Bülent Savaş

Bülent Savaş'ı tanıyabilir miyiz?

1947 İzmir Torbalı doğumluyum. Lise eğitimimi İzmir’de tamamladım. Ortadoğu Teknik Üniversitesi Kimya Mühendisliği Bölümü’nden mezun olduktan sonra Ankara’da çalışma hayatına başladım. Çalışma Bakanlığı’nda İş Güvenliği Müfettişi olarak görev aldığım süre içinde bakanlık beni yurtdışında eğitimlere gönderdi. Bu eğitimler o konuda ihtisas yapmamı sağladı. Yurtdışından Türkiye’ye döndükten sonra Zonguldak’ta İşçi Sağlığı ve Güvenliği bölge laboratuvarını kurdum. Gelecek göremediğim için devlet sektöründe kalmak istemedim ve müfettişlik görevimden ayrıldım. 1976 Mart ayında İGSAŞ’ta işletme mühendisi olarak montaj aşamasında çalışmaya başladım. Beraber çalışacağım operatör arkadaşları eğittim. Aralık 1976’da İGSAŞ’tan ayrılarak Kordsa’ya geldim. Bu şekilde Sabancı Grubu’na katılmış oldum. 1976 1993 yılları arasında Kordsa’da en alt kademeden başlayarak şef, müdür, direktör ve genel müdür yardımcısı olarak görev aldım. Aynı zamanda Kordsa’nın yurtdışı faaliyetleri ve yatırımlarından sorumlu olarak da çalıştım. Kordsa’nın Mısır’da kurmuş olduğu fabrikanın tüm çalışmalarını Sayın Güler Sabancı ile beraber yürüttüm. Kordsa’da çalıştığım sürece Türkiye’yi dışarıda temsil eden iş konseylerinin organizasyonlarında, bazılarının yönetim kurullarında görev alarak Türkiye’nin dışa açılmasında katkı sağlama yönünde çalışmalarım oldu. 1 Kasım 1993’te Beksa’ya geldim. Halen Beksa’daki Genel Müdürlük sorumluluğumun yanısıra Enerjisa Yönetim Kurulu’nda ve Lastik Takviye Malzemeleri İcra Kurulu’nda da görev yapıyorum.

Beksa hakkında kısa bir bilgi alabilir miyiz?

Beksa, Hacı Ömer Sabancı Holding ve Bekaert’ın eşit paylı ortaklığı olarak 1987 yılında kuruldu. Beksa lastik endüstrisi için temel girdi olarak önemi ve payı her geçen gün artan çelik kordun yanısıra, topuk teli, hortum teli ve yaylık tel üretmektedir. Uluslararası ölçekte bir üretim ve pazarlama ağının üyesi olan Beksa, Türkiye, Balkanlar, Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Türki Cumhuriyetleri kapsayan tanımlanmış pazar bölgesinde en büyük çelik kord üreticisidir. Beksa’nın çelik kord, topuk teli ve hortum teli üreten hatları 1994 yılından bu yana ISO 9002 sertifikası ile belgelenmiş kalite güvencesi altında çalışmaktadır. Fabrikası İzmit’te olan Beksa’da 217 kişi çalışmaktadır.

Beksa’nın Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler (KOBİ) dalında Avrupa Kalite Büyük Ödülünü kazanmasında bir yönetici olarak sizin rolünüz...

Bu ödülün kazanılmasında benim bir yönetici ve ekibin lideri olarak tabii ki diğer arkadaşlarımla birlikte payım var. Beksa’ya geldiğimden beri bir aile havası oluşturmaya çalıştım. Ekibe güvenmek, onları dinlemek, hedefleri açık bir şekilde ortaya koymak, takım çalışmasına onları alıştırmak, önlerine çıkacak engelleri aşmalarını sağlamak, rahat çalışma ortamı sağlamak, hedeflere ulaşmak için onları yüreklendirmek konularında benim rolüm oldu. Liderlik rolünü iyi oynamak bu anlamda önem taşıyor. Ben Kordsa’daki çalışmalarımda da aynı yöntemi uyguladım. Bu benim yönetim tarzım. Tepede karar verip, bunu böyle yapın demeyi sevmiyorum. Çalışanlarımı dinleyip, onlarla beraber karar vermeyi, ondan sonra beraber alınan kararlara birlikte koşmayı tercih eden bir yönetim tarzım var.

Ekibimi bu ödüle götürecek hedefleri net olarak ortaya koydum. 1996 yılında Avrupa Kalite Ödülü’ne katılmayı hedef olarak belirlemiştik ve 1997’nin şirket kritik hedeflerinde Avrupa Kalite ödüllerine katılmak yer alıyordu. Biz, hedeflerle yönetim tarzını benimsemiş bir şirketiz.

Toplam Kalite Yönetiminde esas olan “İş Mükemmeliyeti”nde başarıya ulaşmak, yöneticinin değişime önce kendisinden başlamasıyla mümkün oluyor. Bu konudaki görüşleriniz...

Toplam Kalite’nin felsefesinin içinde “Değişim” var. Kişi kendisi değişemiyor, çevresine örnek olamıyorsa, çevresinin onu takip etmesini bekleyemez. Kendisiyle beraber tüm ekibini eğitmesi, değişimi yaşaması gerekli. Ve bu değişimi yaşadığını da karşısındakilere hisettirmeli, ekip çalışmasının içinde olmalı. Yöneticinin önce kendisinin değişmesi gerektiğine inanıyorum. Bunu yapabiliyor ve gösterebiliyorsa başarılı olabilir.

Yöneticinin değişiminde özellikle altını çizmek istedikleriniz...

* Yöneticinin kendi elindeki gücün bir kısmını paylaşması
* Öncelikle karşı tarafı dinlemeyi öğrenmesi ve değer veriyor olması
* Çok yoğun bir eğitim programından geçiyor olması
* Önce kendisini sonra ekibini tanıması
* Yetenekleri aşağı yukarı anlaması. Ona göre ekibini motive etmesi, yönlendirmesi.
* Çalışanlarına güven duyması.

Kalite Yönetimi sürecini yaşayacak yöneticilere neler öneriyorsunuz?

Kalite Yönetimi felsefesine yönelmeyi düşünen bir yöneticinin ilk sorusu “NEDEN” ben bu yola çıkacağım olmalıdır. Çünkü birtakım sebepleri olmalı. Sadece bir moda akımı olarak algılanırsa, başarılı olma şansı yok. *Önce neden ortaya konmalı.

Toplam Kalite Yönetimi’nde Beksa’nın

NEDENİ...

Globalleşen ve gelişen teknolojilerle küçülen dünyamızda, her geçen gün artmakta olan rekabet ortamında, rekabetçi konumumuzu geliştirmek ve önderlik eden bir şirket olarak uzun vadede yaşayabilmek için Toplam Kalite Yönetimi yolculuğuna çıktık.
Toplam Kalite Yönetimi, müşteri odaklı, sürekli iyileşmeyi hedefleyen ve çalışanların süreçlere katılımını sağlayan bir yönetim biçimi olarak, misyonumuzda belirtilen amaçlarımıza hizmet etmektedir.

Beksa’nın misyonu ...

“Müşterilerini iş ortağı olarak gören, üstün performanslı ürünler sunan, güvenilir, sürekli gelişen, kaynaklarını verimli kullanarak karlı ve rekabetçi konumu sürekli koruyabilen, iyi bir çalışma ortamında, yeteneklerin geliştirildiği, katılımın ve takım çalışmasının özendirildiği, çalışanlarına değer veren, iyi işleyen ve açık bir şirket olarak algılanmak istiyoruz.”

*Sebeplerini belirledikten sonra tavsiyem, varoluş sebeplerini belirleyen misyonlarını yazmalılar. Mümkünse vizyonlarını, stratejilerini yazsınlar. Bunları yazarken ve yazdıktan sonra tüm çalışanlarıyla paylaşmalılar. Çünkü herkesin buna inanması gerekiyor. Sadece üst düzeyin inanması yetmiyor. Toplam Kalitede esas olan katılım ve paylaşım. Toplam Kalite sadece bir departmanın, bir bölümün sorumluluğu değil. Formeninin, işçisinin, operatörünün ve genel müdürünün de aynı sorumluluğu var.

*Değişmeliler... İnsanları eğiterek, motive ederek onların fikirlerini ortaya çıkarmalılar, buradan çıkacak enerjiyi, hedeflerine doğru yöneltmeliler.

*Kendilerine bir model seçmeliler... Avrupa Kalite Vakfı’nın bir modeli var. Bu modelin önce ne olduğunu öğrenmeliler. Sonra oturup ilk önce yönetim kademesinde bu modele uygun değerlendirme yapmaları gerekli. Burada kendilerinin zayıf, kuvvetli yönleri ortaya çıkacaktır. Kendi kendilerini değerlendirecek bir araç olmalı. Bizim şu noktalarımız zayıf, şu yönlerimizi geliştirmemiz gerekli diye bir program yapmalılar. Hepsini aynı anda yapmaları zor. Uzun vadeye yayılan bir program belirlerlerse sonuçta başarılı olabilirler.

Bize bu model hakkında bilgi verir misiniz?

EFQM İş Mükemmelliği Modeli, doğru bir liderlik yaklaşımıyla, politika ve stratejilerin belirlenmesi, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin etkin yönetimi sonucu, müşteri tatmini , çalışanların tatmini, toplumun kuruluşu algılaması, finansal ve finansal olmayan sonuçlarda başarılı bir performans sergileyerek İş MÜKEMMELİşİ’ne ulaşmayı hedefliyor.
EFQM İş Mükemmeliği Modeli girdiler ve sonuçlar olarak 9 temel unsur üzerinde şekilleniyor:

Model bir işletmede olması gereken herşeyi kapsayan bir model.

* Stratejileri uzun vadeli olmalı ve insan yönetimi modeli olmalı.
Kaynaklarınızı, makinanızı, hammaddenizi nasıl yönetiyorsunuz. İşlerinizi nasıl yapıyorsunuz. Örneğin; sizin genel müdür olarak, benim bu sene karım yüzde yüz artacak demenizin hiçbir anlamı yok. O hedefe ulaşmak için yapacağınız işler önemli.

*Mutlaka eğitime önem vermeliler. Bunlar Toplam Kaliteyle ilgili, çalışanların gelişmesiyle ilgili teknik eğitimler olabilir.

* Tecrübeli şirketleri incelesinler. Bunları özümleyerek kendilerine uyarlasınlar.

* Çalışanlarına güven duygusu vermeleri, çalışanların birarada uyum içinde olacağı bir tarz oluşturmaları, kendi kültürlerini ve aile ortamlarını yaratmaları gerekli.

Beksa’nın Toplam Kalite Yönetimi sürecini özetler misiniz? Bu süreçte insan kaynakları uygulamalarının etkisi ne oldu?

1991’de Toplam Kalite yolculuğuna çıktık. Bu gerçekten sonu olmayan bir yolculuk. Geldiğiniz noktadan daima daha iyisini aramak zorundasınız. şirketin sıkıntılarla dolu bir dönemi var. 1987 Haziran’da fabrikanın temeli atıldı. 1988 sonunda üretim yapmaya başladık. 1990’da üretim hatlarımızın entegrasyonu tamamlandı. Avrupa’daki resesyon ve gelen Körfez krizi döneminde üretimimiz var, fakat satacak pazarımız yoktu. 1991’e gelindiğinde durum gözden geçirilerek, iyi bir yatırım olmasına rağmen şirketin bir takım problemleri olduğu ve düze çıkmak için birşeyler birşeyler yapılması gereği görülüyor. Ortaklar ve yönetim üç bölümlü bir program yapıyorlar.

Birinci adım; Organizasyonun gözden geçirilmesi. İşleri çeşitlendirerek, işin tarifini genişleterek kişilere daha fazla sorumluluk veriyoruz. Daha az insanla, işleri birleştirerek insanlardan daha çok şey bekliyoruz. şirket organizasyonel olarak üçte bir oranında küçülüyor.

İkinci adım; Çalışma sistemimizi gözden geçirmeye karar veriyoruz. Toplam Kalite Yönetimine doğru ilk adımı atıyoruz.

Beksa atılım üçgenini (bugünkü adı İş Mükemmelliği Üçgeni) belirleyerek ilk olarak misyonumuzu yazıyoruz. Biz buradan hareket ediyoruz.

Bu üçgende müşteriler, ortaklar ve çalışanlarımız bulunuyor. Biz iyileştirme çalışmalarımızı bu noktalara odaklayarak mükemmelliği arıyoruz. Bu üç noktanın üstünde yer alan Toplam Kalite Felsefesi’dir. Müşterilerimizi iş ortakları olarak görüyoruz. Burada yarattığımız fark: müşterilerimizin prosesinde problem çıkartmayacak üstün kalitede ürün çıkartmak. Ortaklarımızın bizi, yenilenen ve sürekli gelişen bir kurum olarak, kaynaklarını verimli kullanarak, karlı ve rekabetçi konumunu sürekli koruyabilen bir şirket olarak görmelerini istiyoruz.

Çalışanlarımız tarafından, iyi bir çalışma ortamında yeteneklerinin geliştirildiği, katılımın ve takım çalışmasının özendirildiği, çalışanlarına değer veren, iyi işleyen açık bir şirket olarak algılanmak istiyoruz.

“Hedeflerin Yayılımı” modeli dediğimiz bir modeli uygulamaya alıyoruz.

Bize kısaca “Hedeflerin Yayılımı Modeli”ni açıklar mısınız?

Beksa çalışmalarını kısa, orta, uzun vadeli planlar doğrultusunda gerçekleştirmektedir. Bu çalışmaların temelini oluşturan planların oluşumu, yayılımı ve gerçekleştirilmesi “Hedeflerin Yayılımı Modeli” adı verilen sistem ile gerçekleştirilmektedir. Bu modelle, “ne” yapılacağını ve “nasıl” yapılacağını, şirket misyon ve stratejisi düzeyinden, tüm çalışanların kişisel hedefleri düzeyine kadar belirliyoruz. Böylelikle de tüm hedeflerin ve planların, şirket hedefleri ve planları ile paralel hale gelmesi sağlanmaktadır.
Üçüncü olarak; şirketi faiz yükünden kurtarmak için nakit koyarak şirket sermayesi arttırılıyor.

1991’de böyle bir kararla yolculuk başlıyor. Daha sonra 1991 92 yıllarında bölümlerde yavaş yavaş küçülmeye gidiliyor. Ve bu arada 1992’den itibaren Toplam Kalite Yönetiminin gerektirdiği sistemler devreye alınmaya başlanıyor.

Çalışanlarımızın ve müşterilerimizin tatminini ölçmeye başlıyoruz. İletişimi arttırmak için şirket içinde Beksa Haberler Dergisi’ni yayınlamaya başlıyoruz. Eğitimlerden geçiyoruz. 1992’de teknoloji bölümü kuruluyor. Kalder’e üye oluyoruz. Öneri sistemlerini devreye alıyoruz. Çevrenin bizi nasıl gördüğünü ölçmeye başlıyoruz. 1994’de ISO belgesini aldık. Çevreyle ilgili kendi modelimizi oluşturduk. Tedarikçilerimizle ortak projeler yapmaya başladık. Kişisel hedefler diye bir sistemi oturttuk. Bu sistemi 1994’te önce müdürlerden başlayarak devreye aldık. şirket hedefleriyle, çalışanların hedeflerini birleştirdik. İnsan Kaynakları sistemimizi yenileyerek çalışanların performansını değerlendirdik. 1994 Avrupa Kalite Vakfı’nın modeline göre ilk özdeğerlendirmemizi yaptık. Bunun adına mirror (ayna) diyoruz. Belli kriterleri içeren sorular var. Buna göre özdeğerlendirme yaptık. Bundan cesaret alarak 1995’te TÜSİAD KALDER ödülüne aday olduk. Ve finalist olduk.
1994’te slogan sistemini devreye koyduk. İlk sloganımız “Biz Bir Aileyiz”. Bugün bize ödül verirlerken en önemli etkenlerden biri olarak aile ortamını yaratmış olmamız vurgulandı. Bu sloganla çalışanların kafasında oluşan “Biz yarın ne olacağız” sorusunu ortadan kaldırmaya çalıştık. Bu seneki sloganımız “Hedef Avrupa”ydı. 1995’te Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı’na (EFQM) üye olduk. Vakfa Türkiye’den Brisa ve Netaş’tan sonra katılan üçüncü üyeyiz. Bu da bizim için önemli. Bize daha iyi çalışan ürünler sunmalarını sağlamak için tedarikçilerimize 1995’ten itibaren “Başarılı Tedarikçi” ödülünü vermeye başladık. Her yıl birşeyler yapıyoruz. Sistemlerimizi devamlı gözden geçiyoruz. Toplam Kalitenin felsefesi daima iyiye gitmek. Daima iyi yönde değişmek.

Avrupa Kalite Vakfı Yarışması’na hazırlanırkan EFQM İş Mükemmelliği Modeli’nin 9 kriterini içeren bir kitap oluşturduk. Kitabın bu 9 kriteri cevaplaması gerekiyor. Denetleme ekibi bu kitabı inceleyerek değerlendiriyor. Katılan 37 firma içinden finale kalanları tespit ediyorlar. Finale kalan şirketleri daha sonra sahada ziyaret ediyorlar. Bu ekip tüm şirkette araştırma yapıyor. Kitapta yazılanların uygulanıp uygulanmadığını araştırıyorlar. Denetleme bir hafta gibi bir sürede gerçekleşiyor. Bizde dört gün kaldılar. Çalışanların yaklaşık yüzde 80’iyle konuştular. Bu turdan sonra bir kez daha değerlendiriyorlar. Size verilen puan yeterliyse ödül almaya hak kazanıyorsunuz. Ödüle hak kazananlar içinde en yüksek puanı alan büyük ödül kazanıyor. Bizim grubumuzda 7 finalist vardı. İki firma, bir İspanyol ve biz ödül almaya hak kazandık. Bizim puanımız daha yüksek olduğu için büyük ödülü biz aldık.

İnsan Kaynakları uygulamalarının etkisi...

Bu işte en önemli konu insan. İnanıyoruz ki farkı yaratan insan. Bir işletmede üç unsur var. Teknoloji, fikirler ve ana faktör olarak insan. Beksa’da bir şirket kültürü oluşturmaya çalıştık. Bizim bir Beksa çalışan profilimiz var. Kişi o profile uygun değilse Beksa’da yaşayamaz. şirket kurulduğu zaman bir insan kaynakları politikamız oluştu. Biz 1994’te iş tariflerini ve bu sistemi gözden geçirdik. şirket kültürümüz; kişinin katılımcı olmasını, ekip çalışmasına inanmasını, yeniliklere açık olmasını, şirketi için gerektiğinde fedakarlık edebilmesinı gerektiriyor. Paylaşımı mümkün olduğu kadar sağlamaya çalıştık.Toplam Kalite olarak artı bir takım değerler yaratılıyorsa, bunlar paylaşılmalı.

Toplam Kalite Yönetimi ile son beş yılda Beksa’nın ulaştığı sonuçları öğrenebilir miyiz?

Pazar payı %40, Müşteri memnuniyeti %39, Çalışanların memnuniyeti %59, Ekip çalışmalarına katılım %73 ve kişi başına üretim miktarı %46 artmış. Hurda %57, Bir ton ürün için gerekli işçilik %43, İş kazaları %67 ve bir ton ürün için tüketilen elektrik %33 azalmıştır.

Kalite yaşamın her boyutunda olmalı. Çalışanlarınızın yaşam kalitesini yükseltmek için neler yapıyorsunuz?

Şu an yürüyen bir programımız var. Çalışanlarımız eşleriyle birlikte aile içi iletişim eğitimini alıyorlar. Toplam kalite yaşamın her boyutunda olmalı. Zaten bu bir yaşam tarzı. Kişi bunu benimsemişse her tarafta uyguluyor.

Sosyal etkinliklerimiz, Beksa gecemiz, tüm çalışanların katıldığı sanat etkinliklerimiz var. Bunları çalışanlarımızın yaşam kalitesini yükseltmek için organize ediyoruz. Spor turnuvaları düzenliyoruz. şirketimizde Toplam Kalitenin bu kadar benimsenmesinin bu kadar yaygın kullanılmasının sebebi de eğitim düzeyinin yüksek olmasıdır.

Bülent Savaş’ın özel yaşamında “Kalite” kavramının yeri...

Kalite benim yaşamımın her parçasında var. Ben yapı olarak her işimde daima daha iyiyi arayan bir kişiyim. Bu şirketteki arkadaşlarıma da geçti. En iyiyi aramak, hep daha iyiye gitmek kalitenin bir uzantısı. Hergün acaba bu işi daha iyi yapabilir miyiz diye düşünen bir yapım var.

Çalışma ekibiniz sizi nasıl tanımlıyor?

Beni benden daha iyi tanımlıyorlar. Ben Amerika’da bir haftalık liderlikle ilgili bir eğitime katıldım. Bu eğitime gitmeden önce pek çok anket gönderdiler. Bu anketleri bana direkt bağlı olan ve olmayan çalışanlar doldurdular. Arkadaşlarım beni bu anketlerde çok iyi bir lider olarak değerlendirmişler. Bundan sonsuz mutluluk duydum.

Anket sonuçlarında hangi özellikleriniz ağırlıklı olarak belirtildi...

Liderlik, feedback verme, iyi planlama yeteneğim, paylaşımcı olmam, ekip çalışmasına inanmam...

Hazırlayan: Figen TAHİROĞLU Paylaş: