0
Ön cephede savaşan kahramanlar: İlk seviye yönetici nasıl lider olabilir?
Harvard profesörü Linda Hill’in Becoming a Manager’da yazdığı gibi “… cephedeki yöneticiler; kalite, hizmet, yenilik ve finansal performansı sürdürmek için kritik öneme sahiptir.” Şirketinizin ön cephesinde görev yapan,
bir anlamda organizasyonun belkemiğini oluşturan müdürlerin gelişimini ve
birer lider haline gelmesini nasıl sağlayabilirsiniz?Bakın dünyanın en büyük kuruluşları
bu soruya nasıl yanıt veriyor.
Bir şirketin stratejilerini sonuçlara dönüştürmesi söz konusu olduğunda, ilk seviye liderlerin (yönetmeyenleri yöneten müdürlerin) önemi yadsınamaz. CD Grubu’nda(şirket ismi hayalidir; isim değiştirilerek verilmiştir) bu liderler perakende mağazalarındaki operasyonları denetler, kimya tesisleri ve rafinerilerdeki ekipleri yönetir, delgi platformlarındaki operasyonlarla ilgilenir. Bazıları ondan fazla kişiyi yönetir; bazıları ise Ar – Ge, pazarlama ya da İnsan Kaynakları’ndaki birkaç ast ile çalışır. İlk seviye yöneticiler firmanın müşteriler ve çalışanların geri kalanının günlük ilişkilerinden en çok sorumlu olan kişilerdir.
Bu kişiler için yüksek kaliteli eğitim programları yaratmak ve devam ettirmek ise son derece zordur. Bu eğitimler genel olarak bir ya da iki günlük seminerler olarak tasarlanır ve eğitilenler çalışma alanlarına geri döndüğünde genellikle çok az izlenir. (Hatta kimi zaman hiç izlenmez.) Süreç genellikle şöyle işler: Yerel İK departmanları programları yürütür, yerel yöneticiler kimin katılacağına karar verir. Katılımcı seçimleri genellikle subjektif değerlendirmeler ya da diğer stratejik olmayan faktörler baz alınarak yapılır. Sonuç olarak bu yöneticilerin potansiyeli karşılanmadığı gibi tüm organizasyon da bu durumdan zarar görür.
Her kıtada enerji ve petrol operasyonları bulunan, 100 binden fazla çalışana sahip olan CD de bir süre önce bu sorunla karşı karşıya kalmıştı. Şirketin tepe yönetimi “cephe müdürleri” adını verdiği kişilerin öneminin farkındaydı. CD çalışanlarının yaklaşık yüzde 70 – 80’i doğrudan bu kişilere bağlıydı. Tüm bu dünyada, yaşları 25 ile 40 arasında değişen yaklaşık 10 bin çalışan vardı. (Kimse tam rakamı bilmiyordu.) Bu kişiler; İspanya’daki tesislerden Kuzey Denizi’ndeki kazı platformlarına, Chicago’daki pazarlama ekiplerinden Çin’deki hizmet istasyonlarına kadar, şirketin her alanında görev yapıyordu. İşlerine; etnik ve kültürel geçmiş, eğitim ve profesyonel deneyim ve davranış anlamında inanılmaz bir çeşitlilik katan bu kişilerin kararları; CD’nin iş gücü devir oranı, maliyetleri, güvenliği, yenilikçiliği ve çevresel performansı konusunda büyük fark yaratıyordu. “Cephe müdürleri” ayrıca küçük sorunların büyük ölçekli operasyonel felaketler haline gelmesini de genellikle engelleyebiliyordu.
Ancak CD’nin bu kişiler için kapsamlı bir eğitim programı yoktu. Kuruluşun bu yöneticiler için bir ismi bile bulunmuyor. İK’nın içerideki deyişine göre bu kişiler en tepe yöneticilerden altı ya da daha fazla hiyerarşik seviye ile ayrılıyordu.
Cephe müdürlerinin kendilerini bağlantısız hissettiği gerçekti; genellikle bireysel kararlarının CD’nin bütünsel büyümesine ve repütasyonuna nasıl katkıda bulunduğunu anlamakta zorlanıyorlardı. Bazen orta kademe bir yönetici; insanları yönetmek, başvuruları değerlendirmek, stres potansiyeli yüksek konularda konuşmak ya da kime danışabileceği konusunda herhangi bir bilgi sahibi olmadan, bir ekibe liderlik etmek için terfi edebiliyordu. Bir birim yöneticisi örneğin Hindistan’dan Kanada ya da Avustralya’ya gitmek istediğinde ise, hiç kimse bu kişinin beceri ya da deneyiminin oraya kolayca transfer edilip edilemeyeceğini bilemiyordu.
CD Chemicals’ın eski lojistik ve tedarik zinciri yöneticisi olan ve şimdilerde CD Group’a danışmanlık yapan Ian Mullins, o günleri hatırladığında şunları söylüyor: “Şirketin, bizim gibi insanları dinlemek istediğine dair herhangi bir belirti yoktu. En tepeye ulaşmayı hedeflemiyorduk ama liderlik becerimiz ve hırsımız vardı. Ve göz ardı edilmiş gibi hissediyorduk.”
Son beş yıl içinde, CD nihayet bu kişilerle bağlantı kurabilmeyi öğrendi. Artık grubun şirket bünyesinde bir ismi var: “Ilk seviye liderler”… Bu unvan özellikle, bu yöneticilerin CD için öneminin vurgulanması amacıyla seçildi. Üstelik bu grup için artık kapsamlı eğitim programları da mevcut. Program 2002’nin başlarında start aldığından beri, 10 bin ilk seviye liderin 8 binden fazlası eğitimlere katıldı. Son derece zor bir grup olan katılımcılar, eğitimlere on üzerinden ortalama olarak 8.5 verdi. Dahası; eğitimlere düzenli olarak katılan müdürler; katılmayanlarla karşılaştırıldığında, hem yöneticileri hem de kendilerine bağlı çalışanlar tarafından daha yüksek performanslı olarak değerlendirildi.
Programın bazı özellikleri (ekip dinamiklerine vurgu yapılması ya da eğitimin büyük bölümünün üst düzey CD yöneticileri tarafından verilmesi gibi…) CD çalışanları arasında özellikle itibar görmesine neden olurken, organizasyonu da daha katılımcı ve yetkin hale getirdi.
Peki CD neden daha önce böyle bir program yaratmamıştı? Çünkü aslında bunu yapmak, sanıldığından çok daha zordur. Aslında, bizler bu girişimini son derece katılımcı bir yöntemle hayata geçirdiğimiz için eğitim programını yaratmak mümkün oldu. Ki, bu hem CD hem de pek çok organizasyon için sık rastlanmayan bir yöntemdi. Programı yaratmak için geçirdiğimiz bir buçuk yıl süresince ilk seviye liderler olarak görülen kişilerle anketler yaptık, diğer şirketlerin çalışmaları ile kıyaslamalar gerçekleştirdik, düzinelerce danışmanın katılımıyla pilot seanslar düzenledik. Sonuç olarak tüm bu çabaları kapsamlı bir bütün haline getirerek kişilerin katılımının sadece takdir edilmediği, aynı zamanda derin bir şekilde değerlendirildiği bir süreç yarattık.
Sonuç olarak CD’nin o güne kadar sahip olduğu en geniş ve en kapsamlı liderlik gelişim süreci hayata geçirilmiş oldu. Şirket araştırma ve gelişim için 1.5 milyon $ yatırım yapmıştı. Yaptığımız çalışma şirketteki diğer girişimler için model oluşturacak kadar başarılı bulundu. Bunun temel nedenlerinden biri, modelimizin CD eğitim çalışmalarında 1 milyon $ tasarruf yaratmasıydı. CD CEO’su John Browne 2002 yılında programı, CD’deki seçkin hizmetleri için Helios ödülleri ile onurlandırdı.
Her ikimiz de ilk seviye liderler girişiminin geliştirilmesine destek verdik. (Elbette çok büyük bir ekibin parçası olarak…) Bu ekibin ve çalışmanın öyküsü sadece liderlik geliştirme konusunda bir en iyi uygulama örneği olmakla kalmadı, CD’de (aslında herhangi bir şirkette) büyük değişimlerin mümkün olabildiğini ortaya çıkardı.
Cephede görev yapan üstler neden mutsuzdu?
Proje 2012 yılının başında; Lord Browne tarafından Eğitim ve Geliştirme Komitesi’nin atanmasıyla başladı. Browne, sekiz üst düzey CD yöneticisinin organizasyonun yöneticiler ve çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme yaklaşımını yeniden gözden geçirmesini istiyordu. Bu dönemde CD bir dizi dramatik birleşme ve satın alım yaşıyordu. Üç büyük petrol firması ve birkaç küçük şirket, dünyanın en büyük üçüncü petrol üretici organizasyonunu kurmak için bir araya gelmişti. Bu karmaşık ortam sonuçlarda da kendini gösteriyordu: İş tatmin anketlerine göre cephede görev yapan üstler, ekip liderleri ve diğer CD yöneticileri kendi üstleri ya da kariyerleri konusunda mutsuzdu. Bu bilgiyi değerlendirmeye alan komite üyeleri bir amacı dile getirdi: CD daha cesur, daha güçlü liderlerden oluşmalıydı.
Peki ama bu nasıl olacaktı? Komite üyeleri, buna verecek bir yanıtları olmadığının farkında olacak kadar pragmatikti. Sadece kendilerini değil şirketteki tüm çalışanları eğitmek için deneyimler oluşturmak adına çalışmaya başladılar. Bu makalede anlatılan ilk seviye liderler girişimi komitenin değerlendirdiği çalışmalardan biriydi. Diğerleri; daha iyi sosyal sorumluluk girişimleri tasarlamak için projeler geliştirmeyi , Asya’daki alt sektörleri birbirine bağlayan bir çapraz öğrenme platformu oluşturmayı, CD’nin hızlı geçiş yapan yöneticileri için liderlik geliştirme programlarını yeniden tasarlamayı, CD’de yenilikleri izlemeyi ve farklı konularda ama işle ilgili üst düzey diyalogların yaratılmasını içeriyordu.
Ilk seviye lider geliştirme çalışmaları sadece bir öğrenme ve gelişim projesi değil, aynı zamanda CD için ahlaki bir zorunluluktu: Eğer grup gerçekten şirketin belkemiğini oluşturuyorsa, komite bunun gerçekleştirilmesi için sorumluluğu üstlenmek zorundaydı.
Komite üyeleri ilk seviye lider girişimini desteklemek konusunda hemfikirdi, ama bunu nasıl yapacağını bilmiyordu. Geleneksel yaklaşım; prototip bir eğitim programı tasarlamak, bir iki kez test etmek ve bunu daha sonra bunu tüm organizasyona yaymak şeklinde işlerdi. Ancak komite üyeleri herkese uyabilecek bir elbisenin CD’de işe yaramayacağını anlamıştı; böylesi bir program kişilerin bireysel işlerine, kültürlerine, amaçlarına ya da geleceklerine yanıt vermeyecekti. Grup; son derece iyi niyetlerle oluşturulmuş, pahalı eğitim programlarının tepe yönetim tarafından büyük alkış aldığını görmüştü; ancak bu eğitimlerin sonuçları uzun süreli olmuyordu. Aynı zamanda, CD’nin halihazırdaki gelişigüzel eğitim yaklaşımının da artık işe yaramadığının farkındaydılar. Komite; CD’deki farklılıkları da göz ardı etmeden global olarak uyumlu bir çözüm bulması gerektiğinin farkındaydı.
Cephedeki yöneticinin kurumsal stratejiyi anlaması neden önemli?
Liderlik ve Geliştirme Komitesi’nin üyelerinden biri olan Andy Inglis, ilk seviye liderler girişiminin baş sponsorlarından biriydi. Katılımının; cephedeki yöneticilerin kurumsal stratejiyi anlamasını sağlamak ve bütünsel performans içindeki yerlerini görebilmeleri için bir şans olduğuna inanıyordu. Andy’nin sponsorluğu kritik öneme sahipti; örneğin fikirlerimizi onun paydaşlarına; yani tepe yönetim ekibine nasıl daha etkili olarak sunabileceğimizi bize göstermişti.
Projeyi tasarlamak için üç kişi belirlendi: Biz ve proje lideri (aynı zamanda ticari ve operasyonel deneyim sahibi olan CD yöneticisi) Dominic Emery… Yakın bir şekilde birlikte çalıştığımız Kate Owen ise CD’nin organizasyonel ve eğitim geliştirme biriminin başındaydı. Owen, düşüncelerimizi netleştirmemizi sağlamış ve şirket bünyesindeki tüm yöneticilerle görüşmüştü. Owen, bizi aynı zamanda Robert Mountain ile tanıştırmıştı. Deneyimli bir eğitim ve geliştirme danışmanı olarak Mountain, danışmanlık yaptığı diğer şirketlerdeki orta kademe yöneticilere yönelik eğitim çalışmaları ile ilgili bilgi vermişti. Örneğin Cisco elektronik medyayı yoğun bir biçimde kullanırken, GE kapsamlı eğitim programının bir bölümünde yeni atanan müdürleri hedefliyordu.
Bir süre sonra, CD’nin kendine özgü bazı ihtiyaçları olduğu ortaya çıktı. Birincisi; eğitim girişiminin CD’nin yeni ve hala gelişen kurumsal kültürü ile uyumlu olması gerekiyordu. İkincisi; bazı şirketler tüm ekiplerin yılda iki ya da üç kez katılabileceği eğitim girişimleri tasarlarken, bu CD için pratik bir yaklaşım değildi. Farklı yerlere dağılmış olan pek çok cephe müdürümüz vardı. Bu nedenle, bazı kişilerin sadece bir kez, bazılarının ise iki ya da daha fazla kez katılabileceği, daha bireysel bir programa ihtiyacımız vardı.
Üçüncü olarak; diğer şirketlerin yaptığı gibi yüz yüze eğitimlerin boşluğunu kapatmak için web tabanlı dersleri kullanmak da bizim için pratik değildi. Sayıları oldukça fazla olan cephe müdürleri deniz aşırı ülkelerde çalışıyor ve Internet’i kolaylıkla kullanamıyordu. Dördüncüsü, pek çok şirket programlarını yürütebilmek için iç ve dış eğitim profesyonellerine güveniyordu. Ama CD’de halihazırdaki yönetici seviyesi eğitimlerde liderlerin liderleri eğitmesinin değerini görmüştük. Ve aynı konsepti cephe yönetim kademesine de taşımak istiyorduk. Sonuç olarak 250’den fazla üst düzey yönetici ilk seviye liderlere eğitim verecekti. Bu nedenle onların desteğini kazanmak için Eğitim ve Geliştirme Komitesi üyelerine sadece mükemmel performans sonuçlarını değil potansiyel maliyet tasarruflarını da vaad etmemiz gerekiyordu.
Eğitim girişimini; Dialogos’un kurucuları William Isaacs ve meslektaşlarının geliştirdiği bir organizasyonel öğrenme hareketi üzerine temellendirdik. Bu modele göre; başarılı organizasyonel yenilikler (Margaret Mead’in ünlü bir şekilde söylediği gibi) “anlayışlı ve kararlı vatandaşlar”dan oluşan küçük bir grubun farkındalığının artırılmasıyla başlıyor. Çekirdek yenilikçiler grubu ile farklı müttefikler arasındaki ilişki coşkulu bir hale geldikçe, organizasyonun değişim hızlı daha güçlü hale geliyor. Değişim girişimi şirket bünyesine yayıldıkça da organizasyon bunu kabul etmeye hazır oluyor.
Bu tür bir sürecin ilk aşamalarında hiçbir şey değişmiyor gibi görünebilir ama aslında değişim için gerekli olan zemin çalışması bu dönemde hazırlanmaktadır. Çünkü tersi şekilde, bir ya da iki ay içinde ortaya çıkan değişiklikler genellikle başarısızlıkla sonuçlanır. Bunun temel nedeni; paydaşlar ve sponsorlar arasında kararlılık oluşabilmesi için gerekli zaman tanınmamasıdır.
Sistem kurmak zor ama uygulamaya koymak daha da zor!
Modelin gerektirdiği adımlardan ilki, herkesi (sadece hedeflediğimiz alt kademe yöneticileri değil müdürlerini ve kendilerine doğrudan bağlı olanları da) sisteme katabilmekti. CD’nin tüm iş birimlerindeki (Üretim, Rafine, Ticaret, Perakende ve Kimya Üretim) kişilerin, farklı coğrafi alanlardan ve tüm organizasyonel miraslardan (CD, ARCO, Amoco, Castrol ve diğerleri) gelen çalışanlarının bu sistemi anlayabilmesi şarttı. Her bir katılımcının diğerini geçmişini ve bakış açısını anlamasını sağladık. Bu durumdan endişelenmesi ve şüphe duyması olası olan tüm kişilere nazik ama aralıksız olarak ulaştık. Örneğin teknolojik gruplarındaki bazı yöneticilerin kendi eğitim girişimleri olduğu için, bunların yeni eğitim yaklaşımı nedeniyle tehdit altında olduğunu düşünüyorlardı. Ancak biz kararlıydık. Ve ekstra zorluklar ile maliyetler bir süre sonra olumlu olarak geri döndü.
İşe bir telefon anketi ile başlayarak, CD’nin tüm dünyada farklı yönetici rolleri üstlenen 175 yöneticisi ile mülakat yaptık.
Bu anketten edindiğimiz verileri kullanarak ve CD’deki eğitim ve geliştirme profesyonelleri ağından yararlanarak tüm gruplar içinde, program tasarım sürecimize dahil etmek istediğimiz 250 kişi tespit ettik. Şubat – Nisan 2001 arasında tümünü pek çok bir günlük çalıştayda bir araya getirdik.
Çalıştaylar, genellikle Dominic Emery tarafından ifade edilen aynı ifadeyle başlıyordu: “Öncelikle, belli bir seviyenin altındaki çalışanlara verilen eğitimlerin envanterini çıkaracağız. İkinci olarak, bu çalışan grubunun ihtiyaçlarını anlamak istiyoruz. Üçüncü olarak, öyle bir yeni eğitim programı geliştirmek istiyoruz ki en azından halihazırdaki öneriler ile maliyet olarak başa baş olsun. Bu programın küresel olarak gerçekleşmesi gerekiyor. Ve bunu tasarlamak için sadece birkaç ayımız var. Hepinizin ne düşündüğünü öğrenmek istiyoruz.”
Oturum bunun ardından yapılandırılmış diyaloglar ile devam ediyordu. Bu diyaloglar sırasında dikkatle seçilmiş küçük gruplar, ilk seviye liderlerin karşı karşıya kaldığı temel sorunları ve CD’de edinmeleri gereken gelişim fırsatlarını aktarıyordu.
Oturumlar enerjik ve canlıydı. Katılımcılara okunması için dokümanlar veriliyordu. Bunların arasında diğer oturumlardan gelen kritik bakış açıları, özetler ve güncellemeler vardı. Oturumlar devam ettikçe; katılımcıların harcadığı zaman ve emekten etkilenmeye başlamıştık. Nihayetinde bu gönüllü bir girişimdi.
Bunun yanı sıra; günün yarısını bu oturumlara katılmak için harcamak konusunda önceleri gönülsüz davranan üst düzey yöneticilerin gösterdiği ilgi karşısında da büyük memnuniyet duyuyorduk. Her oturumda zamanın bir bölümünü üst düzey yöneticilerin konuşmalarına ayırıyor, onların liderlikten ne anladıklarını anlatmalarını istiyor, ardından da sorulara geçiyorduk. Katılımcıların tavırları öylesine pozitifti ki, tepe yöneticileri de harekete geçiriyordu. Organizasyondan bir itiş gücü; öğrenme arzusu taştığını hissetmeye başlamışlardı. Oturumlar; üst düzey yöneticilerin ilk seviye müdürlere sadece çalışan olarak değil, geleceğin liderleri olarak bakabileceğini de göstermişti.
Hedef kitleyi tanımak zordur!
Ulaşmaya çalıştığımız grup bir isme sahip olmadığı için, bizim bir tane bulmamız gerekiyordu. CD’de halihazırda kullanılan “cephe müdürleri”, “süpervizörler”, “ekip liderleri” gibi unvanlar bölgesel ve (genellikle olumsuz) ikinci anlamlar taşıyordu. “Ekip lideri” bir ülkede üst düzey olarak algılanırken, bir başkasında düşük bir pozisyon fikri yaratıyordu.
Nisan 2012’de Eğitim ve Gelişim Komitesi’nin ilk çalışmaları sırasında “ilk seviye liderler” fikri ortaya atıldı. “Birinci”; CD’nin bu müdür grubunu şirketin farkındalığı içinde en öne koyduğu anlamına geliyordu. “Kademe” bu bireylerin paylaştığı hiyerarşiyi aktarıyor, “lider” ise grubu, CD’nin güçlü liderler geliştirme ilgisi ile bağlantılandırıyordu.
2012’in başlarında gerçekleştirdiğimiz tüm çalıştaylarda, her bir grubun birbirinden farklı ihtiyaçları konusunda pek çok şey öğrendik. İlk seviye liderler kurumun bütünü ve öncelikleri konusunda daha fazla bilgi sahibi olmak istiyordu. Örneğin, petrol fiyatlarındaki artışlar genellikle CD’nin rafine işindeki maliyetlere de yansıyordu. Rafine ve kimya işindeki orta kademe yöneticiler diğer iş alanlarındaki dinamikleri bilmediği için müşterilere fiyat değişiklikleri konusunda net bir açıklama yapamıyor ya da çalışanlarını müşterilerine doğru yanıt verebilmesi için eğitemiyordu. Bu nedenle şunu açıklayamıyorlardı: “Talep dalgalanması ve OECD politikaları petrol fiyatlarını artırdı. Bu da bizim hammaddemiz için ekstra maliyet anlamına geliyor. Tüm maliyetleri size yansıtmıyoruz ama bir kısmını da yakalamak durumundayız.”
Oturumlara katılan tepe yöneticilerin, ilk seviye liderlerin neden bu denli kopuk hissettiği konusunda hiçbir fikri yoktu. Bu müdürleri dinleyen üst düzey liderler; organizasyonun tüm parçalarını anlayabilmeleri durumunda ilk seviye liderlerin performansının ne kadar sıçrayabileceğini anlamıştı. Öte yandan kontrolör ve muhafız gibi davranmak yerine, ihtiyaç duyulan mesajları ulaştıran yaratıcı ortaklar olmaları gerektiğinin farkına vardılar. Bu arada ilk seviye liderleri de olgunlaştırmaları ve teşvik etmeleri gerekiyordu.
Bu oturumlar sırasında, ilk seviye liderlere doğrudan bağlı olan çalışanları dinlemek de çok ilginçti. Çalışanlar, beklendiğinden çok daha fazla performans odaklıydı: Eğer operasyon içinde kaytaran kişiler varsa ilk seviye liderlerin bu kişilerle hemen ilgilenmesini ve gerekiyorsa kovmasını istiyorlardı.
Hızlı gittik ama yavaş hareket ettik
Eğitim programımızın, ilk seviye liderlere anlayışlı ve temkinli olmayı öğretmek olduğunu biliyorduk. Bunun; kendimizin de aynı ideal peşinde koşmamız gerektiği anlamına geldiğinin de farkındaydık. Ağır adımlarla hareket ediyorduk. Ancak CD’nin kültürü geleneksel olarak böyle bir yaklaşımı desteklemiyordu. 2011’in başlarında, Eğitim ve Geliştirme Komitesi’nin üyeleri sabırsızlık göstermeye başladı. “Gerçekten tüm bu çalıştaylarla ilgilenmek zorunda mısınız?” diye soruyorlardı. Ancak duruşumuzu koruyarak, kendimizi bir ilkeyi savunan rahatsız pozisyona koyduk.
Burada üç kişi olmamız; özellikle aramızda dışarıdan bir kişinin (David Hanig) bulunması bir fark yarattı. Hanig, sürece zaman tanımanın ne kadar önemli olduğunu diğer organizasyonlarda görmüştü. Bu konu, Andy Inglis ile yapılan bir tele konferansta gündeme geldi. Baş sponsorumuza; çalıştayların bize ne kadar çok şey öğrettiğini ve farklı bakış açılarını katabilmek için zamana ihtiyacımız olduğunu anlattık. Andy bizi dinledikten sonra şöyle söyledi: “Genellikle bu şekilde çalışmayız. Doğru yaptığınızdan emin olun.” Ama hemen ardından öyle bir şey söyledi ki, tüm çalışmalarımızı tek bir cümleyle özetlemiş oldu: “Bazen, hızlı gitmek için yavaş ilerlemeniz gerekir.”
Nisan 2001’de, araştırma aşaması tamamlandığında planımızın ne kadar doğru olduğunu anlamıştık. Çok önemli bir eşiği sorunsuz olarak geçmek için gerekli bilgilere sahiptik ve artık bunu küresel bir programa dönüştürebilirdik.
O zamana kadar, yerel iş birimlerinin ana eğitime kendi müdahalelerini yapacaklarını varsayıyorduk. Diledikleri zaman kullanacakları temel materyalleri geliştirecektik, onlar da eğitim ve geliştirme bütçelerinden bunu ödeyeceklerdi. Ancak ilk seviye liderler, onlara bağlı olarak çalışanlar ve patronları hemfikirdi: Gerçekten küresel bir program istiyorlardı. Tasarım uygulamada biraz esneklik sunabilirdi, ancak temel olarak bir örnek olmalıydı. Özellikle ilk seviye liderler tek bir program için diretiyordu. Bunu beklemiyorduk, ama hoşumuza gitmişti.
Bu durum bizi bir sonraki şu noktaya getirdi: İlk seviye liderlik programı merkezi fondan yararlanmalıydı. İlk seviye liderlerin söylediğine göre, aksi durumda program ancak bir sonraki bütçe kesintisine kadar devam edebilirdi. Bazı birimler kişileri gönderecek, bazıları göndermeyecekti. Merkezi fon sayesinde ilk seviye liderlik girişimi halihazırdaki eğitim programlarının yerine geçebilirdi. Bu mesajı Eğitim ve Geliştirme Komitesi’ne götürdük. Temel fikir ve zaman çizelgemizi onaylayarak, bize destek verdiler. Sevinmiştik; artık müfredatı hazırlamaya başlayabilirdik.
Eğitim tasarımı ve içerik yönetimi çok önemliydi
Bu aşamada, süreç tasarım grubu neredeyse programın tamamına etki edecek bir sorunla karşı karşıya kaldı. Destek toplarken, kritik bir paydaşla olan çalışmamızı ertelemiştik: CD’nin, dünyanın dört bir yanındaki bölgesel ofislerinde görev yapan eğitim ve geliştirme profesyonelleri…
Programın devam edeceğinden emin olana kadar, araştırmamızın ilk başında onları konuya dahil etmek konusunda çekimser kalmıştık. Ardından, ilk seviye liderlerin şevki karşısında coşkuya kapılarak, bu profesyonellerden bazılarını çalışmalarını yeni sürece dahil etmek üzere davet ettik. Onların da şevkimizi paylaşmasını bekliyorduk. Ancak bunun yerine; bizi şaşkına çeviren bir şekilde direnç gösterdiler. Ya da öyle bize böyle göründü... Çünkü aslında son derece doğru sorular soruyorlardı: “Bu bizim halihazırdaki programlarımızın yerini mi alacak? Yerel ihtiyaçlara nasıl yanıt verecek? Biz nasıl dahil olacağız?” Onların penceresinden bakıldığında; CD’den merkezinden tasarlanan yeni bir programı empoze etmeye çalışıyor gibi göründüğümüzün farkına vardık.
Bunun üzerine destek arayışı bakış açımıza geri dönerek, hepsiyle teker teker konuşarak endişelerini dinledik. Eğitim ve geliştirme profesyonelleri daha büyük bir rol istiyordu. Örneğin coğrafi bölgelerdeki oturumlar için eğitmenleri kendileri seçmek istiyorlardı; ki bu onların bakış açısına göre ideal bir durumdu. Bu bakış açısı bizim için de önemliydi: Bu sayede CD’nin en çok saygı duyulan bölgesel uygulayıcıları, geliştirdiğimiz eğitim modüllerinin kalitesinden etkilenebilecekti. Projenin değerini bir kez gördükten sonra, Zimbabwe ve Çin gibi yerlerden diğer profesyonelleri de görevlendirdi. Ki biz onlar olmasa, bu kişileri bulamayabilirdik.
Eğitim ve geliştirme profesyonellerinin desteğini aldıktan sonra, tasarım sürecimize geri döndük. 2011’in Haziran ayında 15 İK ve eğitim profesyonelini, müfredatı oluşturmak için bir araya getirdik. Şirketteki farklılığı bu gruba da yansıtmak için elimizden geleni yaptık. Alaska, Avustralya, Belçika, Çin, Almanya, İrlanda, Zimbabwe ve ABD’deki CD operasyonlarından kişileri davet ettik. Ardından, ünlü komedi dizisi Fawlty Towers’ı anımsatan bir sakin bir İngiliz otelinde toplandık. Mal sahibinin, toplantının en yoğun saatlerinde araya girerek, “Hadi bakalım, çay saati geldi. Kurabiyeler masada” diyerek konuşmaları bölme konusunda ciddi bir mahareti vardı.
Katılımcıların çoğu dört günlük bu toplantıyı, süreç nedeniyle CD’deki en yaratıcı dönemleri olarak anımsıyor: Kimi zaman anlaşamıyor, tartışıyor, ara veriyor, biraz daha konuşuyor, bir karara veriyor ve ardından yeni bir konuya geçiyorduk.
Sonuç olarak, altı pilot eğitim geliştirdik. Bunların ikisi ABD (Houston ve Chicago), diğerleri ise İspanya (Trinidad), Güney Afrika (Cape Town), İskoçya (Aberdeen) ve İngiltere’de (Milton Keynes) gerçekleşecekti. Daha önceki tasarım oturumlarına katılan bazı ilk seviye liderleri bunlara katılmak üzere davet ettik. Öte yandan yine eski oturumların bazı katılımcılarından, pilot eğitimleri eleştirmeleri ve fikirlerini söylemeleri için gayri resmi Sponsorluk Grubu’na katılmalarını istedik. Bu grup sadece tepe yöneticilerden değil ilk seviye liderlerden, patronlarından, onlara doğrudan bağlı olanlardan ve İK departmanından bazı kişilerden oluşuyordu. Bu grup; yerel yöneticileri programa dahil etmemize, ekiplere destek vermemize ve eğitimlerin verileceği yerlerde koordinasyonun organize edilmesine yardımcı oldu.
CD’de proje müdürü olarak görev yapan Sponsorluk Grubu üyelerinden Douglas Frisby, o günleri anımsadığında, “Bir şey göz ardı edilemez” diyor. “O da sürecin yaşandığı sırada harcanan emekler… Sınıfları oluşturmak, insanların orada olmasını sağlamak, eğitimcileri görevlendirmek ve eğitimlerin doğru olarak verildiğinden emin olmak… Süreç tasarım ekibi tüm bunları yerel kişilerin; özellikle İK ve eğitim – geliştirme fonksiyonun desteği olmadan yapamazdı.”
Eğitim ve Geliştirme Komitesi, Eylül ayında ilk seviye liderler girişimi için bütçe ayırmayı kabul etti. Artık proje, ilk seviye liderlerin eğitimlere rahatlıkla kayıt yaptırabileceği bir web sitesinde yer alıyordu. Değerlendirme ölçütleri ve 2012’nin Ocak ayında başlayacak olan eğitimlerin takvimi de burada vardı.
Şimdi komite üyelerinin bizden bir şey istiyordu: Vaad ettiğimiz maliyet tasarruflarını sağlayabilecek miydik? Bunu yapacağımızı söyledik; sadece CD’nin ilk seviye liderler girişimine sadık kalması gerekiyordu. “Bunun mümkün olduğunu göstereceğiz” dedik komiteye: “Ve siz de organizasyona satacaksınız.”
CD’nin üst düzey liderleri ilk seviye liderlik girişimini gözle görülür bir şekilde desteklemeliydi. Aksi durumda şirketteki diğer kişiler için bu daha da zor olacaktı. Komite üyeleri bunu kabul edince, diyaloglar işin lojistik kısmı üzerine şekillenmeye başladı.
Aynı toplantıda, komite üyeleri bize iyi bir pazarlamacı bulmayı tavsiye etti. Önce bu konuda kuşkuluyduk, ama daha sonra öneriyi dinleyerek ekibe CD’nin pazarlama uzmanı Duncan Blake’i de dahil ettik. Bir süre sonra bunun ne kadar kritik olduğunu anladık; çünkü CD organizasyonu içinde ilk seviye liderlik girişimi konusundaki farkındalığın derinleştirilmesi gerekiyordu. Konuyu tüm organizasyona aktarabilmek, beklediğimizden çok daha zor bir durumdu. CD için çalışan 10 bin ilk seviye lideri içeren bir dağıtım listesi yoktu; hatta elimizde sitelerin bir listesi bile bulunmuyordu. Bu nedenle kendi listemizi oluşturmamız şarttı. Basit bir şekilde sadece Internet’i de kullanamazdık; çünkü dünyanın uzak köşelerindeki CD yöneticileri e – posta sahibi değildi.
Eğitimleri, CD’nin bütünsel eğitim ve geliştirme hedefleri ile bağlantılandırmamız şarttı. Eğitimlerin başarılı kabul edilmesi için, eğitilenlerin aşağıdaki sorulara evet yanıtını vermesi gerekiyordu:
• “Bu organizasyonun gittiği yön konusunda yeterli farkındalığım var mı?” Bir başka deyişle CD’nin stratejik düşünme yapısına sahip miyim?
• “Görevimin gerektirdiği zorluklarla başa çıkabilmek için becerilere ve desteğe sahip miyim?” Diğer bir deyişle, işimi yapmak için ihtiyaç duyduklarım bana veriliyor mu?
• “Şu anda karşı karşıya kaldığım liderlik mücadelesi ile başa çıkabilmek için beceri ve desteğe sahip miyim?” Diğer bir deyişle, bu pozisyonda olması gereken kişi ben miyim?
• “Yaşamım ve işim konusunda doğru kişisel seçimleri yapmak konusunda CD’den yeterli destek ve geri ,bildirim alıyor muyum?” Bir başka deyişle, CD kendi amaçları kadar benimkileri de destekliyor mu?
İlk seviye liderlerin bunlara olumlu yanıt verebilmesi için dört bileşenden oluşan bir eğitim programı geliştirdik. Çoğu ilk seviye liderin bunların en azından birine (ve büyük olasılıkla iki ya da üçüne) angaje olmasını bekliyorduk. Aşağıdaki bu dört bileşen hala varlığını koruyor:
Temel Yönetim. Programın bu bölümü yönetimin temellerine odaklanıyor. İlk seviye liderler proje yönetimi ve işleri ile ilgili teknoloji konusunda eğitiliyor ve sağlık, çevre, güvenlik ve sosyal sorumluluk konularını tartışıyor. Bu eğitim yüzyüze seanslar, Internet girişi olanlar için web tabanlı programlar ve CD – Rom modüllerinin birleşiminden oluşuyor.
Bağlam ve Bağlantılar. İki günlük bu eğitim CD’nin bütünsel stratejisini ve küresel organizasyonun tüm parçalarında uygulanışını içeriyor. Kurumsal öncelikler değiştikçe tasarım da değişiyor.
Liderlik Vakası. İlk seviye liderlik programının bu en kapsamlı bileşeni 24 ile 36 kişinin katılımıyla dört gün sürüyor. Bileşen; tepe yöneticilerin kendi kariyerlerinde yönetim ikilemlerinin üstesinden nasıl geldiklerini, daha iyi bir iletişimin nasıl hayata geçirileceğini, yönetim ve liderlik becerilerini içeriyor. Güven ve kişisel farkındalık oluşturmak konusunda seanslar da var. Kurstaki rol oynama egzersizleri daha belirli bir iletişim ve ekip iletişiminin daha etkili analizi gibi noktaları katılımcılara aktarıyor.
Meslektaşların Ortaklığı. Koçluk kursu, yeni ilk seviye liderler ile daha deneyimli meslektaşlarını çiftler halinde bir araya getiriyor. Bu sayede, eğitim programı sona erdiğinde devam eden eğitim ve geliştirme olanakları sağlanmış oluyor.
Kurslarda hayata geçirilen diyaloglar zorlu yönetimsel ve liderlik konularının üstesinden gelinmesine odaklanıyor. Bunların arasında yerel endişelerden (CD’nin Afrika’daki üretim sahalarının yanında bulunan toplumların geliştirilmesi gibi…) CD markası gibi daha genel konu başlıklarına kadar pek çok alan yer alıyor.
CD’nin Avrupa’daki perakende tedariği başkan yardımcısı Janet Ashdown, “İlk seviye liderlik oturumlarından birinde, Üretim’den gelen katılımcıların bazıları, kendileri ile marka arasında ilişkiyi anlayamadığını söylüyordu” diye anlatıyor: “’Marka, pazarlama ile ilgilidir’ diyorlardı. Ancak konuşmamızın sonunda; sanırım markanın sadece benzin istasyonlarına koyulan bir logo olmadığını anladılar. Marka, şirketin değerlerini, toplumlarda oynadığınız rolü, yeni bir pazara girmenin ya da yeni bir yatırım yapmanın ne kadar zor ya da kolay olduğunu temsil ediyor.”
Ashdown, ilk seviye liderlik programına katılmanın bazı üst düzey liderlere şirketin kökleri konusunda beklenmedik bakış açıları sunduğunu da belirtiyor. “Dışarı çıkarak potansiyel liderlerle konuşmak çok tazeleyici. Onlar farklı bir nesil; her şeyi farklı görüyorlar ve son derece zorlayıcılar.”
CD’nin farklı bölümlerinden kişileri bir araya getiren ilk seviye liderlik programı, beklenmeyen sinerjiler de yaratıyor. Örneğin CD tesislerinden biri olan Castrol Reprocessing Services ile CD, iki ilk seviye lider eğitimlerde tanıştığı için artık bazı teknik operasyonlar için aynı binayı paylaşıyor.
Program ayrıca daha önce iletişim kurmamış kişileri de bir araya getiriyor. Örneğin oturumlar yerel saha yöneticileri, yerel İK ve organizasyonel gelişim ekipleri ve merkezi İK direktörünün katılımıyla gerçekleştiği için CD’deki organizasyonel gelişim uygulamaları daha tutarlı ve anlaşılır hale geliyor.
Girişimin başarısı 6 bin üst düzey lider için umut oldu!
İlk seviye liderler girişiminin başarısı; CD’nin 6 bin üst düzey lideri için de benzer bir program oluşturulmasına neden oldu. İki yıl içinde, organizasyondaki her ilk seviye ve tepe lider benzer bir liderlik gelişim programına tabi olacak. Bu nüfus arttıkça, ek toplantılar ve izleyici koçluk uygulamaları, öğle yemekleri ve özet çalıştaylar da ortaya çıkacak.
CD, kurslara katılan yöneticiler, onlara bağlı olarak çalışanlar ve astları arasında anket yaparak programı değerlendirmeyi sürdürüyor. Sonuçlar; programa dahil olan ilk seviye liderlerin performansının katılmayanlarla kıyaslandığında daha yüksek olduğunu düzenli olarak gösteriyor. İki yıl içinde, eğitimli ilk seviye liderlerin altında çalışan elemanlar patronlarının şu konularda neredeyse yüzde 10 oranında daha iyi performans gösterdiğini belirtti: İletişim, kişiler arası beceriler, ekip liderliği ve genel yönetim…
CD’nin bu girişimdeki başarısı, liderlik geliştirmeyi başka bir seviyeye taşımak konusunda güven verdi. “Henüz bitirmedik,” diyor Andy Inglis: “Özellikle petrol ve gaz endüstrisinde son iki üç yıldır kırılgan dönemler yaşadık. Liderlik eğitim ihtiyaçlarının, çevremizdeki değişime ayak uydurması gerekiyor. Çalışanlarımızdan özellikle, günlük işlerini yaparken firmanın gittiği yön konusunda güvenli hissetmelerini istiyoruz. Bu, asla bitmeyen bir iş.”
