Öğrenen organizasyonlarda örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurlar: Teorik bir yaklaşım - 1

Giriş

Öğrenen organizasyonlar, çalışanların gelişimini sürekli teşvik eden ve besleyen, öğrenmeyi işletmenin kapasitesini ve başarısını artırmaya yönelik bir yatırım olarak gören ve dolayısıyla öğrenmeye ve geliştirmeye olanak sağlayan bir ortam yaratan kurumlardır. Öğrenen bir organizasyon yaratmak, öğrenmeye meraklı ve yaratıcı bir liderin mevcudiyeti ile öğrenmeyi teşvik eden, insanların yeni fikirleri denemesine açık ve elverişli, onların bilgi ve becerilerini geliştiren bir örgüt kültürü ile mümkündür. Organizasyonların kendi sorunlarını çözmeleri, yeni fikirler yaratmak için kapasitelerini artırmaları ve kendi geleceklerini belirlemeleri herkesin öğrenmesini teşvik eden bir çalışma kültürü oluşması halinde gerçekleşebilir.

Öğrenen organizasyonlarda kültürün ve bütünleşmenin önemi

Öğrenen organizasyonların gelişiminde, organizasyonların sürekli olarak yapılarında öğrenmeyi kolaylaştıracak bir örgüt kültürü oluşturmaları yaşamsal önem taşır. Öğrenmeyi kolaylaştıracak örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmenin sağlanması önemli rol alır. Örgüt kültürü, örgütsel öğrenmeyi destekleyen ya da engelleyen önemli bir faktör olabilmektedir. Öğrenen organizasyonlar gerek çevreye uyum gerekse örgüt içi bütünleşme sırasında öğrendiklerinin olumlu sonuçlarını dikkate alarak kendilerini yenileyebilen organizasyonlardır. Güçlü ve çevreye uyumlu örgüt kültürü, öğrenen organizasyonun temelini oluşturmaktadır. Öğrenen organizasyonda eşitlik, yapı taşını oluşturan kültürel değerlerden biridir. Kültür; bütünleşmenin sağlanmasında önem teşkil eden katılımcı yönetim unsurunu büyük ölçüde destekleyen aidiyet, birlik, karşılıklı ilgi gösterme duygularını yaratır. Örgüt içi uyum ve destek bütünleşmenin sağlanması önündeki engelleri ortadan kaldırabilir. Her birey değerlidir ve organizasyon, bireylerin bir bütün olarak ait olduğu, aynı zamanda kendilerini geliştirme olanağı bulduğu bir ilişkiler ağı konumunu alır. İşletmede statü farklılıklarına yer verilmez. Bir diğer temel değer ise mevcut durumu ve işlerin yapılış şeklini sorgulayabilmektir. Öğrenen organizasyon kültürü; risk almaya, geliştirmeye ve değişime değer verir. Varsayımların sürekli olarak sorgulanması, yaratıcılık ve geliştirme faaliyetleri için gerekli ortamı sağlamaktadır. Bu kültür içerisinde yeni fikir, yeni ürün ve yeni iş süreci yaratanlar takdir edilir ve ödüllendirilir. Aynı zamanda öğrenen organizasyonlarda, risk almanın öğrenmek adına ne denli önemli olduğunu vurgulamak için hataların hoşgörülü bir şekilde karşılandığı görülmektedir(1).

Öğrenen organizasyonlarda işbirliği, yardımlaşma, etkileşme ve birlikte varolma değerleri örgüt içi bütünleşmeye imkan veren bir ortak yaşam kültürü ve felsefesi oluşturur. Bu ortak değerleri bütünleştiren kültür, zamanla çalışanlara yol gösterici nitelik kazanır. Örgütsel öğrenme çerçevesinde kültür, yeni eylem planları ve bilgiler oluşturmaya yarayan, geçmiş ya da o anki uygulamaları irdeleme aracı olan ve kurum içinde içselleştirilmiş bir bilgi sistemidir(2). İşbirliği, yardımlaşma, etkileşme ve birlikte var olma değerlerinin gerçekleşebilmesi için birlikte yaşama kültürünün gelişmiş olması gerekir. Birlikte yaşama kültürü; karşısındakini önkoşulsuz ve önyargısız dinleyebilme, saygı duyma, etkileşim içinde olduğu bireyleri ve onların düşüncelerini önyargılara kapılmadan anlama, öğrenmek için dinleme ve soru sorma gibi eylemlerin yanında birlikte yaşamanın rutinleri olan selam verme ve hatır sorma gibi eylemleri de içermektedir. Birlikte yaşama kültürünü paylaşmak, bireylerin farklı düşünebileceklerini anlamak; işbirliğinin hedeflerimize daha etkin, verimli ve hızlı ulaşmamızı sağlayacak araçları geliştirmemize yardımcı olacağını fark etmek; başkalarının başarılarına birlikte sevinmeyi ve başkalarının başarısızlıklarına birlikte üzülmeyi öğrenmek; ortaya çıkan sorunlarda başkalarını suçlamak yerine bir araya gelip sorunun nedenlerini araştırmak ve sorunun çözümüne yardımcı olacak katkıyı sağlamak; eleştirilere açık olmak ve bu eleştirileri gelişme ve eğitim için fırsat olarak görmek ve kullanmaktır(3).

Organizasyonlardaki gelenekler, davranışlar ve kültür arasındaki ilişkileri ve bu ilişkilerin faaliyetlerin sonuçlarını nasıl etkilediğini anlamak oldukça önemlidir. Örgütün yapısı ve gelenekleri, organizasyondaki bireysel davranışları etkiler ve örgüt kültürünü yapılandırır. Bireysel davranışlar, örgüt kültürü ile yakından ilişkilidir. Örgütsel kültür, davranışı biçimlendirir ve davranış da kültürü etkiler ve güçlendirir. Öğrenen bir örgütteki örgüt kültürünün özelliklerini genel olarak şu şekilde sıralamak mümkündür(4):

• Öğrenen bir örgüt, öğrenme ve yeniliği teşvik eder ve ödüllendirir. Yeni fikirlerin organizasyon için önemi büyüktür. Bu yüzden yeni fikirlerin ortaya çıkması için çalışanlar cesaretlendirilmeli ve yeni fikirlerden başarılı olanlar ödüllendirilmelidir.

• Risk almayı, denemeler yapmayı, karşılıklı iletişimi ve araştırmayı teşvik eder.

• Hataların paylaşılmasına ve hataların öğrenme için birer fırsat olarak görülmesine izin verir.

• Öğrenen bir örgüt, tüm çalışanlarının mutluluk ve refahına önem verir. Bu tür örgütler, örgüt içindeki bireylerin farklı yaşam tarzları ve farklı değerlerini takdirle karşılar, bu tür farklılıkların değişik bakış açıları ve yeni fikirler yarattığını kabul eder.

Görüldüğü üzere, bir örgütün öğrenme yeteneğini arttırmanın en önemli yolları yaratıcılığı, yenilikleri ve buluşları özendirmek, örgüt içinde karşılıklı güveni pekiştirmek, başarısızlıklardan korkmak yerine onlardan bir şey öğrenmeyi teşvik etmektir. Bunların yapılabilmesi için örgütteki tüm çalışanlara değer vermek ve onları ayırmaksızın bilgi ve yeteneklerini artırmaya yönelmek gerekir. Örgütte çalışan insanların birbirinden farklı olan yönlerini bir tehdit unsuru olarak görmektense, farklı yaşam tarzları ve farklı değerleri, yeni fikirlerin oluşumunda bir başlangıç noktası olarak kabul etmek olumlu bir örgüt kültürü yaratılmasına önemli katkı sağlayacaktır. İşletme içindeki ilişkiler ve ortam, insanların öğrenme ve gelişmesine olanak sağlarsa işletmenin başarılı olma şansı artacaktır. İşletmenin yapması gereken insanların yeni fikirleri denemesine açık olan ve bilgi ve becerilerini geliştirmesini sağlayan öğrenen topluluklar oluşturmaktır. Öğrenen bir toplulukta insanlar işbirliği içinde, açık olarak ve sınır tanımadan öğrenirler. Yapılar ve sistemler öğrenme sürecini destekler. Öğrenme konusunda korku ve savunmacı tutum sınırlı olur. Gerçekten öğrenen bir organizasyonda umut duygusu, coşku ve kendini geliştirme imkanı vardır.

Öğrenen organizasyonlarda örgüt kültürünün belirlenmesinde
örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurlar

Öğrenen organizasyonlarda örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurları liderlik tarzı, iletişim sistemi, vizyonun paylaşılması, katılımcı yönetim, çalışanların güçlendirilmesi, bilginin paylaşılması, takım çalışması ve işbirliği, esnek örgüt yapısı ve performans değerleme ve ödüllendirme sistemi başlıkları altında toplayabiliriz.

Öğrenen organizasyonlarda liderlik tarzı

Günümüzde liderlik konusu, örgütsel değişim gereksinimleri karşısında sürekli bir gelişim geçirmektedir. Bir organizasyonun, öğrenen organizasyon olabilmesi için gerekli değişim aracı liderliktir(5). Amaç koyan, karar veren ve yönlendiren liderlerin geleneksel bakış açısı daha çok bireysel kalmaktadır. Öğrenen organizasyonlardaki liderlik anlayışı ise geleneksel bakış açısından daha farklıdır. Öğrenen organizasyonlarda yöneticiler, “başkalarını kontrol etme” değil, başkaları ile “birlikte kontrol etme” düşüncesinin önemi üzerinde dururlar. Bu liderler, paylaşılan bir vizyon çerçevesinde kurdukları ilişkiler ve buna ulaşmak için şekillenen kültür doğrultusunda, çalışanlar ile birlikte işletmeyi kontrol ederler. Liderler bireylere, sistemin bütün olarak görülmesi, değişimin başlatılması, takım çalışmasının kolaylaştırılması ve bireysel kapasitelerin artırılması konularında geleceği şekillendirmek için yardımcı olurlar. Öğrenen organizasyon kavramını özümseyen bir lider, diğer bireylerin de bunu gerçekleştirebilmelerine yardımcı olabilir(6).

Liderlik anlayışının özellikleri

Öğrenen organizasyonlarda lider, organizasyona yeni fikirleri getiren ve bu fikirlerin oluşumu için çaba gösteren kişidir. Liderin en önemli fonksiyonlarından biri çalışanların yeni fikirler üretmesine imkan tanıyan bir ortam yaratmaktır(7). Öğrenen organizasyonlarda lider, davranışlarıyla organizasyonun kültürünün şekillenmesinde önemli rol oynar. Lider, talimatların takip edilmesi konusunda hassas davranıldığı; hedeflere ulaşılması konusunda sürekli olarak statükonun sorgulandığı ve daha iyi yolların bulunması için çabalandığı; ortaya çıkan fırsatların değerlendirildiği; olumlu sonuçların çalışanlar arasında paylaşıldığı, çalışanların değerlendirildiği ve çalışanlara olumlu cevaplar verildiği; pozitif ve gerçekçi düşünerek ortaya çıkan her sorunun öğrenme fırsatı sayıldığı ve en iyi fikirlerin çalışanların ve organizasyonun bütünleştirilmesi için kullanıldığı olumlu bir örgüt kültürünün oluşmasına katkıda bulunur(8). Lider, statükoyu nasıl sarsacağını bilen, anlamlı bir vizyon geliştirebilen ve o vizyonu geliştirebilmek için ne gibi stratejiler oluşturacaklarını bilen kişidir, olağanüstü bir iletişimcidir. İnsanları yetkilendirme konusunda birer uzmandırlar. Çalışanlara, vizyonlarını yaşama geçirmeleri için yeterince hareket özgürlüğü vermeleri gerektiğinin farkındadırlar.

Öğrenen organizasyonlarda liderin askeri bir komutan gibi yönetmekten ziyade bir orkestra şefi hareket etmesi beklenir. Orkestra şefi her müzisyenin uzmanlığına değer verir ve ortaya çıkan müziğin kalitesini anlar. Lider, kendisinden daha fazla bilgiye sahip çalışanları yönetmekten rahatsızlık duymaz, işlerin nasıl daha farklı ve daha iyi yürütülebileceği konusuna odaklanır. İnsanları yapılacak işlere göre yönlendirerek ve temel değerlere dayalı, açıkça belirlenmiş ilkeleri uygulayarak amaçlara ulaşır. Yapılacak işleri sonuçta önemli hedeflere varacak biçimde yönlendirir(9).

Organizasyonun içinde bulunduğu çevredeki eğilimleri iyi anlayıp, seçenekleri değerlendirmek isteyen bir lider açık olmalıdır. Çalışanları kontrol etme ihtiyacı ve alçakgönüllülük düzeyi liderin açık olmasını etkileyen iki unsurdur. Bu unsurlardan ilki olan başkalarını kontrol etme isteği pek çok liderde mevcut olan bir eğilimdir ve bu eğilim organizasyonda yeni fikir ve anlayışların denenmesi olasılığını azaltır. Liderler, paylaşılan bir vizyon çerçevesinde kurdukları ilişkiler ve buna ulaşmak için şekillendirdikleri kültür doğrultusunda, çalışanlar ile birlikte işletmeyi kontrol ederler. Öğrenen organizasyonda lider çalışanları yaratıcılıklarını sergilemeleri için rahat bırakmaktadır. Liderin açık olmasını etkileyen ikinci unsur alçakgönüllülük düzeyidir. Eğer lider kendi sahip olduğu değerleri, özellikleri ve deneyimleri diğer insanların sahip olduğu değerler, özellikler ve deneyimlerden daha iyi ve daha kötü olarak algılıyorsa, bu eğilim liderin açık olma özelliğini olumsuz etkileyecektir. Öğrenen organizasyon bakış açısında alçakgönüllülük bir zayıflık göstergesi değil, ne kadar kudretli olduklarını kanıtlama gereği duymayan, bu nedenle yeni düşüncelere açık olan güçlü insanların sahip oldukları bir erdemdir. Organizasyonda açıklık; çalışanın seçilmesi, gelişimi ve mesleki ilerlemesi gibi konularda karar verirken çalışanlardaki muhtemel farklılıkları yeni fikir ve uygulamaların yapı taşı olarak görülmesi, birden fazla fonksiyonu olan iş gruplarının kullanılması, çalışanların anlayacağı bir dil kullanılması, çatışma-çözme becerilerinin geliştirilmesi ve mevcut bilginin tüm çalışanlara iletilmesi ile sağlanabilir(10).

Öğrenen organizasyonlarda liderin vazgeçilmez özelliklerinden biri entelektüel meraktır. Bu özellik liderin başkalarının bilgi ve becerilerine saygı duymasını sağlar. Lider başkalarının yaptığı işe ve sahip oldukları bilgiye gerçek bir ilgi gösterdiği zaman onların da motive olmalarını ve ortak hedeflere ulaşma yönünde daha çok çaba göstermelerini kolaylaştırır. Lider, meraklı ve yeni düşüncelerin önemini tam olarak kavrayacak öğrenme isteğine odaklı bir görüntü verir. Lider, bazı önemli ve özel konularda başkalarının üstün bilgiye sahip olduklarını kabul eder. Lider bu farklı bakış açılarını bir bütün haline getirerek, başkalarının desteğini alacak kararlara dönüştürür. Ortaya atılan bir düşüncenin önemi kim tarafından dile getirildiğine değil, ne kadar işe yarayacağına bağlı olmalıdır(11).

Öğrenen organizasyonlarda liderler, çalışanlara karşı duyarlı ve ilgili olmalıdır. Empati, insanın objektifliğini yitirmeden kendisini başkasının yerine koyabilmesi, onun düşüncelerini ve duyuşlarını onun açısından kavrayabilmesidir. Öğrenmeye duyulan bağlılığın göstergelerinden biri insanların yaşadıkları şartları daha iyi hale getirmeye gösterilen duyarlılıktır. Öğrenen organizasyonlar, sosyal sorumluluğa ağırlık veren yönetsel uygulamalar ile empatiyi teşvik ederler.

Öğrenen organizasyonlarda liderin, karizmatik bir gücü olması gereklidir. Bu güç kaynağı doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok liderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Lider, sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile başkalarını kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilecek, izleyicilerini üstün performans göstermelerini sağlayacak şekilde motive edebilecektir.

Öğrenen organizasyonlarda liderin çalışanlar gözünde heyecan uyandırabilmesi ise, örgüt için genel bir vizyon geliştirmesine; vizyon çerçevesinde test edilecek fırsatlar sağlamasına, toplum çıkarına olan eylemlerle ilgilenme olanakları yaratmasına, bir görevi iyi başarma şansı sağlamasına; örgüt üyelerinin kendilerini daha güçlü olarak hissetmelerini başarmasına bağlıdır. Öğrenen organizasyonlarda lider belirlediği vizyonu açık seçik ifade edebilmektedir. Liderlerin önemli özelliklerinden bir tanesi mevcut durumdan önemli ölçüde farklılaşan bir vizyona sahip olmalarıdır. Ancak, liderin karizma atfını sağlayabilmesı için belirlediği vizyonun anlaşılır olması, ideal hedeflerle çatışmaması, mevcut durumla mücadele etmesi, çalışanların kişisel beklentilerine uyum sağlaması gerekmektedir. Şu gerçektir ki, lider gerçekleştirmek istediği stratejiyi gerekli ve haklı kılacak cazip bir vizyonu açık seçik belirtmedikçe karizmatik olarak görünmesi olası olmayacaktır(12).

Öğrenen organizasyonlarda lider, çalışanlarının ihtiyaçlarını, değerlerini ve ümitlerini anlayabilecek yeteneğe sahiptir. Liderler, kendilerine yönelik olarak çalışanlarının tutumsal, davranışsal ve duygusal değişimlerinin gerçekleşmesine yardımcı olurlar. Liderler, çalışanları nezdinde önemli özelliklere sahip kişilerdir. Çalışanlar, kendilerini liderleri ile özdeşleştirir, onun fikirlerinden ve düşüncelerinden yararlanır ve kendi fikirlerini gerçekleştirebilecek motive edici gücü onda hisseder. Fikirlerin, düşüncelerin, inançların, değerlerin, kuralların vb. çalışanlar arasında paylaşılması liderin başarısı için uygun bir ortam yaratmaktadır(13).

Öğrenen organizasyonlarda lider, ikna edebilme yeteneğine sahiptir. Liderler, kişisel risk almaya eğilimli, kafasına koyduğunu yapan kişilerdir. Lider geleneksel olmayan davranışlar göstermekte, yol ve yöntemler kullanmaktadır. Liderin idealize edilmiş hedeflere ulaşmada göstereceği davranışların ve kullanacağı yol ve yöntemlerin, kendisinin çalışanların gözünde olağanüstü görülmesini sağlayacak şekilde, geleneksel yöntemlerden farklılaşması gerekir. Liderin düşündüğü yenilikçi stratejilerin çalışanları tarafından da kabul görmesi, lidere çalışanlarınca daha büyük ustalık atfedilmesine neden olur.

Öğrenen organizasyonlarda lider, çalışanlar gözünde hayranlık uyandırabilmektedir. Lider güçlü ikna yetenekleri, özgüvenleri, geleneksel olmayan davranışları, yol ve yöntemleri ve dinamik enerjileri sayesinde çalışanların gözünde hayranlık uyandırırlar. Çalışanlar etkilendikleri liderlerini taklit edip onun gibi olmaya çalışırlar. Çalışanların liderlerinin gözünde kendilerini önemli görmeleri, onlar için motive edici bir güç oluşturur. Çalışmalarının lider tarafından onaylanması çalışanlar için önemli bir motivasyon kaynağıdır. Bu durum çalışanların kendilerine güvenmelerine ve liderlerinin vizyonunu gerçekleştirebilmek için daha fazla sorumluluk ve yükümlülük almaları ile sonuçlanacaktır.
Öğrenen organizasyonda lider, örgütsel öğrenme sürecinde bilgi girişini gerçekleştiren çalışanların potansiyellerini en üst düzeyde kullanmalarını sağlamak için onları nasıl motive edeceğini bilir. Motivasyon duygusal bir durum olduğundan liderin çalışanların kalpleri ve ruhları ile nasıl bir bağ kuracağının yolunu bulabilmektedir. Bu yol çalışanlara değer verildiğini, organizasyonun ayrılmaz elemanları olduklarını bilmelerini sağlamak ve sağlam bir güven ortamını oluşturmaktan geçer. Öğrenen organizasyonlarda tüm bireyler birbirlerine saygı duyup güvendikçe edindikleri ya da ürettikleri bilgiyi kurumun başarısı için paylaşıma açacaklardır. Çalışanlarına değer vermeyen onlarla sağlam bir güven ilişkisine girmeyen yöneticiler teknolojinin en üst seviyesinin kullanıldığı bilgi yönetimi sistemlerine sahip olsalar da sistemlerinin verimli kullanılmasını sağlayamayacaklardır(14).

Liderin temel sorumlulukları

Öğrenen organizasyonların oluşturulmasında ve yönetiminde liderlerin izlemesi gereken yolları ve temel sorumluluklarını genel olarak sekiz başlık altında toplamak mümkündür.

• Paylaşılan bir vizyon yaratmak: Paylaşılan bir vizyon yaratmak, öğrenen bir organizasyonda bir liderin en önemli fonksiyonlarından birisidir. Öğrenen organizasyon oluşturmak için yeni bir vizyon yaratmak ve dönüşüme buradan başlamak gerekir. Yaşama uyarlanmış bir vizyon, uyumlu bir işletme kültürü ve değerler ile öğrenmeye dayalı bir ortamın yaratılmasına yardımcı olmaktadır. Bu noktada dönüşümsel liderlik, organizasyona ilişkin bir vizyon saptamayı, yenilikleri işletmeye getirmeyi, değişimi gerçekleştirmeyi ve çalışanları güçlendirmeyi gerektirir. Liderler, kendi vizyonlarını gerçekleştirilmeyi bekleyen diğer vizyonlar ile birleştirebilirlerse, sonuçta ortaya çıkan görüşlerin sentezi kesinlikle daha zengin ve daha güçlü olacaktır. Bu şekilde izleyicilere ortak anlam ve amaçlar aşılanır. Bu, izleyicileri heyecanlandırır, ilham verir ve güdüler. Lider ve çalışanları birleştirir(15).

Liderler, vizyonu çalışanlarına etkili bir biçimde ilettiklerinde iş tatmini, işletmeye bağlılık, işletme değerleri konusundaki bilgi düzeyi, verimlilik ve motivasyon artacaktır. Vizyonun paylaşılması gerekir. Paylaşılmasının tek yolu da vizyonu gerçekleştirecek insanlar için bir anlam taşımasıdır. Lider, davranışlar açısından vizyonun yaşama geçirilmesini sağlayacak adımların neler olduğunu saptamalı ve bu adımları gerçekleştirenleri ödüllendirmelidir. Sonra da geribildirim alıp vizyonun hala geçerli olup olmadığını, herkesçe bilinip bilinmediğini ve ses getirip getirmediğini öğrenmesi gerekir.

• Öğrenmeye bağlı bir örgüt ortamı oluşturmak: Öğrenme yenilik demektir ve meydana gelen her türlü yenilik bir değişimi gerekli kılar. Bireyler genellikle değişime bir direnç gösterir. Değişime direncin üstesinden gelmek, insanları öğrenme konusunda teşvik etmek ve yeniliklere uyumu sağlamak liderin üstesinden gelmek zorunda olduğu başlıca güçlüklerdir. Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi ve bu konuda ortaya çıkan sorunların giderilmesinde lidere önemli görev düşmektedir. Bu tür bir organizasyonda liderin temel görevi, öğrenmeyi bir örgüt kültürü haline getirmek, çalışanların, takımların ve tüm organizasyonun öğrenmeye, araştırmaya ve yeniliklere daha olumlu bakmasını sağlamaktır. Lider, öğrenme sürecini yayarak kişi ve takım çalışmalarıyla bütünleştirmelidir. Lider, öğrenmenin işletme stratejisinin önemli bir unsuru haline geldiği, öğrenmeye gerekli finansal yatırımın yapıldığı, öğrenmenin öneminin sürekli olarak vurgulandığı, öğrenmenin ölçüldüğü ve ödüllendirildiği öğrenmeye bağlı bir örgüt ortamının oluşmasına uygun bir ortam hazırlamalıdır. Lider, öğrenmeyi işletme stratejisinin temel bir parçası haline getirmelidir. Lider, sürekli iyileşmeye ve öğrenmeye bağlılığın gerekliliğini sürekli vurgulamalıdır. Tüm çalışanlar mevcut iş yapma yollarını sorgulamaya yönelmeli ve işletmenin başarısı için yeni fikirleri geliştirmeye çalışmalıdırlar. Öğrenmeye gerekli olan finansal kaynak ayrılmalı ve çalışanlara çeşitli eğitim programlarına, seminerlere ve sempozyumlara katılma imkanı tanınmalıdır. Öğrenme sonucunda edinilen bilgiler tüm işletmece paylaşılmalı, olumlu sonuçlarından herkes faydalanmalıdır. Öğrenme sürecindeki olumlu gelişmelerin ölçülmesi, rakiplerin benzer gelişmelerin hangi aşamasında olduklarının belirlenmesi öğrenmeye bağlılığı sağlayabilir. Çalışanlar bu karşılaştırmalar neticesinde ne kadar iyi öğrendiklerini ya da öğrenmeye ne kadar ihtiyaç duyduklarını görürler. İşletmedeki kişilerin ya da takımların gösterdikleri üstün performans yıl sonunda düzenlenen bir törenle ödüllendirilebilir. Üstün başarı gösteren kişilere ya da takımlara girişimlerinden dolayı sembolik olarak en iyi uygulama ödülü verilebilir. Bu tür ödüllendirmeler çalışanların motivasyonunu artırırken, diğer çalışanlara da örnek olur(16).

• Destekleyici olmak: Lider, çalışanların yaptıklarından ya da potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazlasını yapabileceklerine inandırır, kendilerine güvenmesini öğretir. Lider, çalışanlarına yardımcı olarak düşüncelerini gerçeğe dönüştürme imkanı sağlar, ortaya çıkan ya da ileride çıkabilecek sorunlarla mücadele edebilmeleri için onları eğitir.

Lider çalışanlara öğrenme konusunda değişik fırsatlar sunarak kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olur. Böylece onları gelişme yönünde motive eder. Koçluk yaptıkları herkesin içindeki gelişme arzusuna saygı duyar. Başkalarının çıkarlarını kollar, çalışanların bireysel dürtülerinden rahatsızlık duymaz. Herkesin kendine özgü birer birey olduğu gerçeğini içtenlikle kabullenir.

• Çalışanları geliştirmeyi ve araştırmaya yöneltmeyi sağlamak: Öğrenen organizasyonda çalışanlar risk alma, sorumluluk üstlenme, belirsizlikle uğraşma ve yenilikler getirmek için teşvik edilir. Bu nedenle bu tür organizasyonlarda liderlik davranışının eğitici liderlik tarzına doğru yönelmesi gerekmektedir. Bu tür bir yaklaşımda çalışanları katı bir şekilde yönetmekten ziyade daha iyi performans gösterme ve daha yaratıcı olma konusunda onlara yardımcı olma söz konusudur. Önemli olan kişinin kıdemi ya da derecesi değil, örgütün performansına bireysel olarak katkıda bulunma yeteneğidir. Öğrenen organizasyonda liderler, çalışanları karar verme sürecine katarlar. Bu tür liderler eleştirileri kabullenmeye ve bu eleştirilerden bir şeyler öğrenmeye isteklidir.

Öğrenen organizasyonların olabildiğince fazla bilgiye ulaşma, bu bilgileri paylaşma ve değer yaratmaya yönelik olarak kullanma özelliği göz önüne alındığında eğitici liderin görevi, bilgiyi paylaşma ve paylaşılan bilgiye ilave bilgiler katarak, değişim gereksinimine olumlu katkı sağlayacak biçimde işlerlik kazandırmaktır. Örgütsel öğrenme süreci boyunca lider düşünce, yetenek ve bilgilerini sisteme aktarırken, klasik öğretmen yaklaşımı yerine, yaptıklarıyla çalışanlarına örnek olacak bir yaklaşımı benimsemelidir.

• Çalışanlara bireysel düzeyde ilgi göstermek: Öğrenen organizasyonlarda liderin, çalışanlarının her birini tek başına ele alması, her çalışanın kendisine ait gereksinimlerini incelemesi ve takip etmesi, dolayısıyla liderin çalışanlarına bireysel düzeyde ilgi ve saygı göstermesi söz konusudur. Bireysel düzeyde ilginin varlığı ile lider elindeki güç ve pozisyon yardımı ile iş yaptıran bir kişi olmaktan çok daha farklı bir kimlik kazanmaktadır. Başkalarını düşünen ve bunu çevresine hissettiren lider, liderliğini uygulama konusunda büyük avantaja sahip olmaktadır. Örneğin, bir liderin karizması, astlarını belli bir vizyona ya da misyona yönlendirirken, bireysel düzeyde ilgi göstermeleri çalışanların tüm potansiyellerini kullanmalarına olanak sağlayacaktır.

• Çalışanları zihinsel yönden teşvik etmek: Öğrenen organizasyonlarda liderin çalışanlarını zihinsel yönden teşvik etmesi, işlerin yapılış şeklini yeniden düşünmeye teşvik edici yeni fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar. Zihinsel teşvik ile çalışanların gelecekteki varsayımları sorgulaması kolaylaşırken, sorunlara daha yaratıcı çözüm getirmeleri sağlanmaktadır. Zihinsel teşvik, çalışanların karşılaştıkları sorunları kendileri tarafından analiz edildiği ve bu sorunlara yine astlar tarafından çözüm getirildiği koşullarda sağlam temellere dayandırılabilir. Zihinsel teşvik, liderin çalışanlarını daha zekice düşünmeye, rasyonelliğe ve sorunları dikkatli çözmeye yönlendiren önemli bir boyuttur.

• Çalışanları telkin etmek: Öğrenen organizasyonlarda liderin çalışanlarını telkin etmesi, paylaşılan amaçlara anlam kazandırırken, çalışanların işlerini benimseyerek yapmalarına imkan tanır. Çalışanlar, güven ve hayranlık duydukları liderinin gösterdiği yola olumlu bakmakta, gelecekte varılacak noktanın yararına ve getireceklerine inanarak işlerini daha azimli ve istekli yapmaktadırlar. Böylece, çalışanlar gelecek için geliştirilen vizyona, misyona ve amaçlara ulaşmak için daha gönüllü davranırlar(17).

• Yaratıcılığı ve yenilikçilik anlayışını geliştirmek: Lider, organizasyonlarda yenilikçilik anlayışını geliştirmek için gerekli çalışma ortamını hazırlar ve bunu destekleyecek yönetsel mekanizmalarla çalışanların yaratıcı yeteneklerini kullandırmaya özendirecek bir ortam oluşturur. Olası risklerin örgüt çalışanları tarafından dikkate alınması, kısıtlı bir zaman diliminde yeni çözümlerin üretilmesi, takım çalışmalarının etkinliği, uzmanların ya da takım liderlerinin diğer çalışanları desteklemesi ve bilgi açısından yararlı olmalarına olanak verilmesi gibi unsurlar örgüt kültürünün yaratıcı niteliğini arttırıcı unsurlar olmaktadır. Organizasyon çalışanlarının iş süreçlerine ilişkin düşündüklerini dile getirdikleri, aktif biçimde kararlara katıldıkları ve iletişim kanallarını açık olduğu öğrenen organizasyonlarda çalışanların yaratıcıklarını kullanabildikleri görülmektedir.

Öğrenen Organizasyonlarda İletişim Sistemi

Öğrenen organizasyonlardaki iletişim sistemi, çalışanların kendilerini organizasyonun bir parçası olarak görmeleri konusunda en etkili araçlardan biridir. Geleneksel organizasyon yapılarında genellikle iletişim sistemi hiyerarşik olarak yukarıdan aşağıya doğru yapılır, belli bilgiler belli çalışanlarda toplanır ve bu bilgiler tüm çalışanlar ile paylaşılmaz. Alt kademede çalışanlar organizasyon ile ilgili çeşitli konularda gerekli bilgilere sahip değildir. İletişim sisteminin etkin olması için çok yönlü ve açık olması gereklidir. İletişimin çift yönlü olması için alt kademede çalışanların da kendisinden hiçbir şey beklenmediği durumda bile yöneticisine bir mesaj iletme hakkı olması gerekir. Çalışanların kendi kendilerini kontrol etmesi isteniyor ve işlerini daha iyi yapmaları bekleniyor ise çalışanlara yaptıkları işlerle ve organizasyonun amaçları ile ilgili her türlü bilginin eksiksiz olarak verilmesi gerekir. Eksik ya da gizlenmiş bilgilerle çalışanların organizasyon ile bütünleşmeleri ve yaratıcı katkılarda bulunmalarını beklemek ve organizasyonun amaçları doğrultusunda işbirliğini yapmalarını istemek mümkün değildir(18).

İletişimin türü

Öğrenen organizasyonlarda, alternatif düşünceler ve fikirlerden yararlanarak kazançları maksimize etmek için, haberleşme türü açık ve çapraz-fonksiyonel olmalıdır. Haberleşmenin açık ve çapraz-fonksiyonel olması işletmenin, sorunun kapsamını anlayabilmesine, arzu edilen ve varolan davranış arasındaki açığı azaltacak gerekli hareketi belirlemesine yardımcı olacaktır(19).

Öğrenen organizasyonlarda çalışanların gerek duydukları bilgilere engellerle karşılaşmadan ulaşabilmeleri gereklidir. Öğrenen organizasyonlarda olumlu bir örgüt kültürü yaratmak için açık ve güvenilir bir iletişim ortamı oluşturulmalıdır. İletişim açık, zamanında ve inanılır olmalı, veri ve gerçeklerle desteklenebilmelidir. Sorumluluk üstlenen çalışanlar karar verebilmek için bilgiye ihtiyaç duymaktadırlar. Örgüt içindeki bireyler, gelişimlerine katkıda bulunacak bilgilere kolayca ulaşabilmeli ve örgüt dışında gelişen olaylardan ve meydana gelen yeniliklerden haberdar edilmelidir. Bilgiye ulaşmaları açık iletişim ile mümkündür. Bu bilgi olmadan rollerini yerine getirmeleri mümkün olamaz. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişim kanalı mümkün olduğunca açık olmalı ve iletişimi zorlaştıran unsurlar ortadan kaldırılmalıdır. Açık iletişim sağlanan bir işletmede, enformasyon bütün kanallardan serbestçe geçer. Tepe yöneticileri, diğer yöneticiler ve tüm çalışanlar işletme içinde olup bitenler hakkında gerektiği gibi bilgilendirilirler. İşletmenin finansal durumu dahil ne ölçüde başarılı olduğu konusundaki bilgilere herkes ulaşabilir. Buna karşılık, herkes dürüst bir geribildirim sağlama içine girer.
İletişimin etkinliği

Örgüt içi iletişim, çalışanların kendilerinden bekleneni kavramasını, çalışma gruplarındaki kişilerin grup içindeki görev ve sorumluluklarını, bunların birbirleriyle nasıl bağlandığını anlamasını ve tüm bunların birleşimiyle grubun görev ve amaçlarının temsil edilmesini ve her çalışan ve grubun ortak amaçlar için etkin iletişim kurarak sadece bu amaçların çalışanlar arasında nasıl paylaşıldığının anlaşılmasını sağlar(20).

Mevcut bilginin organizasyon üyeleri tarafından doğru ve herkesin aynı anlamı vereceği şekilde yorumlanması gerekmektedir. Bilginin yorumlanması bireyler arasında değişebilmekte ve bu değişiklik bireylerin mesajın içeriğini anlamalarında farklılıklara neden olmaktadır. Faaliyetlerin başarısı, bir konudaki yorumun doğru yapılmasına önemli ölçüde bağlı olması nedeni ile yorum önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Organizasyonlarda sürekli iletişimin ve uyumun sağlanması önemlidir. Bunun yanında işletmenin sahip olduğu vizyon ve hedeflerin tüm işletmede çalışanlara iletilmesine, onlar tarafından benimsenmesine dikkat edilmesi gerekir. İşletmenin amaçlarını ve misyonunu bildiren posterler, broşürler, bilgilendirmek amacıyla tüm çalışanları kapsayan toplantılar, işletmenin eğitim çalışmaları, işletmenin çıkarmış olduğu yayınlar, işletmeye girdi sağlayan ya da ürünü kullananlardan gelen geribildirimlerin sergilendiği panolar, performans değerlendirme toplantıları vb. kullanılan araçlar örgüt içi iletişimin sağlanmasına yardımcı olur. Görsel ve işitsel iletişimin enformasyon teknolojileri ile desteklenmesi iletişimin etkinliği açısından gereklidir.
Öğrenen Organizasyonlarda Vizyonun Paylaşılması

Vizyon, bir işletmenin harekete geçmesi gereken yönü açıklamaya yardımcı olur. Öğrenen organizasyonlarda belirlenmiş bir vizyon olmadığı ya da vizyonun çalışanlara iletilmediği takdirde işletmenin çabaları yanlış yöne doğru gidecek karmaşık ve yetersiz projelere dönüşebilir. Vizyonun iletilmemesi durumunda muhasebe departmanında uygulanan değişim mühendisliği (reengineering), insan kaynakları departmanında uygulanan 360 derece geribildirim (360 degree feedback), fabrikada uygulanan kalite programı, satış gücünde yürütülen kültürel değişim projesi anlamlı olmayacaktır(21).

Vizyonun önemi

Vizyon, bir işletmenin değerlerinin, amaçlarının ve hedeflerinin en temel ifadesidir. İşletme içi çalışanların duygularına ve düşüncelerine bir sesleniştir. İşletmenin bugün içinde bulunduğu yeri açık bir biçimde ifade etmeli ve gelecek için bir yol çizmelidir. Vizyon, temel ideoloji (core ideology) ve tasarlanan gelecek (envisioned future) olmak üzere iki temel bileşenden oluşur. Temel ideoloji, bir organizasyonun karakter yapısını ve kimliğini oluşturur. Öğrenen organizasyonların en kalıcı ve en önemli özellikleri temel ideolojiyi belirlemeleridir. Liderler ölür, ürünler cazibesini kaybeder, pazarlar değişir, yeni teknolojiler ortaya çıkar, yönetim eğilimleri gelir geçer ancak temel ideoloji bir rehber ve ilham kaynağı olarak kalır. Temel ideoloji, temel değerler ve misyondan oluşur. Temel değerler (core values), öğrenen organizasyonun gerekli ve kalıcı ilkeleridir. Bu ilkelerin organizasyon içinde çalışanlar için içsel değeri ve önemi vardır, dışsal koşullardan etkilenmez. Temel değerler, işletmeden işletmeye farklılık gösterebilir. Önemli olan kalıcı temel değerler ile her zaman değişmesi gereken uygulama ve stratejileri belirlemektir. Temel değerler, temel yetenekler (core competences) ile karıştırılmamalıdır. Temel yetenek, işletmenin sahip olduğu bilgi, beceri ve yeteneği kullanarak gerçekleştirmiş olduğu, pazarda kendisine rekabet avantajı sağlayan en iyi yaptığı iş ya da faaliyetleri ifade etmektedir. Temel ideoloji, işletmenin neyi savunduğunu ve niçin var olduğunu belirtir. Öğrenen organizasyonlarda işletmenin temel yeteneği, temel değerlerini de yansıtmalıdır. Örneğin, Sony firmasının temel yeteneği minyatürleştirmedeki başarısıdır. Bu yeteneğini, geniş bir ürün yelpazesine yansıtabilmiştir. Sony firmasının sahip olduğu temel yetenek yıllar içinde değişir ancak “Sony Pioneer Spirit” adını verdiği ideolojisinde tanımlanan temel değerler ve aynı temel varlık nedeni yıllar geçse de aynı kalacaktır(22).
Misyon ise organizasyonun varlık nedenidir. İşletmenin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini göstermektedir. Bir işletme için esas olan ve onu eşsiz kılan amaçlarını tanımlamaktadır. Misyonun kendisi değişmese de değişime esin kaynağı olabilir. Öğrenen organizasyonlarda misyonun tamamlanamaması, örgütlerin değişimi ve ilerlemeyi hızlandırmayı hiçbir zaman durdurmaması anlamına gelmektedir(23). Örneğin, 3M’in misyonu çözülmemiş sorunlara yenilikçi çözümler getirmek için aralıksız bir arayışa girmektir. Bu misyon 3M’i her zaman yeni alanlara yönlendirmektedir. McKinsey&Company’nin misyonu şirketlerin ve hükümetlerin daha başarılı olmaları için yardımcı olmaktır. Walt Disney’in misyonu ise insanları mutlu etmektir.

Öğrenen organizasyonlarda temel ideoloji özgündür. Organizasyondaki insanlar için esin kaynağı durumundadır. İşletmenin ideolojisi, kişisel değerleri işletme değerleri ile bağdaşan çalışanları etkiler, bağdaşmayanları ise işletmeden uzaklaştırır. İşletme içinde önemli olan temel değerlerini ve misyonunu paylaşan insanlar bulmaktır. Vizyonun ikinci temel bileşenini oluşturan tasarlanan gelecek düşlerden, umutlardan ve arzulardan oluşan henüz gerçekleşmemiş bir zamanı içermektedir. Tasarlanan gelecek, hedefler ve hedeflerin neye benzeyeceğini belirten açık tanımlardan oluşur. Tüm işletmelerin hedefleri vardır. Gerçek bir hedef öğrenen organizasyonlarda olduğu gibi, açık ve zorlayıcı olmalı, çabaların birleştirilmesine hizmet etmeli ve takım ruhu için katalizör rolü üstlenmelidir. Öğrenen organizasyonlarda hedefler belirgin bir bitiş çizgisine sahiptir, dolayısıyla örgüt hedefi gerçekleştirdiğini anlayabilir. Misyon tamamlanamaz ancak hedeflere belli bir zaman dilimi içinde ulaşılabilir. Açık tanımlar ise, hedefe ulaşmanın neye benzeyeceğini etkili, çekici ve açık bir şekilde tarif eder. Vizyonun sözcüklerden resimlere dönüştürülmesi, çalışanların kafalarında canlandırabilecekleri bir imgenin yaratılmasıdır. Sonuç olarak, temel ideoloji belirlemek bir keşfetme sürecini içerir, ama tasarlanan geleceği belirlemek yaratıcı bir süreçtir. Öğrenen organizasyonların temel dinamiği özü korumak ve ilerlemeyi teşvik etmektir(24).

Vizyonun çalışanlara iletilmesi

Çalışanların varlık sebepleri ile yaptıkları iş arasında ilişki kurmalarına imkan veren en önemli adım ortak bir vizyon oluşturmaktır. Paylaşılan vizyon, çalışanları işletmenin amaçları etrafında birleştirerek tek bir vücut halinde hareket etmelerine yardımcı olur. Yaptığı işin sonucunu gören, bu sonuçların diğer çalışanların hayatını ya da işletmenin performansını etkilediğini gören bir çalışanın kendine olan saygısı yükselir ve daha üretken olmasına yardımcı olur. Bunu sağlamak, paylaşmak ve kendi rollerini onlara tanıtmak gerekir. Vizyon, liderin kendisi tarafından yaratılabileceği gibi çalışanların katılımıyla da ortaya konabilir. Önemli olan amacın, herkes tarafından anlaşılabilmesi ve organizasyon bireylerinin akıllarında şekil alarak özümsenebilmesidir. Vizyon, uzun vadede arzu edilen sonuçları temsil eder. Öğrenen organizasyonlarda çalışanlar, vizyona ulaşmak yolunda karşılaşılan sorunları tanımlama ve çözme konusunda özgürdür. Dolayısıyla, çalışanlar üst yönetiminin doğrudan yönlendirmesine gereksinim duymadan amaçları yerine getirmek için çalışmaktadır. Öğrenen organizasyonlarda vizyon, uzun dönemli gelişme açısını ve bunun sonuçları ile çalışanların örgütün her düzeyinde sorun çözme toplantılarına katılmalarını ve üretilen fikirlerin paylaşımını içerir. Çalışanların sorun çözmede çalışacakları konuların belirlenmesinde onların uzmanlık alanları ile kültürel değerleri göz önünde bulundurulur. Böylece işletmeyi amaçlarına ulaştıracak uygun yollar ve yöntemler gerçekçi biçimde belirlenir.

Vizyonun ve değerlerin paylaşılmaması halinde, işletmenin vizyonu ile misyonunun gerçekleşmesi düşünülemez. Öğrenen organizasyonlarda işletmenin vizyonu, misyonu ve amaçları konusunda tüm işletme çalışanlarının aynı yanıtları vermesi beklenir. Çalışanlar, işletme amaçları ve önceliklerinin neler olduğunun bilincindedirler. Paylaşılan bir vizyon duygusu yaratmak işletmeler için kolay değildir. Paylaşılan vizyon yaratma sürecinde çalışanların bu sürece katılmalarına imkan verilmesi gerekir. Çalışanlar, vizyonun ve misyonun yoktan var olmadığını, aksine keşfedildiğini ve kendilerinin de anlamlı bir şekilde bu süreç içinde yer aldıklarını hissetmek isterler. Öğrenen organizasyonlarda, çalışanların bu sürece katılmalarına imkan verilir. Paylaşılan vizyon ve misyon duygusunun yaratılması için herkesin kazanmasının amaçlanması ve sinerji yaratılması önemlidir. Tek doğru, gerçeğin güven ortamında, yeterli sayıda çalışanın bilgi sahibi olduğu, birbirleri ile özgürce ve sinerjik bir biçimde ilişkide bulunabildikleri durumlarda geçerliliğini korur. Çalışanlar üst yönetimden gelen bir vizyonu benimseyebilmek için soru sorma, kaygılarını dile getirme, alternatifler sunma ya da kişisel misyonlarını işletmenin misyonu ile ilişkilendirme gereksinimi duyarlar. Bu noktada öğrenen organizasyonlar, çalışanları kendi misyonları ile işletmenin misyonunun çakıştığı noktaları bulmaya teşvik eder. İşletmelerin etkinlikleri, yalnızca yönetimi ve çalışanları değil, müşterileri, tedarikçileri, çalışanların ailelerini, toplumu, çevreyi ve gelecek nesilleri ilgilendirir. Güçlü misyon bildirileri, çalışanların katkıları ve uğrunda mücadele etmeye değer amaçlar üzerine odaklanır. Öğrenen organizasyonlarda, güçlü bir misyon bildirisi işletmede çalışanlardan gelir, her zaman geçerliliğini koruyan ilkelere dayanır, hem vizyon hem de ilkelere dayalı değerler içerir, çalışanların gereksinimlerine ve kapasitelerine olduğu kadar tüm ilgililerin de gereksinimlerine seslenir. Paylaşılan vizyon yalnızca bir vizyonun paylaşılması değildir, bu süreç hem işletmelerin hem de sürecin bir parçası olan diğer insanlarla olan ilişkileri değiştirir, işletmenin daha etkin ve üretken olmasına yardımcı olur(25).

Öğrenen organizasyonlar, misyon ve değerlerine ilişkin duyusunu açık bir şekilde tanımlamakta ve böylece çalışanlara kendi öz değerlerini belirleme ve inceleme fırsatı vermektedir. Bu durum çalışanların örgütsel değerler ile kişisel değerler arasındaki bağlantıları daha iyi kurmasına yardımcı olur. Buna ilave olarak, çalışanın kendi davranışlarının başkaları üzerindeki etkilerini değerlemesi öğretilmektedir. Böylelikle çalışan kendi etkinliğini en yüksek düzeye çıkarmaktadır. Bu süreçte çalışanlar kritik durumlar ortaya çıkmadan önce sorunların nasıl çözümleneceğini öğrenmektedirler. Bu aşamalı yaklaşım, çalışanın sorunların ortaya çıkmadan önce farkına varmasına ve tekrar ortaya çıkmalarını önlemeye yönelik bir bakış açısıyla durumları analiz etmesine ve değerlemesine yardımcı olur(26).

Öğrenen organizasyonlar, iyi bir iletim yolu ile ortak bir işletme vizyonuna ulaşmıştır. Başarılı çabaların gerçeğe dönüşmesi vizyonu iletmek için tüm iletişim kanallarının kullanılması ile mümkündür. Ancak iletişim tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda engellerin de ortadan kaldırılması gerekir. Çalışan iletilen vizyonu alır ve onun gerçekleştirilmesine katkıda bulunmak ister. Çalışanın yardımcı olmasına engel olan örgüt yapısı, performans değerleme sistemleri, yöneticiler vb. unsurlar ortaya çıkabilir. Dar iş tanımlamaları verimliliği artırma çabasına önemli oranda etki eder. Performans değerlendirme sistemleri insanları, yeni vizyonla kişisel çıkarları arasında seçim yapmaya zorlar. Değişmeyi reddeden ve genel amaçlarla örtüşmeyen isteklerde bulunan yöneticiler çalışanların çabalarını engeller(27).

Dr. Cem Cüneyt Arslantaş
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
cuneyta@istanbul.edu.tr

KAYNAKLAR

1. Richard Daft, Managament, (The Dryden Press, 2000), s. 40-45.
2. Zeynep Düren, 2000’li Yıllarda Yönetim, (İstanbul: Alfa, 2000), s. 149.
3. ‘Öğrenen Organizasyonlar’, Kalder, No. 16, Kasım, 1997, (Çevrimiçi) https://www.kho.edu.tr/akademik/arastirma/btym/yonetim/per.htm., 19 Nisan 2000..
4. Semra Arıkan, ‘Öğrenen Örgütlerde Liderliğin Rolü ve Önemi’, Yönetim ve Organizasyon, Ed. Salih Güney, (İstanbul: Nobel, 2001), ss. 475-476.
5. Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon – Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, (İstanbul: Beta, 2001), s. 465.
6. Daft,a.g.e., s. 40-41.
7. Robert M. Fulmer, Bernard J. Keys, “A Conversation with Peter Senge: New Developments in Organizational Learning”, Organizational Dynamics, C. 27, No: 2, 1998, s. 33.
8. Patrick B. Diggins, “Reflections on Leadership Characteristics Necessary to Develop and Sustain Learning School Communities”, School Leadership&Management, C. 17, No: 3, 1997, s. 413.
9. Stuart Wells, “Filozofluktan Sanatçılığa”, Executive Excellence, C. 2, No: 13, s. 15.
10. Arıkan, a.g.e., s. 480.
11. Keshavan Nair, “Bilgiye Dayalı İşlerin Yönetilmesi”, Executive Excellence, C. 3, No: 27, 1999, s. 10.
12. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, (Prentice-Hall International, 1996), s. 371.
13. Boas Shamir, Jane M. Howell, “Organizational and Contextual Influences on The Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership”, Leadership Quarterly, C. 10, No: 2, 1999, s. 272.
14. Toygar Abak, “Öğrenen Organizasyonların Öğrenen Liderleri”, Türkiye Bilişim Derneği Dergisi, (Çevrimiçi) https://dergi.tbd.org.tr/yazarlar/29012001/toygar_abak.htm, 21 Eylül 2001.
15. Nilgün Aydemir, “Öğrenen Organizasyonların Oluşturulmasında Vizyon Paylaşımı”, İşletme ve Finans, C. 14, 1999, s. 27.
16. Dave Ulrich, Von Glinow, Mary Ann, ‘High-Impact Learning: Building and Diffusing Learning Capability’, Organizational Dynamics, C. 22, No. 2, 1993, s. 52.
17. Aykut Berber, “Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderlik Kavramı, Gelişim ve Dönüşümsel Liderliğin Yönetim ve Organizasyon İçerisindeki Rolü”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yönetim Dergisi, C. 11, No: 36, 2000, s. 38.
18. Nurdoğan Arkış, “Kalite Çemberlerinin Amaçları”, Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 1996, s. 161.
19. Terry Campbell , Heather Cairns, ‘Developing and Measuring the Learning Organization’, Industrial and Commercial Training, C. 26, No. 7, 1994.
20. Muhsin Halis, “Örgütsel İletişime İlişkin Bir Değerleme”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Nevşehir, 25-27 Mayıs 2000, s. 533.
21. John Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, Mart-Nisan, 1995, s. 63.
22. James C. Collins , Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, Eylül-Ekim, 1996, s. 66.
23. Christopher K. Bart, “Sex, Lies, and Mission Statements”, Business Horizons, C. 40, No: 6, 1997, s. 9.
24. Collins , Porras, a.g.e., s. 70.
25. Mark Lipton, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review, C. 37, No: 4, 1996, s. 85.
26. Şevki Özgener, ‘Öğrenen Organizasyon Anlayışının Gerçek Yönetim Uygulamalarına Yansıtılması’ Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 1996, s. 60.
27. Kotter, a.g.e., s. 64.


Paylaş: