı olmamaktadır. Bazen eğitim için ayrılan küçük paralar büyük yararlar sağlayabilmektedir.

>İşletmelerde eğitim faaliyetlerinin etkinliği önemli ölçüde doğru konu, doğru kişi ve doğru uzman seçimine bağlıdır.

>Bu açıdan bakıldığında en temel sorun, hangi konularda eğitim verileceğinin saptanmasıdır. Bunun içinde işletmenin eğitim gereksinimlerinin ve bunların giderilme periyotlarının belirlenmesi bir zorunluluktur.

>İşletmeler eğitim ihtiyacını saptarken çeşitli metodlardan yararlanarak, gerçeğe en yakın sonuçları elde etmek durumundadırlar. Eğitimin amacına ulaşması için gerçeğe en uygun sonuçların elde edilmesi önemlidir.

>Eğitim ihtiyacını gidermek için yapılacak çalışmaların planlı bir şekilde organize edilmesi başarılı olmasının ön koşuludur.

>Eğitim programlamasında konu, yer, uzman bileşkesi iyi kurulduğunda sonuçların yararlılığı ve işe katkısı artmaktadır.

A. Sibel Taşındı / İstanbul 1990
Conrad Hotel İstanbul, İnsan Kaynakları Müdürü

KAYNAKÇA

TÜRKÇE KİTAPLAR

Açıkalın, S. şule. Hizmetiçi Eğitimde Engel Durumların Etkisi ve Olası Kaynakları. Ankara. 1990

Akar, Zeliha. Yönetici Eğitimin Amaçları. Yöneticilerin Eğitimi ve Bankacılık Sektöründeki Uygulaması. İstanbul. 1988

Ataay, D. İsmail. İşdeğerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri. İstanbul. 1985

Baransel, Atilla. Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi. İstanbul. 1979

Davis, Keith. İşletmelerde İnsan Davranışı. Çeviri. İstanbul. 1972

Erdoğan, İlhan. İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik. İstanbul. 1980

Erdoğan, İlhan. Psikoteknik Yöntemlerle Personel Seçimi. Eğitim Planlaması, Pazarlama Çalışmaları, İş Kazalarının Azaltılması ve İş Tatmininin Arttırılması. Gebze. 1988

Ferhat, Şenatalar. Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler. İstanbul. 1978

Kaynak, Tuğray. Yetiştirme Geliştirme Ders Notları. İstanbul. 1987

Kaynak, Tuğray. Beşeri İlişkiler Açısından Motivasyon ve Verimlilik. İstanbul. 1988

Kurtuluş, Kemal. İşletmelerde Araştırma, Yöntembilimi, Araştırma Yöntemleri. İstanbul. 1983

Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları. Eğitim Metodları. Ankara. 1969

Modern Bir Büroda Personel İş ve İş Araçlarının Yönetimi. İstanbul. 1979

Mucuk, İsmet. Modern İşletmecilik. İstanbul. 1987

Sabuncuoğlu, Zeyyat. Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler. İstanbul. 1988

Şenatalar, Ferhat. Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler. İstanbul. 1987

Taymaz, Haydar. Hizmetiçi Eğitim. Ankara. 1981

Tosun, Kemal. İşletme Yönetimi. İstanbul. 1984

Uzunçarşılı, Ülkü. Kamu ve Özel Kesim Açısından Türk Sanayinde Eğitim Değerlendirmesi. Doktora Tezi. İstanbul. 1989

Yalçın, Selçuk. Personel Yönetimi. İstanbul. 1985

Yozgat, Osman. İşletme Yönetimi. İstanbul. 1984

YABANCI KİTAPLAR

Albrecht, Karl. Successful Management by Objectives. New York. 1978

An Executives Guide to Employee Testing and Evaluation. New York. 1983

Flippo, B. Edwin. Principles of Management. New York. 1976

Grant, J. Valerie and Smith., Geoffrey. Personnel Administration and Industrial Relations. London. 1969

Guest, David and Kenny, Terence. A Textbook of Techniques and Strategies in Peronnel Management. London. 1983

How to Increase Productivity. New York. 1977

How to cousel Your Managers Throgh Performance Appraisal. New York. 1983

Klatt, A. Lawrance, Murdick, G. Robert. Schuter, E. frederick. Human Resource Management. Florida. 1989

Mondy, R. Wayne. Noe, M. Robert, Personnel the Management of Human Resources. Texas. 1989

Scarpello, Gulbinas, Vida. Ledvinka, James. Personnel Human Resource Management Enviroments and Funktions. Georgia. 1989

Wren, A. Daniel, Jr Voich, Dan. Principles of Management. New York. 1976

MAKALELER

Adal, Zeki. İşletmelerde Yetiştirme ve Geliştirme Programlarının Etkinliğinin Ölçülmasi. Yönetim Dergisi. Sayı:12. İstanbul. 1981

Akyar, Fulya. Yönetici Eğitimi Kavramsal Bir Çerçeve. Yönetim Dergisi. Sayı: 12. İstanbul. 1981

Tosun, Kemal. Yönetim Dergisi. Sayı: 12. İstanbul. 1981

Tosun, Kemal. Yönetime Katılmanın Düşünsel Temelleri. Yönetim Dergisi. Sayı: 7. İstanbul. 1978