0
Müşterilerden Sorumlu Başkan’a ihtiyacınız var mı?
Zaten müşterilere odaklandıklarına inanan liderlere, Müşteriden Sorumlu Başkan pozisyonu önermek biraz anlamsız gelebilir. Hali hazırda kullanılan taktik ve projeler zaten vardır… Ancak buradaki sorun bunların müşteriler için dikkate değer bir katma değer yaratmamasıdır. Bu nedenle ilk önce bir karar vermeniz gerekir: Liderler, müşteri stratejisi alanında fikir birliğine varmak konusunda (kendilerinden başka) birileriyle çalışmaktan memnuniyet duyacak mı?
“Fikir birliğimiz zaten var” diyebilirsiniz. Bazı yararlı toplantılar yaptığınıza eminiz, ama bunların ne kadarı uygulanabilir sonuçlar ortaya koyuyor? Bu toplantılar sona erdiğinde önemli adımlar atanlar var mı? Şirket içinde tam bir fikir birliği yaratmak kolay değildir. Müşterilerinize karşı izleyeceğiniz politikalar konusunda birilerinin tam zamanlı çalıştığından emin olmalısınız.
Peki ya çalışmaların sürdürülebilir hale gelmesi? Müşteri ilişkileri konusunda yapılan bir ya da ikinci toplantıdan sonra, kişilerin konuya yönelik ilgilerini kaybetmeye başladığını görürüz. Bu toplantıları bilirsiniz. Önce, toplantıya davet edildikleri için canla başla çalışan kırk kişi vardır masada. Bir ay sonra, altı kişinin kaldığını görürsünüz. Üstelik bu görev gücünü yönetmekle görevlendirilen kişinin de motivasyonu azalmıştır. Çünkü bu işi yönetebilmek katılım gerektirir. Bu yüksek katılımı sağlayacak sayım ve zaman taahhütleriniz var mı?
Yol haritası ve aksiyon planına gelirsek: Toplantıların ve boş vaatlerin nasıl üstesinden gelinebileceğini konuşmak gerekiyor. Müşteri ilişkilerini yönetmek ve gelişimi ölçmek için herkesin takip edebileceği merkezi bir yol haritanız var mı? Sanmıyoruz. Peki ya herkesin fikir birliğine vardığı tutarlı ölçütler? Hepimizin organizasyonunda bol bol ölçüt vardır ve elbette artık karnelerimizin bir hanesi “müşterilere” de ayrılmış durumdadır. Ancak bunlar tipik olarak ya net değildir ya da operasyonel kademeyle bağlantısı yoktur.
Roller, sorumluluklar ve insanları sorumlu tutmak; müşteri ilişkileri konusunda kaygan bir zemini oluşturur. Bu nedenle her şirkette; organizasyonun hangi parçasının ne yapacağı ve önceliklerin ne zaman gerçekleştirileceğini açık biçimde ortaya koyan bir görev listesi bulunması gerekir. Ancak pek çoğumuz buna sahip değiliz. Peki ya siz?
“Müşteri projeleri diş çekmeye mi benzer?”
Bu sorunun yanıtı, organizasyon içerisindeki çifte harcamalara bağlı olabilir. Her şey bireysel programlar olarak seçiliyor olabilir. Planlama zamanlarında bu yatırımlar, bütçe kesintilerinin ilk etabında savunmasız hale gelir. Neden mi? Çünkü her bir proje tek bir taktik olarak görülür. Müşteri yönetimini kilit bir kurumsal değer olarak anlayan ve yöneten yıllık planlara nadiren rastlanır. Elbette; kaç müşterinin kaybedildiğinin belirlenmesine de… Oysa karlı müşterilerin elde tutulması ve büyümesi için kaynakların bir havuzda toplanması şarttır. Peki, bu neden yapılmaz? Çünkü bunu yapmak kimsenin görevi değildir.
Ve son olarak, her şey yerli yerinde dururken sürdürülebilirlik şansı yakalanabiliyor mu? Liderler müşterilere vaatte bulunurken, ölçütleri değiştiriyor mu? Destek pozisyonu hala müşteri saymak yerine satış saymak üzerine mi kurulu?
Kişilerin başarısı ve kariyer patikası; aksiyonlarının müşteri üzerindeki etkisine ilişkin sorumluluğu ile bağdaştırılmadığı sürece müşteri ilişkileri organizasyon için bir öncelik haline getirilemez.
Pek çok lider bu aksiyonların herhangi birinin önemli olmadığını söyleyemez. Hepsi tüm bu saydıklarımızın yapılabilmesini ister. Bunu hep istemişlerdir. Onların bu konudaki tek hatası ise şirketin tüm bunları mucizevi bir biçimde yapabileceğidir. Bu nedenle motivasyon, ölçüt ve mekanizmalar, birbirinden farklı şekillerde organizasyonun farklı birimlerinde bulunmaktadır. Ve tüm bunlar birleştirilebilir/yönetilebilir müşteri planlarına dönüştürülmediği sürece ayrı kalacaktır. Bu durumda, şirketinizle müşterileriniz arasında bir bağ kuracak Müşterilerden Sorumlu Başkan pozisyonu yaratmanın zamanı gelmiştir belki de…
Müşterilerden Sorumlu Başkan’a
ihtiyacınız var mı?
İşte sormanız ve yanıtlamanız gereken 11 soru:
1. Şirketimizde, müşterilerle gerçekleştirmek istediklerimizi netleştiren birileri vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Anlaşmaların, organizasyon içerisindeki fonksiyonel sahipler tarafından gerçekleştirilmesi gerekir. Yönetim ekibi bunu kendi içlerinde yapmamalıdır.
2. Hedeflenenler ile ilgili ortak bir katılım sağlamak için net bir sürecimiz vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: En iyi CEO’lar kişileri tartışmalara yönlendirerek anlaşma ve anlaşmazlık noktalarını ortaya çıkarır. Fikir birliği ve katılım sağlanana kadar tartışmaların sürmesine izin verirler.
3. Müşteri çalışmaları ile ilgili bir yol haritamız var ve gelişmelerin nasıl ölçüldüğünü biliyoruz.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Tüm operasyonel alanlardan en az bir kişi seçerek bir ekip kurun. Bu grup, önceliklerin belirlenmesi konusunda çalışabilir.
4. Herkesin fikir birliğinde bulunduğu gelişim ölçütlerini netleştiririz.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Herkesin anladığı, rollerini bildiği ve takip edebildiği birkaç kilit ölçüt belirleyin. Hepimizin geliştirdiği büyük scorecard’lar öylesine çok veri içerir ki, neredeyse anlamsız hale gelir.
5. Herkesin rol ve sorumlulukları kesinlikle nettir.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, organizasyondaki farklı birimlerle ilgilidir. Organizasyonun öncelikleri belirleyebilmek için net bir görev listesine sahip olduğundan emin olun.
6. Kişiler müşteri yönetimine gerçekten katılıyor ve önem veriyor.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, tüm fonksiyon liderlerinin kararlılığını ve tüm ekibin buna zaman ayırmasını gerektirir. Şirket içindeki herkesin zamanının yüzde 25 ile 50’sini bu konuya ayırabileceği resmi bir ekip yaratın.
7. Müşterilerin gözünde gerçekten fark yaratmak için gerekli kaynaklar ayrılmıştır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Buradaki kilit nokta organize bir planlama yaklaşımı geliştirerek müşteri hedeflerine ve müşteri yatırımlarına zaman ayrılmasını sağlamaktır. Başarılı olmak için, tanımlanmış parametrelerin kullanıldığı spesifik adımlar atmak gerekir. Bu arada ne başarılmak isteniyorsa net biçimde belirlenmelidir.
8. Kişilerin bir arada çalışması konusunda anlaşılabilir bir süreç vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, karışık bir çalışmadır. Çünkü kişiler göz açıp kapayıncaya kadar kendi günlük rutin işlerine dönerler. İşin nasıl tanımlanacağı, gözden geçirileceği, yönetileceği ve ödüllendirileceği süreci net biçimde ortaya konmalıdır.
9. İş, ulaşılabilir olarak görülmektedir.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Önerimiz, hali hazırda kullandığınız stratejiden vazgeçmemek; onu küçük parçalara bölmektir. Oyunun nihai sonucunu bilmeniz gerekir. Ancak bunun ardından strateji ve yönetim arasındaki açığı kapatmalı; kişilerin bütçeler, öncelikler ve planlama arasında çalışmasına olanak vermelisiniz.
10. Piyasa başarıları konusunda bir süreç mevcuttur.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: İçerideki kişilere, müşterilerle aranızda neler olup bittiğini anlatmazsanız onlar tüm olan bitenleri kuru gürültü olarak görür. Rapor olmaması aksiyon olmayacağı anlamına gelir. Bu nedenle pazarlamayı organizasyonun içinde de anlatmalısınız.
11. Ödül ve takdir, müşteri işlerini motive etmek için kullanılmalıdır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Kişiler resmi olarak ödüllendirilip takdir edilmediği sürece müşteri işleri önemli görülmeyecektir. Tüm şirket toplantılarını; müşteri başarılarını anımsamak ve bunlar nedeniyle kişileri ödüllendirmek için bir fırsat olarak kullanın.
Bu çalışmanın hazırlanmasında “Do You Need a Chief Customer Officer?” adlı makaleden yararlanılmıştır. (The CEO Refresher)
“Fikir birliğimiz zaten var” diyebilirsiniz. Bazı yararlı toplantılar yaptığınıza eminiz, ama bunların ne kadarı uygulanabilir sonuçlar ortaya koyuyor? Bu toplantılar sona erdiğinde önemli adımlar atanlar var mı? Şirket içinde tam bir fikir birliği yaratmak kolay değildir. Müşterilerinize karşı izleyeceğiniz politikalar konusunda birilerinin tam zamanlı çalıştığından emin olmalısınız.
Peki ya çalışmaların sürdürülebilir hale gelmesi? Müşteri ilişkileri konusunda yapılan bir ya da ikinci toplantıdan sonra, kişilerin konuya yönelik ilgilerini kaybetmeye başladığını görürüz. Bu toplantıları bilirsiniz. Önce, toplantıya davet edildikleri için canla başla çalışan kırk kişi vardır masada. Bir ay sonra, altı kişinin kaldığını görürsünüz. Üstelik bu görev gücünü yönetmekle görevlendirilen kişinin de motivasyonu azalmıştır. Çünkü bu işi yönetebilmek katılım gerektirir. Bu yüksek katılımı sağlayacak sayım ve zaman taahhütleriniz var mı?
Yol haritası ve aksiyon planına gelirsek: Toplantıların ve boş vaatlerin nasıl üstesinden gelinebileceğini konuşmak gerekiyor. Müşteri ilişkilerini yönetmek ve gelişimi ölçmek için herkesin takip edebileceği merkezi bir yol haritanız var mı? Sanmıyoruz. Peki ya herkesin fikir birliğine vardığı tutarlı ölçütler? Hepimizin organizasyonunda bol bol ölçüt vardır ve elbette artık karnelerimizin bir hanesi “müşterilere” de ayrılmış durumdadır. Ancak bunlar tipik olarak ya net değildir ya da operasyonel kademeyle bağlantısı yoktur.
Roller, sorumluluklar ve insanları sorumlu tutmak; müşteri ilişkileri konusunda kaygan bir zemini oluşturur. Bu nedenle her şirkette; organizasyonun hangi parçasının ne yapacağı ve önceliklerin ne zaman gerçekleştirileceğini açık biçimde ortaya koyan bir görev listesi bulunması gerekir. Ancak pek çoğumuz buna sahip değiliz. Peki ya siz?
“Müşteri projeleri diş çekmeye mi benzer?”
Bu sorunun yanıtı, organizasyon içerisindeki çifte harcamalara bağlı olabilir. Her şey bireysel programlar olarak seçiliyor olabilir. Planlama zamanlarında bu yatırımlar, bütçe kesintilerinin ilk etabında savunmasız hale gelir. Neden mi? Çünkü her bir proje tek bir taktik olarak görülür. Müşteri yönetimini kilit bir kurumsal değer olarak anlayan ve yöneten yıllık planlara nadiren rastlanır. Elbette; kaç müşterinin kaybedildiğinin belirlenmesine de… Oysa karlı müşterilerin elde tutulması ve büyümesi için kaynakların bir havuzda toplanması şarttır. Peki, bu neden yapılmaz? Çünkü bunu yapmak kimsenin görevi değildir.
Ve son olarak, her şey yerli yerinde dururken sürdürülebilirlik şansı yakalanabiliyor mu? Liderler müşterilere vaatte bulunurken, ölçütleri değiştiriyor mu? Destek pozisyonu hala müşteri saymak yerine satış saymak üzerine mi kurulu?
Kişilerin başarısı ve kariyer patikası; aksiyonlarının müşteri üzerindeki etkisine ilişkin sorumluluğu ile bağdaştırılmadığı sürece müşteri ilişkileri organizasyon için bir öncelik haline getirilemez.
Pek çok lider bu aksiyonların herhangi birinin önemli olmadığını söyleyemez. Hepsi tüm bu saydıklarımızın yapılabilmesini ister. Bunu hep istemişlerdir. Onların bu konudaki tek hatası ise şirketin tüm bunları mucizevi bir biçimde yapabileceğidir. Bu nedenle motivasyon, ölçüt ve mekanizmalar, birbirinden farklı şekillerde organizasyonun farklı birimlerinde bulunmaktadır. Ve tüm bunlar birleştirilebilir/yönetilebilir müşteri planlarına dönüştürülmediği sürece ayrı kalacaktır. Bu durumda, şirketinizle müşterileriniz arasında bir bağ kuracak Müşterilerden Sorumlu Başkan pozisyonu yaratmanın zamanı gelmiştir belki de…
Müşterilerden Sorumlu Başkan’a
ihtiyacınız var mı?
İşte sormanız ve yanıtlamanız gereken 11 soru:
1. Şirketimizde, müşterilerle gerçekleştirmek istediklerimizi netleştiren birileri vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Anlaşmaların, organizasyon içerisindeki fonksiyonel sahipler tarafından gerçekleştirilmesi gerekir. Yönetim ekibi bunu kendi içlerinde yapmamalıdır.
2. Hedeflenenler ile ilgili ortak bir katılım sağlamak için net bir sürecimiz vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: En iyi CEO’lar kişileri tartışmalara yönlendirerek anlaşma ve anlaşmazlık noktalarını ortaya çıkarır. Fikir birliği ve katılım sağlanana kadar tartışmaların sürmesine izin verirler.
3. Müşteri çalışmaları ile ilgili bir yol haritamız var ve gelişmelerin nasıl ölçüldüğünü biliyoruz.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Tüm operasyonel alanlardan en az bir kişi seçerek bir ekip kurun. Bu grup, önceliklerin belirlenmesi konusunda çalışabilir.
4. Herkesin fikir birliğinde bulunduğu gelişim ölçütlerini netleştiririz.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Herkesin anladığı, rollerini bildiği ve takip edebildiği birkaç kilit ölçüt belirleyin. Hepimizin geliştirdiği büyük scorecard’lar öylesine çok veri içerir ki, neredeyse anlamsız hale gelir.
5. Herkesin rol ve sorumlulukları kesinlikle nettir.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, organizasyondaki farklı birimlerle ilgilidir. Organizasyonun öncelikleri belirleyebilmek için net bir görev listesine sahip olduğundan emin olun.
6. Kişiler müşteri yönetimine gerçekten katılıyor ve önem veriyor.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, tüm fonksiyon liderlerinin kararlılığını ve tüm ekibin buna zaman ayırmasını gerektirir. Şirket içindeki herkesin zamanının yüzde 25 ile 50’sini bu konuya ayırabileceği resmi bir ekip yaratın.
7. Müşterilerin gözünde gerçekten fark yaratmak için gerekli kaynaklar ayrılmıştır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Buradaki kilit nokta organize bir planlama yaklaşımı geliştirerek müşteri hedeflerine ve müşteri yatırımlarına zaman ayrılmasını sağlamaktır. Başarılı olmak için, tanımlanmış parametrelerin kullanıldığı spesifik adımlar atmak gerekir. Bu arada ne başarılmak isteniyorsa net biçimde belirlenmelidir.
8. Kişilerin bir arada çalışması konusunda anlaşılabilir bir süreç vardır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Bu, karışık bir çalışmadır. Çünkü kişiler göz açıp kapayıncaya kadar kendi günlük rutin işlerine dönerler. İşin nasıl tanımlanacağı, gözden geçirileceği, yönetileceği ve ödüllendirileceği süreci net biçimde ortaya konmalıdır.
9. İş, ulaşılabilir olarak görülmektedir.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Önerimiz, hali hazırda kullandığınız stratejiden vazgeçmemek; onu küçük parçalara bölmektir. Oyunun nihai sonucunu bilmeniz gerekir. Ancak bunun ardından strateji ve yönetim arasındaki açığı kapatmalı; kişilerin bütçeler, öncelikler ve planlama arasında çalışmasına olanak vermelisiniz.
10. Piyasa başarıları konusunda bir süreç mevcuttur.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: İçerideki kişilere, müşterilerle aranızda neler olup bittiğini anlatmazsanız onlar tüm olan bitenleri kuru gürültü olarak görür. Rapor olmaması aksiyon olmayacağı anlamına gelir. Bu nedenle pazarlamayı organizasyonun içinde de anlatmalısınız.
11. Ödül ve takdir, müşteri işlerini motive etmek için kullanılmalıdır.
_ EVET var _ HAYIR yok
Uygulama Önerisi: Kişiler resmi olarak ödüllendirilip takdir edilmediği sürece müşteri işleri önemli görülmeyecektir. Tüm şirket toplantılarını; müşteri başarılarını anımsamak ve bunlar nedeniyle kişileri ödüllendirmek için bir fırsat olarak kullanın.
Bu çalışmanın hazırlanmasında “Do You Need a Chief Customer Officer?” adlı makaleden yararlanılmıştır. (The CEO Refresher)
