0
Durgunluktan sonra: Yetenek Savaşları, Yetenek Çatışmasına dönüşüyor
Hepimiz iç açıcı olmayan ekonomi haberlerini takip ediyoruz. ABD’deki konut değerleri 2008’de yaklaşık 2 trilyon dolar kaybetti, Wall Street ve Amerikan otomobil üreticileri finansal olarak sıkıntıda ve büyük ABD bankaları neredeyse iflas edecek. ABD’deki tüketici güveni Aralık 2008’de tüm zamanların en düşük seviyesine ulaştı. Dow Jones endüstriyel ortalaması 2008’de yüzde 36 oranında düşerek 1930’lardaki Büyük Buhran’dan (yüzde 40,6) beri rekor seviyede azalmış oldu. ABD ekonomisinde sadece Kasım 2008’de 530 bin kişi işlerini kaybederek, 1974 Aralık’ından beri en kötü ayını yaşadı. 2008’de yaklaşık 2 milyon kişi işini kaybetti. ABD’deki işsizlik oranı yüzde 6,7’ye ulaşarak, 15 yılın en yüksek rakamını oluşturdu.
Kötü haberler sadece ABD ile sınırlı değil. Borsalar küresel olarak 2008 boyunca keskin bir düşüş yaşadı. İngiltere’de 2008’de borsa neredeyse yüzde 34, Almanya’da yüzde 44, Hindistan’da yaklaşık yüzde 54, Çin’de yüzde 66 ve Rusya’da yüzde 67 oranında düştü. Tüm dünyada, ABD’yi sarsan sorunlar her yerde kendini gösteriyor.
Tüm bu kötü finansal haberlere bakarak uzun vadeli yatırımları düşünmeyi ertelemek hiç de zor değil. Farklı alanlardaki uzmanların çoğu bu hata konusunda uyarıyor. Ev sahiplerine eğer yapabiliyorlarsa yatırımlarını sürdürmeyi; hissedarlara, şu anda değeri düşük olan şirketlerdeki hisselerini korumayı ve durumu daha da kötüye götüreceği, finansal kayıpları artırmaktan başka işe yaramayacağı için herkese panik satışlardan uzak durmayı öneriyor.
Aynı mantık, yetenekli kişilere ve onları geliştirmek için tasarlanan programlara yapılan yatırım için de geçerli. Ticari liderler, sadece zor zamanlardan geçtiğimiz için bir sonraki lider neslinin yedekleme planlamasında kesintiye gitme tuzağından uzak durmalı. Kişileri geliştirmek için yapılan yatırım, işin geleceğine yapılan yatırımdır.
Ticari liderler bu önerileri dikkate almazsa neler olacağını görmek son derece kolay.
Birincisi, gelirler düşerken yöneticiler tasarruf yapmak amacıyla hemen işe alımları keserek çalışanları işten çıkarıyor. Bu, hali hazırda dünyanın her yerinde yaşanıyor. Ve daha önceki durgunluk dönemlerinde olduğu gibi özellikle orta kademe yöneticiler işten çıkarılması hedeflenen öncelikli grup haline geliyor.
İkincisi, işten çıkarılmaktan kurtulanlar, daha fazla ve daha uzun saatler çalışmak durumunda kalıyor. Bu çalışanların çoğu deneyimleri nedeniyle son derece değerli ve çoğu Baby Boomer neslinin üyesi. Emeklilikleri sırasında ya da emeklilikleri yakınken, portföy yatırımları azaldığı için çalışmaya devam etmek durumunda kalıyorlar.
Bununla birlikte zorlu ekonomik koşullar altında çalışmanın stresi giderek artıyor. Çalışanların çoğu da toksik işyerlerindeki artan baskıdan kaçmaya can atar hale geliyor.
Üçüncüsü, gelecekte bir noktada (uzmanlar bunun ne zaman olacağı konusunda fikir birliğine varmış değil) küresel ekonomik koşullar iyileşmeye başlayacak. En karanlık geceden sonra bile her zaman güneş doğar ve ekonomik koşullar da her zaman sonuç olarak iyileşebilir. Bu olduğunda, tükenmişlik yaşayan Baby Boomer’lar yatırımlarına güvenerek işler iyileşmeye başlasa bile işgücünü terk etmeyi tercih edecek. Önümüzdeki 20 yıl içinde, her gün 10 bin Baby Boomer’ın emeklilik yaşına ulaşacağını anımsatmakta yarar var.
Bu noktada Yetenek Savaşları, küresel olarak ve aşamalı bir biçimde Yetenek Çatışması haline gelecek. Tepedeki artan sayıda boş pozisyona terfi ettirmeye yetecek kadar kalifiye, deneyimli orta kademe yönetici bulunamayacak. Ve bu tepe pozisyonlar doldurulurken, bu kez orta kademe pozisyonlar boşalacak ve doldurulması gerekecek. Aynı sorun bölüm yöneticisi pozisyonlarında da yaşanacak. Kısacası etrafta yeterince iyi niteliklere sahip yetenek bulunamayacak. Bu da yetenekler için yapılan savaşı iyiden iyiye alevlendirecek.
Bunların olacağı konusunda kuşkulu musunuz? Sadece bekleyin. Ama eğer organizasyonunuzdaki liderler sadece “bekleyip görüyorsa”, yetenek çatışmalarını kaybetmeleri çok olası görünüyor.
Elbette, bazı ticari liderlerin bu zamanlar geldiğinde sorunu çözmek için innovatif hale geleceğini tahmin ediyorum. Kimileri, geleneksel emeklilik yaşını geçmiş olan tepe yöneticilerini elde tutmak için karlı teşvikleri kullanmayı denerken, kimileri büyümek ve devamlılığı sağlamak için emekli olmuş kalifiye çalışanlarını geri çağıracak, bazıları ise daha az kalifiye çalışanlarına işlerini gerçek zamanlı olarak yapmak konusunda koçluk yapmak üzere deneyimli eski çalışanlarını yönlendirecek.
Peki, buradan çıkarılması gereken ders nedir? Fikirlerden biri, zorlu ekonomik dönemlerde bile yetenekleri geliştirmek ve yedekleri oluşturmak için çabaları sürdürmektir. Bunu yapmak organizasyonlara, yapmayanlara karşı yetenek avantajı sağlayacaktır.
Sadece bu konu hakkında düşünün.
WILLIAM J. ROTHWELL
Prof. William J. Rothwell, Penn State Üniversitesi’nde İşgücü Eğitimi ve Gelişimi Profesörüdür. Aynı zamanda yetenek yönetimi ve yedekleme planlaması konusunda uzmanlaşmış olan Rothwell&Associates danışmanlık şirketinin başkanı olan Rothwell’in kitapları arasında “Cases in government succession planning (2008)”, “Working longer: New strategies for managing, training, and retaining older employees (2008)”, “Next generation management development (2007)”,” Effective succession planning (2005)” ve “Career planning and succession management (2005)” yer almaktadır.
