“Ödüllü çocuklar” büyüyor, hazır mısınız?

Millenial Nesli’nin (1980 ile 2001 arasında doğanlar, Dijital Kuşak) ilk dalgası, işgücüne girmeye başladı. İşverenler artık hiç kalmadıkları türden bir mücadele alanı ile baş başa… Tarihin en talepkar, en “ödüllendirilmiş” neslini, onları “şımarık çocuk” olarak gören diğer çalışanlarla entegre etmeye çalışıyorlar. Üstelik beğensek de beğenmesek de, onlar geleceğin iş gücünü oluşturuyor…

Ron Alsop tarafından kaleme alınan “The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation is Shaking Up the Workplace” adlı kitap işte bu nesli okurlarla tanıştırarak, onların iş yaşamını ve hatta dünyayı nasıl “sallayacağını” aktarıyor. Bu neslin ayrıntılı bir profilini çizen yazar, şirketlere onları çekmek ve elde tutmak konusundaki önerilerini de aktarıyor.

Alsop ile HRdergi’ye özel olarak gerçekleştirdiğimiz söyleşide, konunun ayrıntılarını bulabileceksiniz.

HRDERGİ: Bize öncelikle “The Trophy Kids Grow Up” kitabının çıkış noktasından söz eder misiniz?

RON ALSOP: Millenial nesline üye binlerce öğrenci (1980 ile 2001 arasında doğanlar, Dijital Kuşak) üniversiteden mezun olup işgücüne katılırken, işyerlerinin asla eskisi gibi olmayacağı net hale geliyor. İşverenler, baby – boomer’ların hakim olduğu işgücüne, tarihin en talepkar ve en çok korunmuş neslini entegre etmeye çalışırken, hiç görmedikleri kadar büyük yönetimsel mücadeleler ile karşı karşıya kalacak. “The Trophy Kids Grow Up”, bu şaşırtıcı nesli tanımlıyor ve işverenlerin bu nesle nasıl tepki verdiğini, onları işe almayı ve yönetmeyi nasıl öğrendiğini örneklerle açıklıyor.

HRDERGİ: Bu neslin özellikleri neler?

R. A.: Dilerseniz önce “trophy kid” (ödüllü çocuk) teriminden söz edelim. Dijital Kuşak’a ödüllü çocuklar dememin birçok sebebi var. Öncelikle, onlar spor ve akademi alanına sadece katıldıkları ve aslında çok da başarılı olmadıkları halde ödüller kazanıyor ve takdir görüyor. Özgüvenlerinin zarar görmemesi için çok başarılı olmasalar bile ödüllendiriliyor. Onlar ayrıca, pek çok gururlu ve korumacı ebeveyn çocuklarını ödüllü varlıklar olarak gördükleri için ödüllü çocuklar olarak tanımlanıyor.

Diğer taraftan, ödüllü çocuklar kendilerine çok güveniyor ve başarılı buluyor. Bununla birlikte bu neslin üzerine çok titrenmesi, pek çok yöneticinin çok güçlü şekilde şikayet ettiği bir şeye; büyük beklentilerinin olmasına neden oluyor.

Bu neslin diğer önemli özellikleri ise şöyle:

• Bu nesil ideal kariyerlerini bulmak için sık sık iş değiştirme eğilimi gösteriyor ve pek çoğu yetişkinliğin kilometre taşlarını (evlilik, çocuk ve ev sahipliği) erteliyor.

• Bu nesil yıllar boyunca ebeveynleri ve öğretmenlerinden o kadar çok takdir gördü ki, patronlarından da düzenli geri bildirim ve olumlu teşvik bekliyor.

• Farklılıklardan oluşan işgücünün var olduğu şirketlere katılmayı tercih ediyor. Beklentileri ve bakış açılarında tam bir dünya insanı konumundalar. Bu da giderek küreselleşen ekonomi için son derece değerli bir özellik.

• Dünyanın dört bir yanındaki Dijital Kuşak üyeleri aynı özelliklerin çoğunu paylaşıyor: Teknolojik zeka, başarı odaklılık, ebeveynlerle olan kuvvetli bağlar…

• Terör tehditleri ve savaşla dolu bir dünyanın yarattığı güvensizliğe karşın, Dijital Kuşak üyeleri iyimser ve güvenli bir nesil…

Bunun yanı sıra, Dijital Kuşak’ın birbiriyle çelişen aynı özelliklere sahip karmaşık bir nesil olduğunu da belirtmekte yarar var. Teknolojik zekaya sahip ve başarı odaklı olsalar da, çoğu liderlik ve bireysel sorun çözme konusunda başarılı olamıyor. Görsel bir ofisin yarattığı özgürlük ve esnekliğin peşinde olmalarına karşın, kural ve sorumlulukların da net şekilde ifade edilmesini istiyorlar. Bu sadece kendini önemseyen gençlerin sloganı “Her şey benimle ilgili” imiş gibi görünse de, bu nesil aynı zamanda son derece hayırsever ve şefkatli.

Diğer nesillerle karşılaştırıldığında Dijital Kuşak, X Nesli’nden (1960 ile 80 arasında doğanlardan) daha iyimser, ebeveynlerine daha yakın ve otorite figürlerine daha çok güveniyor. Baby-boomer’lardan farklı olarak kendilerini kariyerlerine göre tanımlamıyor ve çalışmak için yaşamıyor. Tersine, yaşamak için çalışıyor ve dengeli bir yaşam istiyor.

HRDERGİ: Bu nesle üye çalışanlar iş ortamlarını ve işin kendisini nasıl değiştirecekler?

R. A.: Aslında geleneksel çalışma kalıpları artık eskisi gibi olmayacak. Dijital Kuşak değişim ajanı olma ve işgücünün gündeminin başına esnekliği getirme eğilimi gösteriyor. Baby-boomer’lar ve X Nesli de son yıllarda esneklik pazarlığı yapmış olsa da, dengeli bir yaşam konusunda Dijital Kuşak kadar yoğun bir kararlılıkları yoktu. Dijital Kuşak en çok yaşamlarının kontrolünü istiyor. Yüz yüze geçirilen zaman, bu nesil için yabancı bir konsept... Saatlerden ve belirlenmiş programlardan nefret ediyorlar. Eğer işverenler mantıklı çalışma saatleri ve koşulları yaratmayı reddederse, bu kuşağın kapıdan çıkıp gideceğini şirketlerin fark etmesi gerekiyor. Çünkü bu kuşak, her şeylerini işverenlerine veren işkolik ebeveynlerinin kurumsal küçülmeler nedeniyle bir anda işlerini yitirdiğine tanık oldu. Bu nedenle yeni nesilden haftada 60 saat çalışmasını ve koşulsuz sadakat göstermelerini beklemeyin.

İşyeri dengesi isteyen yeni nesil, kendilerini kişisel olarak ifade edebilmek için de özgürlük peşinde koşuyor. Cuma günleri serbest giyinmekten daha fazlasını istiyor. Her gün serbest giyinmeyi arzuluyor. Bu arada da giysileri, dövmeleri, bedenlerindeki piercing’ler ve renkli saçları nedeniyle bazı geleneksel şirketlerle çatışma yaşıyor. Bazı yöneticiler işyerinde yırtık jean’leri, parmak arası terlikleri, kollarında dövmeleri ve yüzlerindeki piercing’leri ile gezinen genç çalışanları gördüğünde sinip kalıyor. Bu her ne kadar yöneticilere sapkınlık gibi görünse de, bu nesil angarya ve sıkıcı gördüğü her şeyden uzak duruyor. İşyerine sadece bir görev değil, sosyal bir organizasyon gibi bakıyor.

HRDERGİ: İşverenler, bu neslin beraberinde getirdiği hangi mücadele alanları ile karşı karşıya kalıyor?

R.A.: Şirketler temel olarak bu yeni neslin yetki hissi ve alışılmışın dışındaki yüksek beklentileri ile mücadele ediyor. Daha yaşlı olan yetişkinler sürekli yeni neslin çok fazla şey beklemesini eleştiriyor. Temel olarak, sabırsız Dijital Neslin, bir gece içerisinde giriş pozisyonlarından yukarılara sıçrama hevesinde olmalarına içerliyorlar. “Hemen yarın CEO olmak istiyorlar”, gergin kurumsal işe alımcıların ortak şikayetini oluşturuyor. Baby-boomer nesline üye patronlar, iyi bir işe sahip oldukları için minnettar oldukları ve ellerinden gelen her şeyi yaptıkları günleri hatırlatıyor.

İşverenler ayrıca, yeni neslin dikkat ihtiyacı ve neredeyse her gün patronlarından performans geri bildirimi talep etmesi karşısında da öfkeleniyor. Yeni nesil öğrenebildikleri kadar çok şey öğrenmek ve mümkün olduğunca farklı deneyime sahip olmak istiyor. Takdir edilmeyi seviyor, düzenli terfi ve maaş artışı bekliyorlar. Aslında bunu her altı ayda bir istiyorlar.

Yöneticiler, yeni neslin cazip olmayan ama önemli işlerden kaçmaya çalışmasından da şikayet ediyor. Büyük bir muhasebe firmasının yöneticilerinden biri, bir projenin belli bölümlerini sıkıcı bulduğu için yapmak istemeyen bir “primadonna”yı anımsıyor. Yönetici, çalışanın ne hissettiğini bildiği için mutlu olduğunu ama bunun geliştirmesi gereken önemli bir beceri olduğunu söylemişti.

Bazı işverenler de, yazılı iletişim konusunda yeni nesil ile çatışma yaşıyor. Pek çok yaşlı yönetici, genç çalışanların e-posta ve hatta notlarda bilgisayar mesajı dilini kullanmasını eleştiriyor. New York merkezli bir halkla ilişkiler firmasının yöneticisi, genç çalışanlardan gelen e-postaların yüzde 80’inin heceleme ve gramer hataları ile dolu olduğunu söylüyor. Eğer yeni nesil bir basın bülteninde yazım hatası yapıyorsa, ona göre yeterince dikkat vermemiş ve doğru yazımı bulmak için Google’a bile girmeye zahmet etmemiş oluyor.

HRDERGİ: İşverenler bu nesilden neler bekleyebilir? Bu nesil en çok hangi alanda katma değer yaratıyor?

R. A.: Yeni nesil hiç kuşkusuz ki, işyerinin artan teknolojik hüner beklentisinin tatmin edilmesine yardımcı olacaktır. Bilgisayar yazılım uygulamalarındaki bilgileri, Internet aracılığıyla sağladıkları küresel bağlantılar ve aynı anda birden fazla projede çalışma arzuları, işverenler için elbette büyük bir katma değerdir. Kurumsal işe alım yöneticilerine göre yeni işe alınanların diğer becerilere konsantre olabilmesi için (örneğin müşteri ilişkileri yönetimini öğrenmek) finansal analizlerde kullanılan yazılım araçları ve ticari modellemede işinin ehli olması gerekiyor.

Ancak olumsuz taraftan bakarsak, bazı gençler aynı anda birden fazla iş yapmaya o kadar alışkın ki, derinlemesine analiz gerektiren sorunlara odaklanmakta sıkıntı çekiyor. Tekst mesajlarının ve diğer elektronik iletişim türlerinin bu kadar yoğun kullanılması ise bu yeni neslin yetersiz yazı yazma becerileri üzerinde etkili oldu.

Yeni nesil bunların yanı sıra işverenlerin daha etik, şefkatli ve çevreye karşı sorumluluk hisseder hale gelmesini de teşvik edebilir. Bu gençler iyi kurumsal vatandaş olan şirketlere değer veriyor ve dünyanın daha iyi bir yer olmasını sağlayacağına inandıkları işlerde çalışmayı istiyor. Bu olumlu tavırlar daha fazla kurumsal sorumluluğun ve artan kurumsal itibarın önünü açabilir.

Diğer neslin bazı üyelerinin de hiç kuşkusuz ki fedakarlık eğilimleri bulunsa da, ben yeni neslin hem işleri hem de özel yaşamları aracılığıyla topluma katkıda bulunmaya yaşlılara oranla daha kararlı olduğuna inanıyorum.

HRDERGİ: Yetenek savaşlarını kazanmak isteyen yöneticilere, bu nesli çekmek ve elde tutmak için neler öneriyorsunuz?

R. A.: Kurumsal işe alım yöneticileri, yeni öğrenci nesliyle ilişki kurmak için basmakalıp işe alım tekniklerinin ötesine geçmeleri gerektiğinin farkında artık. Yeni neslin en yeteneklileri için yapılan rekabet yoğunlaşırken, eski denenmiş ve doğru işe alım stratejileri basit bir biçimde artık işe yaramıyor. Öğrencileri sadece kurumsal sunumlara ve kokteyl partilerine davet etmek, teknoloji tutkunu yeni neslin dikkatini çekmeye yetmiyor. Aslında 2007 yılında yapılan Wall Street Journal/ Harris Interactif anketine göre, işe alım yöneticilerinin üçte ikisi en iyi adayları çekmek için yeni taktikler geliştirmeleri gerektiğini söylüyor. Bunların arasında online cv veri tabanlarından sosyal network sitelerine girmeye kadar pek çok şey var. Şirketler yeni nesil ile kendi bölgelerinde buluşmalı. Günümüzde bu, kampus yerine sanal uzaydaki herhangi bir yer anlamına geliyor.

Şirketler ayrıca kariyer web siteleri yaratmanın önemini de anlamaya başladı. Yeni neslin dikkatini çekebilmek için, kariyer siteleri bu neslin yumuşak karınlarına hitap edebilmek zorunda: iş – yaşam dengesi, eğitim ve geliştirme, kurumsal sosyal ve çevresel sorumluluk ve farklılıkların yönetimi… En etkili web siteleri, kurumsal kültür hakkında güçlü bir his yaratıyor ve spesifik işlere bakıyor. Bunu da genellikle video mülakatlar, çalışan profilleri, vaka çalışmaları, sanal turlar ve podcast’ler aracılığıyla yapıyor.

Ben, yeni nesli elden tutma konusunda işverenlerin şunları yapabileceğine inanıyorum:

• İşlerinin önemli olduğunu hissettirmek,
• Bol bol geri bildirim ve olumlu teşvik sunmak,
• Becerilerini ve kariyer potansiyellerini geliştirmeleri konusunda şirketin kendilerine yardım edeceğini söylemek.

Bu nesil tek bir şirkete sadık değil ve pek çok işveren için çalışma eğilimi gösteriyor. Ancak eğer, kimi zaman sıradan görünen işlerinin neden şirketin başarısı için önemli olduğunu görebilirlerse, tek bir işverenle kalma eğilimleri artıyor. Ayrıca mentörlük, eğitim ve gelişim programları aracılığıyla beceri ve deneyimlerini artırmayı, şirket içinde farklı görevlerde çalışmayı ve uluslararası görevlerde de bulunmayı istiyorlar.

HRDERGİ: Bu yeni nesli “kabul edilemez iş arkadaşları” olarak gören diğer neslin üyelerinden de oluşan karmaşık bir işgücü nasıl yönetilebilir? Farklı nesiller arasında doğru işbirliğini yaratmanın yolları var mıdır?

R. A.: Yaşlı yöneticiler, basit bir biçimde yeni nesli haylaz bulup reddetmek yerine onlarla orta bir noktada buluşabilmelidir. Yaşlanan baby – boomer’ların yerini alacak olan bu nesli göz ardı edemezler. Aynı zamanda yeni neslin de yaşlıların deneyim ve bilgisine saygı duymayı öğrenmesi gerekir.

Şirketler, nesiller arasındaki uyumu teşvik etmek için iletişim kurmalarını ve dertlerini daha sık ifade etmelerini teşvik etmelidir. Bu tür iletişim bazı yanlış anlamalarını önleyebilir. İşverenlerin ayrıca nesillere birbirlerini hafife almak yerine farklı becerileri, davranışları ve çalışma şekillerini takdir etmeyi öğretmeyi de gereklidir. Sadece yaşlı çalışanlar yıllardır biriktirdikleri bilgiyi yeni nesil ile paylaşarak rehberlik sağlamayacaktır; genç çalışanlar da yaşlılara yeni teknoloji ya da online sosyal network’ler konusunda bir iki şey öğretebilir.

Ekip kurma etkinlikleri ve mentörlük hiç kuşkusuz ki, nesiller arasındaki farkın kapanmasına yardımcı olabilir. Bazı şirketler de nesilleri, farklılıkların yönetimine ilişkin özel seminerlerde bir araya getirir. Örneğin IBM, çalışanlarının iş, yönetim tarzı ve teknolojiye yatkınlık konusundaki bazı farklılıklarını çözmek umuduyla eğitim seansları düzenlemişti. Etkinlikte tartışılan konular arasında şunlar vardı:

• Yeni neslin yıllık ya da yarıyıllık değerlendirmelerden daha sık geri bildirim alma ihtiyacı,
• Tepe yöneticilere hiyerarşiyi dikkate almadan yaklaşma eğilimi,
• İş – yaşam dengesi talepleri…

Ebeveyn ve yeni neslin yöneticisi olan bir finans hizmetleri şirketi çalışanı bana, yöneticilerin yeni nesle saygılı davranması ve onlara karşı sabırlı olması gerektiğini söylemişti. Yeni nesil çalışanlar, tepe yönetim için bir araya getirilmesine yardımcı oldukları sunumu oturup dinlemeyebilir. Ama patronları onlara şunu söyleyebilir: “Şimdi değilse, belki de gelecek sefere…”

DANIŞMANLIK VE YAZARLIK ALANI
YENİ NESİL…

Ron Alsop’un diğer kitapları arasında “The Wall Street Journal Guide to the Top Business Schools” ve “The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation: Creating, Protecting, and Repairing Your Most Valuable Asset” yer alıyor.

Uzun süre The Wall Street Journal’da yazarlık ve editörlük yapan Alsop, pazarlama alanında köşe yazarlığı yaptı, Marketplace sayfaları ile yıllık MBA programlarının ve kurumsal itibarın sıralamalarının editörlüğünü yaptı.

Freelance olarak yazarlık ve editörlük yapan Alsop, aynı zamanda yeni nesil, kurumsal itibar, sosyal ve çevresel sorumluluk, işletme eğitimi trendleri ve kariyer geliştirme konularında konuşmacılık ve danışmanlık yapıyor.

Wharton, Berkeley, Tuck, Darden, Carnegie Mellon ve New York Üniversitesi’nin de aralarında bulunduğu önde gelen üniversite ve yönetim okullarında dersler veren Alsop; FedEx, Dell, Dun&Bradstreet, Fujifilm ve State Farm Insurance gibi firmalara yeni nesil, itibar ve markalaşma konularında danışmanlık da yapıyor.

Indiana Üniversitesi’nden mezun olan Ron’un kariyeri ve deneyimi hakkındaki ayrıntıları www.thetrophykids.com adresinde bulabilirsiniz.


Paylaş: