0
İnsan Kaynakları ve dünyadaki yeni ticari düzen
Medya tarafından yansıtılan tüm kasvetli tahminlere karşın, ABD ekonomisinin ve halkının bu fırtına ile başa çıkacağı, bunun onları daha güçlü, zeki ve cesur kılacağı yönünde umut var. Bu umuda her zaman sahibiz. Ancak bunun kansız, sıkıntısız, emeksiz, tersiz ve gözyaşsız olmayacağı kesin. Üstelik günümüzün dünyasında işimizi nasıl yaptığımız konusunda da kapsamlı bir evrim yaşamamız gerekiyor.
Michigan Üniversitesi Profesörlerinden David Ulrich, ilerici insan sermayesi yönetiminin önde gelen savunucularından biridir. Ulrich, şunları söylüyor: “Yeni İnsan Kaynakları, ne yaptığı ile değil, ne sunduğu ile tanımlanıyor; organizasyonun müşterilerine, yatırımcılarına ve çalışanlarına sunduğu değeri zenginleştiren sonuçlar ile…” Dr. Ulrich’in tezi, İnsan Kaynakları işinin İK ile başlamadığı yönünde… Bu iş, işin kendisini bilmek ile başlıyor.
Aşağıda bu sorunun düğüm noktasını ve çözümün ana hatlarını bulabilirsiniz.
Sorun
Yıllarca profesyonel becerilerimizi, bir dizi siloya güzelce uyan disiplinlere göre geliştirdik: pazarlama, finans, İK, operasyon, satın alma, gibi… Organizasyonlarımız ve üniversitelerimiz bu disiplinlerin her birinde dünya klasmanında uzmanlar yetiştirdi. Şirket sağlıklı olduğu sürece bu disiplinler yan yana var olabilir ve herkes mutlu biçimde kendi işine bakabilirdi.
Ama sonra dünyadaki ekonomik düzen değişti ve birçok uzman işlerini rakip varlıklara ve teknolojik gelişmelere kaptırıverdi. İşlerin bir kısmında otomasyona ve dış kaynak kullanımına gidildi. Satışçıların yerini online pazarlama ve tedarik yazılımları aldı. Bordrolama hizmetleri başka bir sokaktaki, ülkedeki ya da okyanusun diğer yanındaki şirketlere aktarıldı. Hindistan, Çin ve diğer ülkelerde AR&GE merkezleri kuruldu; bu filizlenen ekonomi ve yeteneklerden yararlanılabilmesi amacıyla…
Bireysel ve yerel uzmanlıktaki bu küçülmenin sonucu olarak, geride kalan çalışanlar kendi profesyonel disiplinleri ile ilgili olmayan alanlarda daha fazla iş yapmak zorunda kaldı. İK yöneticileri ve diğer departmanların yöneticileri birden bire kendilerini, standart eğitimlerini almadıkları ya da uzmanlık alanlarında yer almayan karar alma pozisyonlarında buldu.
Kalifiye çalışanlara yönelik ihtiyaç artarken, organizasyon ve hükümetlerdeki işverenler fonksiyonlar arası düşünebilen ve çoklu disiplinlerde derin bilgiye sahip olan çalışanları aramaya girişti. Öncelikle dünya klasmanında ticari becerilere sahip olan, ardından da bir ya da daha fazla alt fonksiyonda deneyimi mevcut yeni mezun ve deneyimli çalışanları bulma telaşına düştüler. Bir örnek: New York’taki büyük bir araştırma üniversitesindeki işe alım uzmanları, adaylara karmaşık sorunları çözmek konusunda şirkete ve müşterilere nasıl yardım edebileceklerini, çoklu disiplin altındaki ekipleri ve çoklu kültürü olan organizasyonları düşünerek sormaya başladı.
CEO’lar, altlarındaki liderlerden iş stratejilerini revize etmelerini; böylece işlerinin doğrudan organizasyonun performans ölçütlerine katkıda bulunabilmesini istemeye başladı. İK alanında, geleneksel çalışan odaklarının yanı sıra, yöneticiler şirketteki yatırımcıların ve ürün ya da hizmetleri satın alarak şirketi ayakta tutan müşterilerin ihtiyaçlarını da dikkate almaya başladı.
Bu, normdan büyük bir uzaklaşma anlamına geliyor. Yatırımcı ilişkileri eskiden Finans ve yönetim departmanlarının sorumluluğundaydı. Müşteri ilişkileri ise müşteri hizmetleri departmanına hapsolmuştu. Artık öyle değil.
Çözüm
Sonuç olarak eğitim programları da farklılaşmaya başladı: Artık finansçı olmayanlar da kurumsal finansın nasıl çalıştığını anlama ihtiyacındaydı ve işlerini, işverenin işini büyütme becerisi ile doğrudan bağlantılandırmak istiyordu.
Paralel biçimde, pazarlama ve satın alma gibi farklı fonksiyonel disiplinlerdeki çalışanlar da yaptıkları işin değerini artıran ek alanlarda uzmanlıklarını geliştirmeye başlamıştı. Örneğin New York’taki yerel bir bankada artık şube müdürleri, kredi operasyonları, İnsan Kaynakları ve finans gibi departmanlarda görev yapmadıkları sürece şube müdürü olarak seçilemiyor.
Organizasyonlar, sorumluluklarının normal çerçevesinin ötesine geçerek profesyonel gelişim ihtiyacının da farkına varmaya başladı. Ticari okuryazarlık, stratejik düşünmenin bir odağı haline geldi. Bireysel uzmanlık deneyimi silolarını kırmak ve diğer fonksiyonel alanlarda çapraz eğitimler almak, ilerleyen performans ve iş güvenliği için kilit bir adıma dönüştü.
Aşağıda, yeni dünya düzeni içinde ayakta kalmaya ve gelişmeye devam edebilmeleri için müşterilerimize sunduğumuz birkaç taktiği bulabilirsiniz:
1. Tüm çalışanlarınızın ticari okuryazarlığını öncelik haline getirin. Çalışanlarınıza ticaretinizi öğretin:
Şirketiniz nasıl para kazanıyor?
Müşterileriniz kim ve neden sizden satın alıyorlar?
Neden rakiplerinizden satın alıyorlar?
Müşterileriniz hangi baskılarla karşı karşıya ve onların ihtiyaçlarına nasıl yanıt verebilirsiniz?
2. Çalışanlarınıza, rekabetçi zeka analizi becerisini geliştirmeyi öğretin:
Firmanızın endüstrisini tanımlayın ve anlamalarını sağlayın.
Endüstrinizi etkileyen kritik unsurları belirleyin. (Örneğin otomotiv endüstrisinde kritik unsurların arasında petrol fiyatları, çevresel gereklilikler, tasarım özellikleri, mevcut alternatif taşımacılık türleri ve krediye ulaşılabilirlik yer alır).
Rakiplerinizin zayıf ve güçlü yönlerini, tanımladıkları kritik unsurlara nasıl yanıt verdiklerini anlayın.
3. Tüm fonksiyon liderlerinin, departmanlarının SWOT analizini yapmasını sağlayın.
Departmanımın güçlü yönleri nedir? Aynı alandaki rakiplerimin güçlü yönleri neler?
Departmanımın ve rakiplerimin zayıf yönleri neler?
Rekabet avantajımızı artırmak ve finansal durumu olumlu etkilemek için var olan fırsatlar neler?
Sadece şirketimizi değil tüm endüstriyi etkileyen tehditler neler? (Örneğin petrol fiyatları, politik / yasal gereklilikler, kredi, iş güvenliği gibi…)
4. Ticari dünyanıza farklı bir perspektiften bakın. Ortak sorunları belirleyerek çoklu kaynaklardan en iyi çözümleri arayın. Örneğin fotoğraf makinesi ve ekipmanları üreticisi Kodak Corporation, dağıtım sorununu çözmek için posta ile sipariş getiren bir katalog şirketi olan L.L.Bean’in dağıtım sürecini incelemişti. Sears bir zamanlar, otomobil hizmetlerindeki zamanı kısaltmaya yardımcı olması için NASCAR’ın süreçlerine göz attı. Hava taşımacılığı sektöründe faaliyet gösteriyor olmanız, olası çözümler için sadece bu sektöre bakmanız gerektiği anlamına gelmez. Durumunuzu tanımladığınızda, tamamen ilgisiz sektörlerde ne kadar çok kişinin aynı sorunları yaşadığını görerek şaşıracaksınız.
En iyi uygulamaları herkesle paylaşın. Yemek sırasındaki programlar, bilgi paylaşmak ve yeni konseptleri tartışmaya sunmak için iyi fırsatlar olabilir. Bundan bir oyun yaratın. Çalışanlarınıza işin temellerini öğretin ve ardından şirketteki koşulları geliştirmek için onların önerisini isteyin. Çalışanlarınızı ne kadar güncel beceri ile donatırsanız, işleri konusunda o kadar tutkulu hale gelir ve daha fazla ilerleme fırsatı yaratırlar.
KEN MOORE
Ken Moore, NY Schenectady’de faaliyet gösteren bir yönetim danışmanlığı grubu olan Ken Moore Associates’in başkanıdır. Aynı zamanda Albany’deki New York State University ve Union Grade College’da yardımcı profesör olan Moore, lisans ve lisansüstü öğrencilerine stratejik yönetim konusunda dersler vermektedir. Kendisine kmoore01@nycap.rr.com adresinden ulaşılabilir.
