Netaş'ın İş Mükemmelliği ile Gelen Başarısı

Netaş’ın İş Mükemmelliği yaklaşımını kısaca özetler misiniz?

Netaş’ta İş Mükemmelliği, bir yaşam felsefesi olarak benimsenmiştir. Tüm çalışanlar tek bir hedefe odaklanmıştır. Bu hedef, İş Mükemmelliği felsefesi ile müşterilere “Mükemmel İletişim Çözümleri” sunmaktır. İş Mükemmelliği yaklaşımı; müşteri odaklılık, tedarikçilerle işbirliği, çalışanların gelişimi ve katılımı, süreçlerle yönetme ve verilere dayanma, toplumsal sorumluluk, sürekli iyileştirme ve yaratıcılık, liderlik ve kararlılık ile sonuçlara yönelme ilkelerine dayanmaktadır.

İş Mükemmeliği Uygulamaları ile Netaş’ta kaydedilen gelişmeleri öğrenebilir miyiz?

*1989’dan bu yana yapılan anketler ile ölçülen Müşteri Memnuniyeti’nde % 97’lik memnuniyet oranına ulaşılmıştır

*1992’den bu yana iki yılda bir yapılan, yüksek katılım oranlarıyla gerçekleştirilen ve çalışanların memnuniyetinin ölçüldüğü Tutum Araştırmaları’nda %70’in üzerinde genel memnuniyet oranı elde edilmiştir.

*Son beş yılda, üretimde ve süreçlerde saptanan hatalarda %99 azalma, yeni ürünlerin pazara sunulma süresinde % 40 kısalma, ihracat gelirlerinde ise sekiz kat artış sağlanmıştır.

*1996 yılı sonunda, esas faaliyet karında bir önceki yıla kıyasla % 234, net satışlarda %160, ihracat gelirlerinde ise %34 artış kaydedilmiştir.

*Uluslararası kıyaslama çalışmalarında, sınıfında en iyi performans gösteren firmalar arasında yer almıştır.

Netaş’ın başarısında öncelikli olarak vurgulamak istediğiniz faktörler...

Bir projenin başarılı olması için birinci önemli nokta; herhangi bir kuruluşta o şirketin Genel Müdürü veya Yönetim Kurulu Başkanı olan üst düzey yöneticinin gerçekten o projeye inanması, işin içinde olması, güvenmesi ve önderlik etmesi gerekiyor. Bu başarıda tüm çalışanlarımızın, sosyal paydaşlarımızın rolü büyük. İkinci olarak; takım çalışması önem taşıyor. Bizim çalışanlarımız arasında hiçbir konuda ayrım yapılması söz konusu değil. 1987’den itibaren çalışanlar arasındaki hem formel hem de zaman içinde kültürümüzden kaynaklanan ayrımları ortadan kaldırdık. Hiçbir fonksiyonun diğerinden üstünlüğü yok, her fonksiyon bir bütün içinde eşit. Yönetim kademeleri ile çalışanlar arasında sosyal haklar, emeklilik ve sağlık yardımı gibi konularda farklı bir uygulamamız bulunmuyor. Eleman seçiminde üniversite ayrımı yapmıyoruz. Bunların hepsi takım ruhunu zedeleyen konular. Önem verilmediğinde bu ayrımlardan olumsuz etkilenen grubun yaptırım gücünden kuruluş zarar görebiliyor.

Toplam Kalitede “T” harfi çok önemli. Çalışanlarıyla, hissedarlarıyla, ürün ve hizmet sunan tedarikçileriyle “T”nin anlamını veremezseniz, Toplam Kalite eksik kalır. Ben gerçek bir takım oyununun önemini özellikle vurgulamak istiyorum.

İnsan Kaynakları Bölümü’nün yürüttüğü, her biri ayrı bir proje olan ücret, tutum ve kültür araştırmaları, iletişim, performans değerlendirme sistemi, hedeflerin belirlenmesi, ödüllendirme ve eğitim konularındaki çalışmalarınız...

Toplam Kalitede ölçümün yeri çok önemli. Hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı test etmemiz gerekiyor. Bunun da en kolay yolu araştırma yapmaktan geçiyor.
Biz bu anlamda Ücret, Tutum ve Kültür Araştırmalarını gerçekleştiriyoruz.

Ücret Araştırması

Her yıl veriler gizli tutulmak kaydıyla diğer firmalar tarafından da referans olarak kullanılan ücret araştırmaları yapıyoruz. Netaş’ın hedefi; ücret konusunda piyasanın en üst % 25’lik bölümünde yer almak, en iyi elemanları istihdam etmek ve işten ayrılmaları en aza indirmektir.

Tutum Araştırması

Bu araştırmaları her yıl akademisyenlere güçlü ve geliştirmemiz gereken yanlarımızı ortaya çıkartmak ve hangi noktalara ağırlık vereceğimizi görmek amacıyla yapıyoruz.
Tutum Araştırmalarının ilkini 1992’de çok kapsamlı olarak yaptık. Çalışanlarımızın tatminine ve son yıllarda ortaya koyduğumuz politikalardan memnuniyeti ölçmeye çalıştık. 1992 Tutum Araştırması sonuçları, yöneticilere yönetim etkinliklerini geliştirmeyi sağlayacak şekilde çalışanlardan geri besleme sağlamıştır.

Araştırmanın sonuçlarından birisi; İnsan Kaynakları politikalarının iyi anlaşılamadığıydı. Saat ücretli çalışanlar, kendilerine maaşlı çalışanlardan daha farklı uygulama yapıldığını düşünüyorlardı. Sonuç olarak saat ücretli ve maaşlı çalışanlar arasındaki farklılığı gidermek için ücret politikalarında değişiklikler yapıldı, çalışma ortamları iyileştirildi ve tüm çalışanlar aynı saatte işbaşı yapmaya başladılar. Uygulama haftada 2.5 saatlik bir çalışma kaybına karşılık verimliliği arttırmıştı. Bu Türkiye açısından farklı ve örnek bir uygulamadır.

1994 Tutum Araştırmasının sonuçları:

Kuvvetli noktalar: *Netaş faaliyetlerinin etkinliği *Netaş’ın geleceğine olan güven *şirketin toplumdaki saygınlığı *Firma ile özdeşleşme. Geliştirme ihtiyacı gösteren alanlar: *Terfi politikaları ve performans değerlendirmeleri * Eğitim politikaları * Ücret Yönetimi.

Tutum araştırmalarında; her yıl araştırmanın kendisini de test ediyoruz. Ölçülen soruların güvenilirliği, geçerliliği, doğru ölçüp ölçmediği, bir sonraki dönemde araştırmanın bize verdiği raporları bu araştırmayı gerçekleştiren ekibin lideriyle birlikte tartışıyoruz. Bir takım oluşturuyoruz. Bu takım çalışmasını yaptıktan sonra araştırma yapan ekiple biraraya geliyoruz. Anlamını kaybeden soruları çıkartıyoruz. Yeni dönem için eklenmesi gereken soruları belirliyoruz. Son iki yılda yetkilendirme olayını işin içine kattık. Zaman içinde bazı soru grupları motivatör olmaktan çıkıyor. Araştırma raporu, araştırmacılar ve oluşturulan takım tarafından gözden geçirildikten sonra Genel Müdürlük tarafından inceleniyor ve uygulamaya geçmede bir pilot çalışma gerçekleştiriyoruz.

Kültür Araştırması

Bu araştırmayı 1995 yılında yaptık. Araştırmamızın kapsamı : *şirket stratejisi *Organizasyonun krizlere tepkisi *Organizasyonun çalışanlar ve müşterilerle ilişkileri *İstihdam ve eğitim süreçleri *Yönetim tarzı *Başarılı ve başarısız performansı oluşturan etkenler *Çalışma ortamı *Mükemmellik kültürü *Yaratıcı tutumlar *Takım çalışması *İletişimin etkinliği *Rol karmaşası *Hedeflerin belirlenmesi *Performansı değerlendirme sistemleri.

Kültür araştırmasını üniversiteden bir grup hoca ile gerçekleştirdik. Öncelikli olarak araştırmacılar bir yıl önce Netaş’ı tanımaya çalıştılar. Tanıdıktan sonra bu kültür araştırmasının sorularını Netaş’a göre hazırladılar. 1991’de koyduğumuz misyon ve vizyonun benimsenme derecesi, önemi ve bizim kültürümüzün baskın unsurlarını ortaya çıkardık. Bu da bize çok yararlı sonuçlar verdi. Bizi Netaş’lı olarak birarada tutan ortak değerlerimiz, inançlarımız ve tutumlarımızın bir resmini almış olduk. Bazı departmanlarda ana Netaş kültürüne uymayan özellikler ortaya çıktı. O departmanlara yoğun bir takım yaklaşımlar uyguladık. Örneğin;iletişimin çalışanlar açısından ne kadar önemli olduğunu ortaya koydular. Bir kuruluşun yönetim tarzı demokratik veya daha baskıcı olabilir. Ne tip yönetim tarzını benimsiyorlar, açık mı, yoksa daha kapsamlı bir iletişim mi istiyorlar.
Bu araştırma raporu bize hem insan kaynakları politikaları açısından hem de genel şirket politikaları açısından bir hedef verdi.

Özetle; başarılı bir şirkette politikaları uygulamaya almak yeterli olmuyor, verilere dayanmak ve ölçmek gerekiyor.

İletişim

Etkili iletişim şirket içindeki en önemli olaylardan biri. Genelde kuruluşlarda iletişim yukarıdan aşağıya tek yönlüdür. Daha alt kademeler dinlemeye alışıktır ve kendilerini ifade etmenin pek doğru olmayacağını düşünürler. Ama biz bunun doğru olmadığı görüşünü taşıyoruz. Netaş çalışanları kendilerini çok açık olarak ifade eden bir yapıya sahipler. İletişimde problemlerimizi gördük ve 1992’den itibaren iletişim konusunda neler yapabiliriz diye sürekli tartışmalar yaptık. Bugün geldiğimiz noktada iletişimin etkili olduğunu görüyor ve test ediyoruz. İletişimin iyi bir kuruluşta üç yönlü olması gerekiyor: Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve aynı seviyedeki kişiler arasında. Genelde ilk iki yönü sağlanırken, şirketteki üçüncü yönü atlanıyor. Özellikle aynı seviyedeki kişiler arasında iletişim zayıfsa aksaklıklar oluyor.

İletişimi geliştirmek için neler yaptınız?

Önce alt yapısını kurduk. Yani bu üç yönlü iletişimi teşvik edecek ortamı yaratmaya çalıştık. Bölümlerimizde iletişim köşeleri oluşturduk, Intranet sistemimizi kurduk. Bu sistemde her departmanın bir sayfası var. Buraya aktif olarak herkes bilgi gönderebiliyor. Kafemizde büyük bir iletişim panomuz var. Halkla İlişkiler grubumuz yirmi yıldan bu yana aylık bir dergi hazırlıyor. İletişimi arttıran kültürel olaylar gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Dışarda konusunda uzman olan kişileri getirip onların bilgilerinden yararlanmaya çalışıyoruz.

Çalışanlarımızın çeşitli organizasyonlarla sevinçlerini birlikte paylaşmalarını sağlıyoruz.
Futbol, voleybol, basketbol karşılaşmaları yapıyoruz.

İş Tanımlarının Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi

İş tanımları giderek önemini yitiriyor. 1980’li yıllarda dört ayrı kritere göre iş tanımlarımız vardı. Mühendislerin, personelin, yöneticilerin ve idari personelin iş değerlendirmesi farklı kriterlere göre yapılırdı. 1987’de tamamen bu ayrımları ortadan kaldırdık. İş tanımları için ortak bir sistem kullanmaya karar vererek bizim Tek Düzen Kadro değerlendirme planı olarak adlandırdığımız iş değerlendirme sistemi uygulamaya alındı. Bu sistem ilgili gruplar tarafından tüm çalışanların Tek Düzen Kadro Değerlendirme kriterlerine uygun iş tanımlarının yapılmasından sonra uygulamaya konuldu. Bu uygulama bizdeki farklılıkları ortadan kaldıran adımlardan biriydi.

Personel Geliştirme/ Değerlendirme (PDS) Sistemi’nin Gözden Geçirilmesi Netaş’ta personel değerlendirme sistemleri 1967’den beri kullanılmaktadır. İlk kullandığımız sistem farklı gruplar için belirlenmiş oniki kriterden oluşuyordu. Değerlendirme bir komite tarafından yürütülüyordu. Teknolojilerimiz ve pazarlarımızda beklenen önemli değişikliklere hazırlık amacı ile 1985’te değerlendirme komiteleri kaldırıldı ve kriterler değiştirildi. Değerlendirmeler yöneticiler tarafından belirlenen hedeflere göre yapılmaya başlandı. 1989’da kişi ve iş geliştirme hedefleri sisteme eklendi. 1990’da fonksiyonlar arasında tutarsızlık olduğu ve çalışanların tatminsizliğinin söz konusu olduğu ortaya çıktı. 1991’de tüm Netaş çalışanlarını kapsayan PDS sistemi geliştirildi. 1950’den beri tüm Dünya’da yaygın olarak uygulanan hedeflere göre yönetim var. Belirli kademelere hedef veriliyor. Biz de tüm çalışanlarımıza hedef verdik. Performans değerlendirmesi yaptık. Ülkemizde saat ücreti alan bir personelin değerlendirilmesi pek alışılmış bir yöntem değil. Biz geleneksel olarak bütün dünyada beyaz yakalılar için yapılan performans değerlendirmesini tüm çalışanlarımıza uyguluyoruz.

Hedeflerin belirlenmesi

Hedefler, her yıl gözden geçirilen üç yıllık işletim planlarına bağlı olarak saptanmaktadır. İşletim planının ilk yılı için belirlenen hedefler, kişilerin ve bölümlerin yıllık hedefleridir. Süreç, Genel Müdür’ün hedeflerinin kabinede gözden geçirilmesi ile başlar ve Performans Değerlendirme Sistemine bağlı olarak her seviyedeki çalışanlara ilk amirleri ile gözden geçirilmesi yoluyla indirgenerek aktarılır.

Hedefler üç kategoride tanımlanmıştır:

İşletme Hedefleri: Gelecek yıl için hedeflenen anlaşılabilir, ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerdir.(satışlar, karlar, maliyet indirimi, kalite, süre vb.)

Kişi Geliştirme Hedefleri: Her çalışan için geliştirme hedefleridir.

İş Geliştirme Hedefleri: Kalite, verimlilik ve kaynakların etkili kullanımı gibi geleceğe yönelik rekabet gücümüzü arttıracak işlemlerdir.

Hedefler, altışar aylık dönemlerde, kişi ve ilk amiri tarafından gözden geçirilir ve gerekli görüldüğü takdirde yenilenir. Hedef belirleme sürecinin tutarlı uygulaması idari yönetmeliklerle saptanır ve geliştirilmiş seminerlerle desteklenir. Hedeflerin gerçekleştirilmesi, yıllık performansa bağlı ücret artışında ve terfilerde göz önüne alınan bir kriterdir.

Yönetimde bir kabineden bahsettiniz...

Evet. Netaş’ı Genel Müdür başkanlığında bir kabine yönetiyor. Bu kabine de her türlü konu tartışılıyor. O sürecin sahibi son kararda söz sahibi değil. Bir pazarlama stratejimiz varsa insan kaynakları direktörü, finans direktörünün de görüşü alınıyor. şirketin faaliyet sahalarını, güçlü ve gelişmesi gereken yanlarını herkesin bilmesi gerekiyor.

Ödüllendirme

Başarının kuruluş içinde ödüllendirilmesi, çalışanların motivasyonunu sağlamak yönünden çok önem taşıyor. Tespit ettiğimiz on dalda büyük başarı gösterenleri ödüllendiriyoruz. Bu ödüller; pazarlama ve satış, insan yetiştirme, çevre, sağlık, güvenlik, teknoloji ve yaratıcılık dallarında veriliyor. Tüm çalışanlar bu dallarda birbirlerini aday gösterebiliyor. Üç çalışan ve üç yönetimden oluşan bir kurul değerlendirmeyi yaptıktan sonra, son kararı Genel Müdür veriyor.

Kalite geliştirme, maliyet indirimi, müşteri memnuniyeti ve süreci kısaltma alanlarında her türlü yaratıcı öneri ödüllendirilmektedir.

Anlık ödülde ise olağanüstü başarı göstermiş kişileri ödüllendiriyoruz. Bu ödüller tüm çalışanların katıldığı toplantıda veriliyor.

Bizim tedarikçilerimiz için de bir ödül sistemimiz var. Netaş’a o yıl içinde en iyi hizmet sunan kişi ve kuruluşlara somut olarak belirlenmiş kriterlere göre en üstün satıcı, en başarılı tedarikçi gibi dört veya beş kategoride ödül veriyoruz. Aslında bir kuruluşun başarısı büyük ölçüde çalışanlarına, müşterilerine ve tedarikçilerine bağlıdır.

NORTEL ile insan kaynakları uygulamalarınızda bilgi paylaşımınız oluyor mu?

Biz eğitim uygulama ve yaklaşımlarımızda Nortel’e de benchmark teşkil ediyoruz. Bizim önerimizle Nortel üç ayda bir Avrupa’daki kuruşlarının eğitim yöneticilerini biraraya getiriyor. Değişik yerlerde biraraya geldiğimiz toplantılarda eğitim uygulamalarını tartışıyoruz. şimdiye kadar Nortel’den eğitim alma ihtiyacımız olmadı. Eğitimlerimizin konu seçimi, süreç ve işe yansıması açısından oldukça başarılı olduğunu dışardan bir gözle de test etmiş oluyoruz.

Hem kendi topluluğumuz, hem de Nortel’e insan kaynakları alanında olduğu gibi teknoloji, toplam kalite konusunda örnek oluşturuyoruz. Her alanda teknoloji, insan kaynakları bilgi paylaşımı açısından gayet iyi bir iletişim var. Bir çok alanda biz onlara örnek oluşturuyoruz. Son olarak onların bir değerlendirme merkezi eğitimine katıldım.
Eğitim konusundaki çalışmaları Netaş Organizasyon ve Geliştirme şefi Selda Kalleci’den aldık..

Ne tür eğitimler gerçekleştiriyorsunuz?

Yönetici Eğitimleri, Temel Yetkinlik Eğitimleri, Teknik, İşbaşı, Kalite ve Araştırma Geliştirmeye yönelik eğitimlerimiz var. Tüm bu eğitimlerin koordinasyonu İnsan Kaynakları Bölümü tarafından yapılıyor.

Eğitim programları nasıl belirleniyor?

Eğitim Geliştirme Bölümü’müz her sene bir katalog hazırlıyor. Bu katalog; 2000 yılında nerede olmayı düşündüğümüze ve çalışanlarımızdan hangi yetkinlikleri beklediğimize yanıt verecek eğitimleri içeriyor. Eğitim Kataloğu tüm yöneticilere dağıtılıyor. Performans Değerlendirme sonrasında kişinin katılması gerekli olan eğitimler oluyor. İşe yeni başlayanlar ise iki gün süren bir oryantasyon programına alınıyorlar ve bütün eğitim talepleri sisteme giriliyor. Ayrıca Netaş Management Center Europe’un bir üyesidir. Bu kuruluşun eğitim programlarından da yararlanıyoruz. Kendi şirketimizden konuşmacılar, üniversitelerden hocalar ve dışarıdan eğitim firmalarından eğitimler alıyoruz. Yıllık olarak hazırladığımız eğitim programlarında; konular, eğitmenler, tarihler belirlenmiş oluyor.

Eğitimlerinizi nasıl ölçüyorsunuz?

Eğitimin genel bir değerlendirmesini yapıyoruz. Katılımcılara bir anket değerlendirme formu veriyoruz. Bunlar sisteme giriliyor ve analiz ediliyor. Örneğin; eğitimin içeriğiyle ilgili bir problem olmuşsa, eğitmen ile konuşuluyor ve gerekli değişiklikler yapılıyor. Gerekirse eğitmen değiştiriliyor.

Bunun dışında özellikle bilgi geliştirmeye yönelik eğitimlerde yaptığımız şöyle bir uygulama var: Eğitmen, eğitimle ilgili belli konularda bir soru grubu hazırlıyor. Eğitimden önce bu katılımcılara dağıtılıyor. Örneğin; belli kavramları ne kadar biliyor? Eğitim bittikten sonra aynı sorular yeniden dağıtılıyor. Katılımcıların bilgisinde bir gelişme olmuş mu? Bunu değerlendirmek işbaşı ve teknik eğitimlerde kolay, ancak yönetim eğitimlerinde böyle bir şeyi ölçmek çok zor.

Eleman seçiminde dikkate aldığınız kriterler...

Belli bir üniversite ayrımı yapmıyoruz. Bay bayan ayrımımız yok. Teknolojiyi takip etmek açısından yabancı dil olarak İngilizce bilmelerini istiyoruz. Aldığımız elemanların % 90’ı Araştırma Geliştirme Mühendisi olduğu için yazılım ve program bilgisi ön planda yer alıyor.

Biz “Öğrencilerin İşyeri Seçim Kriterleri” konulu bir araştırma yaptırdık. Bu araştırma Elektronik ve Bilgisayar Mühendisliği öğrencilerinin iş hayatında beklentilerini ortaya koymak ve işyeri seçerken ne gibi kriterlere önem verildiğini belirlemek amacıyla yapıldı. Biz bu araştırmamızın sonuçlarını dikkate alıyoruz.

Son olarak bizlere söylemek istedikleriniz...

Eskiden kişiler kendi fonksiyonları arasında hapsedilmişti. Ben de yıllar önce yurtdışına çıktığımda kendimi sadece ilgilendiğim konuda sorumlu hissediyordum. Gördüm ki tüm katıldığım seminerlerde kişi şirketi hakkında herşeyi biliyor. İnsan Kaynakları Yöneticisi sanki bir Stratejik Planlama Yöneticisi gibi satış ve pazarlama konularında da bilgi sahibi. Çalışanlarımızla biz de stratejik bilgileri paylaşıyoruz. Çalışanlarımız bir finans uzmanı gibi bizim bilançomuzu inceleyip, değerlendirebiliyor.

1967 1985 arasında kendimizi bir üretim şirketi olarak görüyor, pazarlama ve satış konusunu yeterince dikkate almıyorduk. Dar boyutta baktığımızı ve yanlış yaptığımızı anladık. 1987’de Amerika’dan pazarlama ve satış konusunda bir uzman getirdik. Genel Müdürümüz de dahil hepimiz temel bir eğitimden geçtik. Birtakım workshoplar yaptık. Üretim değil, bir pazarlama ve satış şirketi olduğumuzu anladık. Yeni misyonumuzu da buna göre değiştirdik ve birtakım tanımlar koyduk. Değişik pazarlara girdik. 1990’lı yıllarda kendimizi telekomünikasyonun her alanında mükemmel iletişim çözümleri sunan bir şirket olarak tanımladık.

Hazırlayan: Figen TAHİROĞLU