0
“İK’cılar ‘Kral Çıplak’ diyebilmeli”
HR Dergi: Okurlarınızdan biri kitabınızla ilgili şu yorumu yapıyor: “Kitap sıra dışı çünkü kişinin daha iyi bir lider olabilmesi için yapması gereken her şeyi son derece net bir şekilde tanımlıyor.” Sizce kişiler gerçekten daha iyi bir lider olmayı öğrenebilir mi?
Feiner: Mükemmel liderlere de mükemmel ressamlar, mükemmel yazarlar ya da mükemmel atletler kadar seyrek rastlanır aslında. Bu nedenle herkesin mükemmel bir lider olma potansiyeli olduğuna inanmıyorum. Ancak herkesin; astları, ekibi ve organizasyonu motive etmek ve harekete geçirmek için gerekli olan liderlik becerilerini ilerletme potansiyeli vardır. Burada kilit nokta nasıl’ı öğrenmektir. Pek çok kişi neye liderlik etmesi gerektiğini bilir. Genel olarak bu; mükemmel sonuçlara varabilmek için diğerlerini motive etmek ve esinlendirmektir. Oysa yönetim kitapları, eğitim programları ve yönetici koçları pek seyrek olarak “neler”in üzerinde durur. İnsanların daha iyi liderler haline gelebilmesi için onlara NASIL’ı öğretmemiz gerekir. İşte ben de bu nedenle “The Feiner Points of Leadership”i yazdım.
HR Dergi: Kitabınızda kendi deneyimlerinizden yola çıkarak edindiğiniz dersleri “kanun”lara dönüştürüyor ve bunların çalışma ilişkilerini iyileştirebileceğini belirtiyorsunuz. Bu kanunlardan söz eder misiniz?
Feiner: Bu kanunlar; sadece benim otuz yılı aşkın kariyerimden değil yüzlerce lideri izlemem sonucunda aldığım dersler… Aslında Pepsi’deki Küresel İK Direktörlüğüm sırasında temel rollerimden biri liderlere danışmanlık yaparak onların liderlik becerilerini artırmaktı. Bu nedenle; liderlik etmek için neler gerektiğini, ne zaman işe yarayıp ne zaman yaramadığını çok yakından görme fırsatım olmuştu.
Bu nedenle kanunlar NASIL liderlik edilmesi gerektiğine ilişkin pragmatik, taktiksel reçetelerden oluşuyor. Bunlar teori ya da soyut konseptlerden temellenmiyor; neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gösteren gerçek dünyadan kurumsal örnekleri içeriyor.
Sadakat istiyorsanız, sadık olun…
HR Dergi: Kitabınız, liderlik kanunlarına ilişkin örneklerle dolu. Kendi kariyerinizden hareketle bu kanunlara ilişkin bir örnek aktarır mısınız?
Feiner: Kitabım çok olumlu yorumlar aldı; bunun temel nedenlerinden biri de benim hatalarımı gösteren pek çok öyküyle dolu olmasıydı. Ve insanlar öyküleri anımsar; bu, insanların öğrenmesine yardım eden etkili bir yoldur. Ancak benim favori öykülerimden biri “Çalışan Bağlılığı Kanunu”nu tanımlar:
Pepsi’deki Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynakları Direktörlüğü’mün ilk yıllarında; şirket emeklilik planları ile ilgili olarak, çalışanların duyduğu rahatsızlık konusunda patronumuza kritik bir sunum yapmamız gerekiyordu. Sorunu çözememek greve kadar gidebilirdi; ki o dönemde en kârlı piyasa dönemlerinden birini yaşıyorduk.
Emeklilik planları konusunda uzman olmadığım için sunumumuz sırasında ek yararlar konusundaki uzmanımın bana katılmasını istemiştim. Ancak kendisi toplantıdan bir gün önce, kişisel bir durum nedeniyle toplantıya katılamayacağını söyledi. Bu “kişisel durum”un, Cadılar Bayramı’nı çocukları ile birlikte geçirmek olduğunu öğrenmiştik. Bu; bana göre son derece saçma bir bahaneydi; ama kuşkusuz ki kendisi ve ailesi için çok önemli bir olaydı.
Bu durumda bir karar vermem gerekiyordu. Toplantıya katılması konusunda ısrar etmeli ve kendisi ile ailesinin arasını soğutma riskine mi girmeliydim? Yoksa bu büyük toplantıya uzmanım olmadan girmeli ve belki de şirketteki geleceğimi tehlikeye mi atmalıydım?
Bu tür sorunlar tüm organizasyonlarda her gün binlerce kez yaşanabilir. Liderlerin bu noktada; ne zaman çalışanları gevşeteceğine, ne zaman organizasyonun önce geleceğine karar vermesi gerekir. Sonuçta liderler her gün çalışanlardan gelen; hasta çocuklar, eşler, ebeveynler, doktor randevuları ya da okul resitalleri ile ilgili ricalarla karşı karşıya kalır.
Bir süre düşündükten sonra, günü ailesi ile geçirmesi gerektiğine karar vermiştim. Çünkü bu durumlarda yıllarca yanlış kararlar verdikten sonra Çalışan Bağlılığı Kanunu’nu artık anlıyordum. Eğer bir lider, astının liderin başarısına ve liderin organizasyonuna bağlı kalmasını istiyorsa, bu durumda liderin de astına bağlı olması gerekir; onun gelişimini izlemesi ve ofis içinde ya da dışında çalışan için nelerin önemli olduğunu bilmesi şarttır.
Sonuç olarak toplantıya gittim. Sunumu yaptım ve yöneticimiz üç soru sordu. 15 dakikada toplantı bitmişti.
Bu arada emeklilik uzmanım, kendisi için nelerin önemli olduğuna önem verdiğimi söylüyordu. Kariyer planlarım içindeki bir başka üretim faktörü olmadığını görmüştü ve onun için bir özveride bulunmaya hazırdım. 11 yıl daha benim organizasyonumda çalıştı; bana, başarıma ve organizasyonumuzun başarısına inanılmaz derecede bağlı ve sadıktı.
Astlarınızın kariyerlerine de kendinizinki kadar bağlı olmalısınız. Sadakat istiyorsanız, sadık olmalısınız. Bu kişisel bağlılık bir çok küçük yolla gösterilebilir; söz verdiğiniz zaman astınıza geri bildirimde bulunmak, performans değerlendirmelerin zamanında yapıldığından emin olmak, maaş artışlarını olması gerektiği dönemde yapmak gibi… Bu aynı zamanda; çalışanlarınızı eğitmek ve koçluk yapmak gibi daha önemli alanlarda da kendini gösterir. Bunu sadece İK’nın görevi olarak görmemek gerekir.
HR Dergi: Sizce yönetim ile liderlik arasındaki temel fark nedir?
Feiner: Yönetim; bir organizasyonda istikrar, düzen ve verimlilik sağlayan etkinlikleri bir araya getirir. Bunların tümü herhangi bir iş alanı için çok önemlidir. Bu nedenle bütçeleme sistemleri ve performans değerlendirme sistemleri, önemli kontrol sistemlerine sadece iki örnektir.
Liderlik ise düzen ve istikrar yaratmakla değil; değişim ve uyum yaratmakla ilgilidir. (Örneğin yeni piyasalara, yeni bir rekabete, yeni müşterilere ya da yeni düzenlemelere uyum sağlamak gibi…) Burada kritik olan başarılı organizasyonların her iki beceri türüne de sahip olan kişilere ihtiyacı olduğudur. Liderlik olmadan çok fazla yönetim etkinliği, organizasyonu bürokratik, yavaş hareket eden ve dar görüşlü bir hale getirir. Yönetim sistemleri olmaksızın çok fazla liderlik etkinliği ise insanların belli bir vizyon ve hedeflere koşmasını sağlamasına karşın çok az kontrol sistemi olduğu için kaosa neden olabilir. Burada liderlerin düşebileceği en belirgin tuzak; organizasyonu yönetmeye çok fazla zaman ayırıp liderlik yapmamalıdır. Oysa yüksek performans gösteren liderler her ikisini yapmaları gerektiğini de bilir.
HR Dergi: Okurlarımızın çoğunu İK Yöneticileri oluşturuyor. Bu nedenle son olarak İK profesyonellerinin daha iyi liderler olması konusundaki önerilerinizi almak istiyoruz.
Fiener: Bence İK yöneticilerinin dikkate alması gereken en önemli uygulama “Kralın Gardırobu Kanunu”dur. Hans Christian Andersen tarafından 1837 yılında yazılan masal bana göre bu güne kadar kaleme alınan en önemli liderlik kitaplarından biridir.
Pek çoğumuz öyküyü biliriz: İki düzenbaz Kral’ı ziyarete gelir. Kral; özellikle giyimi söz konusu olduğunda kibriyle ünlüdür. Terzi gibi davranan düzenbazlar Kral’a mükemmel bir yeni giysileri olduğunu ve bunun sadece kral soyundan gelenler tarafından görülebildiğini söyler. Bu giysiden Kral’a da dikebileceklerini, böylece yaklaşmakta olan törende giyebileceğini söylerler.
Giysiyi hiçbir şekilde göremeyeceğinden endişe eden Kral, saray görevlilerinden kendisine rehberlik etmesini ister. Ancak Kral’ın gazabından korkan görevliler ağız birliği etmişçesine giysinin mükemmel olduğunu söyleyip durur. İki terzinin gece gündüz diker gibi yaptığı sahte giysi ile Kral sonunda tören alanında görünür. Kral ve saray görevlileri, ancak kalabalık arasından bir çocuk çıkıp da “Kral çıplak!” diye bağırdığında kandırıldıklarını anlar. Bu arada sahtekarlar da çoktan uzaklaşmıştır.
Son derece abartılı olan bir masal aslında kusurlu insan ilişkilerini çok güzel resmediyor. Kimi zaman başkalarının gücü ve onların fikirlerinin baskısı karşısında o kadar sineriz ki kendi hislerimizin bize söylediklerini göz ardı etmeye başlarız. Ve eğer yeteri derecede kişi bu tuzağa düşerse er ya da geç (tabii eğer sokağın ortasında çırılçıplak dolaşmıyorsa) lider kaçınılmaz olarak kızgın bir yönetim kurulu, hissedarların açtığı davalar ya da motivasyonunu yitirmiş bir organizasyonla karşı karşıya kalacaktır.
Masaldaki Kral gibi, günümüzde de pek çok yönetici birileri kendisine söyleyene kadar düştüğünü kötü durumun farkına varamaz. Tahmin edeceğinizden daha sık bir biçimde; yöneticiler kişilerin kendi liderlikleri konusunda gerçekten ne düşündüğüne ilişkin karanlığa düşer. Bu arada Andersen’in de hicvettiği gibi bir yöneticiye, onunla aynı fikirde olmadığınızı, önceliklerinin yanlış olduğunu ya da kararlarının yanlış zamanda alındığını söylemek kolay değildir. Bu nedenle yöneticilere (sizden daha fazla güce sahip olan, dahası kariyerini etkileyecek olan bu kişiye) onunla aynı fikirde olduğunuzu söylemek daha kolaydır. Sonuç olarak bunu yapma sebebiniz (masaldaki Kral’ınki gibi) patronunuzun büyük olasılıkla doğru olanı bildiği, bu nedenle müdahale etmenin kendisini aptal yerine düşüreceğine inanmanızdır. Eğer herkes fikir birliğine varıyorsa, sizin bir yerlerde yanlışınız var demektir. Bu nedenle hareket etmeyip olacakları gözlemeye karar vermek daha kolaydır.
Bu nedenle İK yöneticilerinin belli bir entelektüel şevke sahip olarak; destekledikleri lidere çıplak olduğunu rahatça söyleyebilmesi gerekir. Bu, İK yöneticilerinin üstlenmesi gereken en önemli rollerden biridir. İK profesyonellerinin bunu yapabilmesi için de kuralları erken koyabilmesi ve onları düzenli olarak yeniden kurgulaması gerekir. İK liderlerinin, ilişkilerin erken safhalarında entelektüel bağlılık gösterme niyetinde olduklarını vurgulamaları şarttır. Bunu kurnazca ve duyarlı bir şekilde yapmaları gerekir. İK çalışanlarının daha ilk başlarda, patronları ve iş arkadaşlarına kendilerinin duymak isteyeceklerini değil söylemesi gerekenleri söyleyeceğini belirtmesi şarttır. Bu, organizasyonların ayakta kalmasını sağlayacak tek şeydir. (The Feiner Points of Leadership: The 50 Basic Laws That Will Make People Want to Perform Better for You, Michael Feiner, Warner Business Books, 286 sayfa)
