TAV Havalimanları Holding İnsan Kaynakları Direktörü Özlem Tekay: “Alman yöneticisi, Japon mühendisi, Hintli teknisyeni, Gürcü operatörü ile TAV Birleşmiş Milletler gibi…”

İK süreçleriniz hakkında konuşmaya başlamadan önce biraz TAV organizasyon yapısı hakkında bilgi almak istiyoruz…

TAV, havalimanı yapım ve işletmeciliğinde özelleşmiş bir Grup... Atatürk Havalimanı Dış Hatlar Terminali projesi ile 1997 yılında kurulan ve 2000’de terminali işletmeye başlayan TAV, 11 bin kişilik çalışan kadrosu ile 2006 yılında beş ülkedeki faaliyetleri ile yedi havalimanı projesini başarıyla yürüttü.

Atatürk Havalimanı’nın ardından kısa sürede Ankara Esenboğa İç ve Dış Hatlar Terminalleri ile İzmir Dış Hatlar Terminali’ni işletmeye açan TAV Havalimanları Holding ise 2007 yılında ilk yurtdışı havalimanı işletmesi projesi olan Gürcistan’daki Tiflis Havalimanı’nı faaliyete geçirdi. TAV Havalimanları Holding’in kazandığı son proje ise, bu yılın Mart ayında Tunus’ta Enfida Havalimanı ve Monastır Havalimanı işletmesini kapsayan ihale oldu. İhale ile TAV Grubu, üç ülkede işletme hizmetini bütün olarak sunan küresel bir şirket haline geldi.

Havalimanı ve terminal işletmeciliğinde yurtdışına yatırım yapan ilk Türk şirketi biz olduk. Havalimanı işletmeciliği, Türkiye için yeni bir sektör ve uluslararası yapıyı burada geliştirip, büyütüp uluslararası platforma ihraç etmek bizim açımızdan önemli.

TAV Havalimanları, terminal işletmeciliğinde verilen hizmetlerin hepsini bir arada ve bütünleşmiş şekilde sunabilen dünyadaki sayılı şirketler arasında yer alıyor. Bunun yanı sıra, şirket kurulurken oluşturulan yönetim modelinin başarısı, TAV’ın işletmecilik konusunda özelleşme ve bölgesel güç olma yolunda alınan stratejik kararlar ile yeni bir boyut kazandı.

TAV Havalimanları Holding de tamamen havalimanı ve terminal işletmeciliğine odaklanmış bir şirket. Bu noktada TAV büyüme stratejisine paralel bir şekilde yeniden yapılandı.

Yeniden yapılanma sürecinde yaşananları kısaca aktarabilir misiniz?

Biliyorsunuz büyüme ve “bölgesel güç olma” hedefleri, yönetsel ve finansal anlamda küresel araçları en iyi şekilde kullanma gereksinimini de beraberinde getiriyor. Sahip olunan deneyim ve özelleşmiş insan kaynağını en doğru şekilde yönlendirebilmek için bu araçları kullanabilecek ve küresel pazarda rekabet etmemize olanak sağlayacak şekilde yapılanmaya gidildi. Bunun bir sonucu olarak TAV’ın sahip olduğu dinamik ve girişimci yapıyı koruyarak, kurumsal yönetim ilkeleri paralelinde bir takım çalışmalar gerçekleştirildi.

TAV Havalimanları Holding'e bağlı şirketler, terminal işletmeciliği konularında uzmanlaşmış hizmet sunan ya da işleten şirketler olarak belirlendi. Böylece operasyondan sorumlu olan işletme şirketleri, bilişim altyapısı ve sistemlerini yöneten TAV Bilişim, özel müşteri hizmetleri, ticari hizmetler, turizm acentesi hizmeti veren TAV İşletme Hizmetleri, tüm güvenlik konularını yürüten TAV Güvenlik, yiyecek içecek hizmeti sunan BTA, gümrüksüz satış şirketi ATÜ ve yer hizmeti veren HAVAŞ, Holding çatısı altında toplandı.

TAV İnşaat ise yalnızca terminal yapımı konusunda uzmanlaşmış ve özelleşmiş bir şirket olarak Türkiye ve Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Kafkaslar’da çalışmalarını yürütmek üzere yapılandı.

Yeniden yapılanma kararının alınmasında etkili olan hedefler tam olarak neydi? Bugün bu hedeflerin ne kadarını gerçekleştirmiş görüyorsunuz kendinizi?

Yeniden yapılanma kararı, iyi yapılan işi “daha iyi” yapmak ve uluslararası standartları daha da geliştirmek amacıyla alındı. Holding çatısı altındaki şirketlerin tamamı yalnızca havalimanlarına hizmet vermek üzere yapılandı ve çalışmalarına başladı.

Örneğin TAV Bilişim, yalnızca havalimanları bilişim altyapısı ve sistem entegrasyonu konusunda özelleşti ve dünyada bu kapsamda entegre havalimanı işletim sistemlerini geliştirme ve pazara sunma başarısını gösterdi.

Oluşturulan bu yeni yönetim modeli ile farklı ülke ve şehirlerde, kendi içinde her biri “ağ” (network) olan işletmelerin tamamı tek bir “ana ağ”a dönüşmüş oldu. Böylece hiyerarşik yapıyı en aza indirgeyerek, networking yapısı içinde koordinasyon ve iletişim güçlendirildi.

Bu süreçte İnsan Kaynakları Direktörlüğü olarak sizin rolünüz neydi?

Aslında yeniden yapılanma süreci tüm bölümlerin yüksek düzeyde katılımıyla gerçekleşti. Ancak çalışmanın altyapısının hazırlanması ve koordinasyonu, İnsan Kaynakları Direktörlüğü ile Finans Direktörlüğü tarafından gerçekleştirildi. Çalışma alanı itibariyle insan kaynakları süreçte çok özel bir bilgi ve deneyime sahip...

Tüm İK süreçleri bu know-how’ı yeni gidilen şehir ve ülkelere taşımak üzere yeniden yapılandırıldı. Bu bilgi ve deneyimin kurumsallaşması ve öğretilebilir hale getirilmesi çalışmaların odağında yer aldı.

Bu süreçte yerli ve yabancı danışmanlar ile şirketin yapısı, gereksinimleri, stratejik hedefleri ayrıntılı şekilde analiz edilerek, en doğru yapı oluşturuldu. Aktif olarak tüm üst düzey yönetimin yer aldığı ve yönettiği yapılanma sürecinde danışmanlar uluslararası deneyimleriyle, hem değerlendirici rolü üstlendiler hem de yol gösterici önerilerde bulundular.

Üç ülke ve binlerce çalışandan bahsediyoruz... Böylesine farklı bölgelere yayılmış ve kalabalık bir insan kaynağı yapısını yönetmenin incelikleri neler?

Böyle bir ortamda insan kaynağını yönetmenin iki temel boyutu var. Bunlardan ilki insan gücünün niteliğinin, ikincisi de bu gücü yöneten yöneticilerin niteliğinin çok farklı ve gelişmiş olması... 24 saat çok farklı iş kollarında hizmet veriyoruz, her milliyetten, farklı statü ve yaştan insan günün her saati havalimanlarından geçiyor.

Bu hizmeti en iyi şekilde verebilmek için her şeyden önce çok dinamik, hızlı, esnek ve müşteri odaklı olmak gerekiyor. Bununla birlikte tüm bu süreçlerin planlanması, koordinasyonu ve yönetilmesi de kritik bir unsur olarak ortaya çıkıyor.

Yönetici kadrolarının bu yapıyı çok iyi anlayacak ve yönetecek düzeyde olması da oldukça önemli. Tüm bunlar bizim açımızdan çeşitlenmiş ve özelleşmiş bir insan gücü profilinin yaratılması anlamına geliyor.

Peki, her lokasyonda ayrı bir İK yapılanması mı söz konusu?

Her lokasyonda yaklaşık bin ve üzeri sayıda çalışan olduğunu düşünürsek, İK yapılanmasına buralarda da gereksinim duyulduğu görülebilir. Bu çalışma şeklinde İK önem kazanıyor. Üst yönetimin anlayışına da baktığımızda başarının kaynağında insan gücüne olan inancın yattığını görüyoruz. İnsan sermayesinin doğru yönetilmesi yönetimsel açıdan çok stratejik bir konu…

Dolayısı ile her şirketimizin kendi içinde bir İK yapılanması var. Bunun yanı sıra Holding olarak da politika ve stratejileri belirleme ve sistemleri kurma anlamında daha farklılaşan bir yapılanması söz konusu.

Holding ve şirketlerin İK ekipleri tek bir ekip olarak çalışıyor. Şirketlerdeki İK ekipleri operasyonel görevleri üstleniyor. Geri bildirimler Holding’e geliyor ve sistemlerin gelişmesi sağlanıyor.

Bahsettiğiniz çalışan profilini seçerken hangi faktörler etkili oluyor? İşe alım sürecinizi de yeni stratejilerinize göre yeniden yapılandırma ihtiyacı duydunuz mu?

Tabii ki; bahsettiğimiz insan gücünü yönetmek İK süreçlerinde alt yapılarında yeni ihtiyaçları da beraberinde getirdi. Kuşkusuz işe alım bu süreçlerin başında geliyor. TAV çok genç bir şirket ve çalışanlarımızın yaş ortalaması 32...

Bu kadar genç bir şirkette bu kadar yoğun ve dinamik bir çalışma ortamını yönetmek için işini çok seven, ona hâkim olan, gelişime açık ve bu işten zevk alan insanları seçmeye özen gösteriyoruz. Bu yüzden işe alım sürecinde adaylarda öncelikle bu özellikleri arıyoruz.

Bunun dışında tabii ki eğitimli bir kadro oluşturmaya özen gösteriyoruz. İşe alım sürecinde algılama testleri gibi çalışanın işi iyi yapabileceğine dair bize ipuçları verecek bir takım yöntemlerden de faydalanıyoruz. Bunun yanı sıra hemen hemen her şirkette olduğu gibi burada da bir deneme süreci var.

Deneme süreci bir bakıma oryantasyon anlamına mı geliyor?

Bu süre oryantasyonun sadece bir bölümünü kapsıyor aslında... Çünkü TAV’da oryantasyon biraz daha uzun sürüyor. Uluslararası standartlara baktığımızda da çalışanın şirketin dinamiklerini tanıması ve işi daha iyi yapar hale gelmesi için iki ile altı ay arasında bir süreye ihtiyacı olduğunu görüyoruz.

Bu nedenle belli parametreleri izlemek için bir iki aylık bir deneme süresi yeterlidir. Fakat işin gerçekten iyi yapılıp yapılmadığını anlamak için ayıracağımız zaman bazen altı ay, hatta belli pozisyonlarda bir yıllık zaman dilimini kapsıyor.

Neler yaşanıyor bu zaman zarfında?

Öngördüğümüz bu süreçte çalışanın öncelikle şirkete, devam eden zaman zarfında da bölüme ve işine oryantasyonu sağlanıyor. Tabii ki bunun ilk bölümleri son derece yakın takip ediliyor. Temel oryantasyona baktığımızda çalışanın öncelikle şirketi, iş kolunu, sektörün dinamiklerini ve bu dinamiklerin kendi bilgisi ile nasıl örtüştürüp geliştirebileceğini anlamasını hedefliyoruz. Burada şirketin çalışanı desteklemesi de gerekiyor.

İkinci adımda çalışanın kendi işine uyumunu sağlama kısmı geliyor. Tabii bu sırada deneyimli çalışanlar ve deneyimsiz çalışanlar arasındaki bir takım farklılıklar yaşanıyor. Deneyimli bir çalışan yeni bir işe uyum sağlamak için çok daha az zaman ihtiyaç duyuyor. İkinci aşamada çalışanın bölüm arkadaşları ve yöneticileri ile daha yakın çalışması bekleniyor. Bu da kimi zaman altı aya kadar uzayan bir zaman dilimi.

Üçüncü adımda çalışan, hem şirketi hem de kendi kariyerini yorumlayıp geliştirmeye başlama aşamasına geçiyor. Çalışanın diğer bölümlerle nasıl çalışacağını, bu çalışmaları nasıl koordine edeceğini, kendi işi ile ilintili bölümlerin neler olduğunu anlaması ve yönetmesine yönelik bir süreç.

Biraz da çalışan gelişimi konusu hakkında bilgi almak istiyoruz. TAV Akademi tamamen çalışan gelişimine yönelik ortaya çıkan bir yapı... İlk nasıl ortaya çıktı bu fikir?

TAV Akademi’yi kurarken bize yön veren temel soru “Edindiğimiz deneyim ve bilgiyi kuruma nasıl transfer ederiz ve kurum bunları çalışanlara nasıl transfer eder?” oldu. Bilgi artık rekabet avantajını yaratan tek güç... Bilgi ne kadar özel olursa yarattığı rekabet avantajı da o oranda yüksek oluyor.

Terminal işletmeciliği tüm dünyada ve Türkiye’de yeni ve özel bir konu... Henüz Türkiye’de bir okulu yok. Bu özel bilgiyi, know-how’ı içimizde üretiyor ve yeni yetenekleri yetiştiriyoruz. Bu anlamda ülkeye ve sektöre bilgi üretirken eleman da yetiştiriyoruz.

Bu bilginin kişilerden çıkıp, kurumla paylaşılması amacıyla TAV Akademi yaklaşık bir yıl önce kuruldu ve yapılanmasını tamamladı. Gelişim araçlarının entegre kullanımıyla, bilgi çağında, bilginin gücünü rekabet avantajına çevirmek üzere çalışmalarına başladı.

Üretilen bilgilerin kişilerden kuruma transferi amacıyla kurumsal öğrenme çalışmaları başlatan TAV, bunun ilk adımını da Gürcistan Tiflis Havalimanı’nda gerçekleştiriyor. Türkiye’de işletilen terminallerin başarısı, TAV’ı Gürcistan’ın başkenti Tiflis’in uluslararası havalimanının yapım ve işletmesini üstlenmesini sağladı. Bu proje, bir Türk firmasının yurtdışında üstlendiği ilk havalimanı işletmeciliği projesi olduğu gibi, Gürcistan’ın bu alanda ülkesine kabul ettiği ilk yabancı yatırım oldu.

Böylelikle TAV, bilgi ihracatına başlayarak know-how’ını yurtdışına taşıyor. Bilgi transferini kurumsal hale dönüştürmek amacıyla TAV Akademi faaliyet gösteriyor.

Şimdi, kullandığımız araçları geliştiriyoruz. Bu araçlar akademik bir çalışma olabileceği gibi bir takım grup çalışmaları, proje grupları ya da bireysel koçluk gibi farklı uygulamaların ortaya çıkması sağladı. Gelişimi nerede sağlayabileceğimizi öngörüyorsak, TAV Akademi orada konumlanıyor.

TAV çalışanlarına yönelik olan eğitimlerin tümü buradan mı veriliyor?

TAV Akademi aslında bizim için kurumsal eğitimler verilen bir merkezden çok daha fazlasını ifade ediyor. Çünkü biz “öğrenme” kavramını çok önemsiyoruz. Tabii ki eğitimler bunun bir parçası... Ancak yalnızca eğitim vererek gelişimi sağlayamıyorsunuz. Gelişim çok yönlü bir kavram. Bizim TAV Akademi’de yapmaya çalıştığımız kurumsal öğrenmeyi ve çalışan gelişimini en başarılı şekilde gerçekleştirmek.

Bunun yolu da verilen eğitimler ile birlikte bireysel çalışmalar ve proje ekiplerine destek vermekten geçiyor. İş uygulamaları ve örnek olay çalışmaları TAV Akademi’de eğitimlerin yanı sıra çalışanlarımıza sunduğumuz diğer imkânlar arasında yer alıyor.

Eğitmen kadrosu kimlerden oluşuyor?

Akademi bünyesinde dışarıdan eğitim ve danışmanlık hizmeti aldığımız uzmanların yanı sıra TAV’ın kendi yöneticileri yer alıyor. Diğer yandan yine konusunda uzmanlaşmış çalışanlarımız yönetiminde oluşturulan proje grupları var.

Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde hangi faktörler rol oynuyor?

Gelişim programlarının belirlenmesi bizim için çok kritik bir alan. Bu yüzden tek bir yöntemle sınırlı kalmak dışında birçok farklı yöntemden aynı anda faydalanıyoruz. Eğitim gereksinimleri kişilerin performans gereksinimleri ile paralel. Çalışanın yapması gereken iş, sahip olması gereken yetkinlikler, gelecek dönemde ihtiyaç duyabileceği özellikler kişinin kendisi ve yöneticisi tarafından masaya yatırılıyor ve bir gelişim planı oluşturuluyor. Bu gelişim planı da bir yıllık dönem için planlanıyor ve hayata geçiriliyor.

Bu açık alanların geliştirilmesi bizim için öncelikli. İkinci kategoride de kişinin kendisini hangi konularda geliştirmek istediği belirleniyor ve bu alanlar kurum tarafından destekleniyor. Eğitim ihtiyaçlarının ilk bölümünü oluşturan ihtiyaçlar biraz daha zorunlu. Kişinin ihtiyacı ister işi gereği öngörülen, ister isteğe bağlı olsun her şekilde kurum tarafından destekleniyor.

Bu ihtiyaçların temini her zaman TAV Akademi tarafından verilen eğitimler aracılığı ile olmuyor. Kimi zaman koçluk, iş zenginleştirilmesi, rotasyon ya da proje grupları da bu aşamada bize oldukça destek veren araçlar.

Bunlar aynı zamanda performans yönetimi sisteminizin de çıktıları öyle değil mi? TAV’da performans sistemi nasıl işliyor?

Başarıyı ve yapılan işlerin niteliğini her zaman iyileştirmeye yönelik olarak yapılandırılmış bir performans yönetimi sistemimiz var. Çok özel çalışmalar yapıyoruz. Çok temel bir süreç yönetimi mantığı ile süreçlerimizi yönetirken belli haritalamalar yapıyor ve süreçlerimizin performans parametrelerini belirliyoruz.

Bunları belirlerken de genel olarak performans hedeflerimizi ortaya koyuyoruz. Bunu sadece gerçekleşecek hedefleri olarak değil, gelişim hedefleri olarak da belirliyoruz. Herkes kendi gelişimi ile ilgili hedefler koyuyor. Dolayısı ile çok entegre bir yaklaşım söz konusu.

Bu yaklaşımın bütün modele yansıyan alt yapısı çok detaylı çalışmaların neticesinde ortaya çıktı. Kişi sene başında şirketin stratejik hedeflerine bağlı olarak kendi yıllık hedeflerini ve bireysel hedeflerini biliyor, planlıyor ve yıl içinde gerçekleştiriyor.

Performans sistemi yıl içinde işleyen ve yılsonunda başarısı ölçülen bir gelişim sistemi haline dönüşüyor. Bunu yaparken bir çok İK sistemini entegre ettik. Bunun içinde süreç yönetimi, hedeflerle yönetim, yetkinlik bazlı insan kaynakları sistemleri, gelişim programları ve kurumsal öğrenme var.

Performans yönetimi sisteminizi çalışanların tümüne uygulamanız mümkün olabiliyor mu?

TAV’ın uluslararası yapısından dolayı, farklılıkları yönetebilen bir performans yönetim yapısı öngördük. İşin niteliği ve bölümlere göre, farklı yerlerde farklı kriterlere göre performans yönetimi gerçekleştiriliyor.

Entegre sistemimiz içinde iki ayrı sistem söz konusu... Bunlardan ilki işin niteliğine göre, ikincisi de beyaz yaka ve mavi yakalı çalışanlara göre farklılaşıyor. Mavi yakalılara yönelik olarak hazırladığımız performans yönetimi sistemi biraz daha anlaşılması basit ve uygulaması kolay bir sistem.

Beyaz yakalı çalışanlar için performans yönetimi sistemi ise biraz daha gelişmiş ve günlük iş planlarına kadar yansıyabilecek bir sistem. Fakat beyaz yaka sisteminde de farklılaşan noktalar var: Projelerde projeyi değerlendiren bir performans sistemi uygulanırken, işletmenin içinde hedeflere dayalı bir performans sitemi, müşterilerle yüz yüze gelen çalışanlar için ise 360 derece performans sistemi uygulanıyor.

Dolayısıyla performansı başarıya ulaşmak için iyi yönetmek ve doğru ölçümlemek gerekiyor. Biz farklı iş konularında, farklı nitelikteki insanlarla çalışıyoruz. Bu nedenle de öncelikler ve beklentiler farklı oluyor. Bütün bunları yönetirken tek bir yöntem kullanmayı sağlıklı bulmuyoruz, o nedenle de her işin performans kriterlerini belirleyip bunları yönetmeye odaklanıyoruz.

Performans yönetimi ile ilgili ne kadar iyi bir sistem kurarsanız kurun eğer iş sonuçlarına katkıda bulunmuyorsa yeterince başarılı değil demektir. Gelecek dönemde performans yönetimi sistemimizi şirketimizin tüm yönetsel süreçlerine entegre etmeyi hedefliyoruz

Peki, koçluk bu yapıda nerede yer alıyor? Bu kadar genç bir kadroyu yönetirken koçluk mekanizmasını ne kadar devreye sokuyorsunuz?

Koçluk biraz önce bahsettiğim entegre yönetim sistemimizde faydalandığımız araçların arasında belki de en önemlilerinden biri… Biliyorsunuz öğrenmenin yöntemleri artık farklılaşıyor. Farklılaşan bu yöntemleri burada işimize nasıl adapte edeceğimizi düşünürken koçluk çok önemli bir mekanizma olarak ortaya çıktı.

Yaptığımız işin niteliği ve çalışan kadrolarının çok genç olmasının doğal bir sonucu olarak koçluk yapısı da ortaya çıkıyor. İşi öğretirken, geliştirirken belli modeller kullanıyoruz. Bunun yanı sıra deneyimli arkadaşlarımızın yanında deneyimsiz çalışanlarımızı iş üzerinde eğiterek bir şekilde koçluk almalarını sağlıyoruz.

İş başında öğrenmenin en etkili yolu da koçluk hiç kuşkusuz… İçinde yer aldığımız sektör ve bu sektörde TAV’ın konumunu düşünecek olursak, burada işe başlayan bir çalışanın ihtiyacı olacağı bilgi birikimi ve deneyimi başka bir yerde öğrenmesi mümkün değil. Terminal işletmeciliği çok farklı bir sektör ve bunun bir okulu yok. Bu noktada biz bir okul gibi çalışıyoruz. Kendi deneyimli kadrolarımızı kendimiz yetiştiriyoruz.

Yönetsel konularda dışarıdan deneyimli koçlar ile de çalışıyoruz. Ama mesleki ve teknik bilgiye yönelik durumlarda iç koçlarımızı tercih ediyoruz.

TAV’da çalışan bağlılığı ve motivasyon konusunda neler yapılıyor? Çalışanlarınıza ne gibi kariyer fırsatları sunuyorsunuz?

Kariyer gelişimi anlamında bakılınca TAV’da çalışanlar da yöneticiler de çok fazla fırsata sahip. Çünkü TAV’ın büyüyen yapısı kariyer hareketlerine çok izin veriyor. Burada işinizi iyi yapıyorsanız kapılar size açılıyor. Üst yönetim de bu gelişimi desteklediği için kendisini geliştiren çalışılanların önü çok açık.

Ayrıca dikey ilerlemenin yanı sıra yatay geçişler de söz konusu olabiliyor. Bununla beraber TAV’ın sunduğu en büyük avantajlardan biri coğrafi olarak da yayılıyor olması. Böylece çalışanlarımıza hem yurt içinde hem de yurt dışında kariyer olanakları sunabiliyoruz. Çalışanlarımız kendi özelliklerine, yabancı kültürlerle çalışma becerilerine paralel olarak rahatlıkla yurt dışındaki pozisyonlardan birinde görev alabiliyor.

TAV’da kendisini geliştiren herkesin ilerleme şansı çok yüksek. Bu da çalışan bağlılığını önemli ölçüde artırıyor. Uzun yıllardır yapılan akademik çalışmalar da; öğrenmenin en iyi motivasyon aracı olduğunu gösteriyor. Çalışanlar kendilerini geliştirdiklerinde ve gelişimin desteklendiği ortamlarda bulunduklarında hem bireysel hem de profesyonel anlamda tatmin oluyor; daha verimli ve üretken çalışıyor.

Neyi, neden yaptığının bilincinde olan kişiler, potansiyellerini gerçekleştirmek için daha bilinçli çaba sarf ediyor, işlerini ve yaratıcılıklarını geliştirerek görevlerini daha iyi ve keyifli yapıyorlar. Kişinin görevini daha iyi yapması da hem çalışan hem de müşteri memnuniyetinin eş zamanlı olarak yükselmesi anlamına geliyor.

TAV’ın bir “network company” olduğunu söylüyorsunuz. Bu kavramı biraz daha açıklamanız mümkün mü?

Dilerseniz bunu bir örnekle açıklayayım... Bir yolculuğa çıkıyorsunuz ve Atatürk Havalimanı’nda otoparka giriyorsunuz. Bizimle olan hikâyeniz işte burada başlıyor. Aracınızı otoparka park ediyor ve güvenlikten geçiyorsunuz. Check-in kontuarlarından geçiyor, duty free mağazalardan alışverişinizi yapıyor; uçağınıza biniyor ve gidiyorsunuz. Gittiğiniz yerde bagajınızı alıyor ve çıkıyorsunuz. Bunların hepsi aslında bir network…

Bu hikâyede müşteriye verilen hizmetlerin bir kısmı TAV, bir kısmı devlet, havayolu şirketleri ve diğer birçok farklı şirket tarafından veriliyor. Bunca kurum birbiri ile iletişim halinde olmadan bu hizmetleri veremez. Dolayısı ile çok ciddi bir network söz konusu...

“Network company” kavramı dünyada da çok yeni gelişmeye başlayan bir kavram. Yaptığı iş niteliğiyle bir network olan TAV, hem kendi içinde network’ü kullanıyor hem de çalıştığı üçüncü taraflarla da bir network oluşturuyor.

Bu yapı sayesinde TAV bünyesinde farklı ülkelerde çalışanlar deneyimlerini paylaşarak, network’den en etkin biçimde yararlanabiliyor. Örneğin bir proje için Hintli bir mühendis ile Alman bir mühendis, bilgi ve tecrübesini paylaşabiliyor. Böylelikle zamandan tasarruf ediliyor ve verimli bir çalışma imkânı yaratılıyor.

Böyle bir yapıda “uluslararası eleman seçimi” konusu da gündeme geliyor o halde... Yurt dışı işe alımlarınızda nasıl bir yöntem izliyorsunuz?

TAV, uzmanlık gerektiren özel bir iş kolunda faaliyet gösterdiği için dünyada bu bilgi birikimine; özelleşmiş bilgiye sahip kişilerle çalışıyor. Terminal işletmeciliğinin uluslararası standartlara sahip olması, verilen hizmeti küresel bir boyuta taşıyor. Küresel danışmanlık firmalarıyla çalışıyoruz. Bu firmalar konularında çok uzmanlaşmış, dünyanın en iyileriyle çalışan firmalar.

Yurtdışı eleman alımlarında; ülkelerin özellikleri, coğrafi ve kültürel özelliklerinin belirlenmesi ve analiz edilmesi için önceden fizibilite çalışmaları yapılıyor. Bu veriler İK politikalarını oluşturmada son derece önem taşıyor. Çok dikkatli araştırılması gereken bu süreçte veriler titizlikle toplanıp, analiz ediliyor. Bu nedenle TAV, İK stratejilerini ülkelere, kültürlere göre belirliyor.

Örneğin, bazı ülkelerde iklim özelliklerinden dolayı çalışma saatleri Türkiye’den farklılık gösteriyor. Çok sıcak ülkelerde çalışma saatleri gecelere kayıyor ya da genel kabul gören vardiya süreleri yerine farklı seçenekler geliştiriliyor ve tercih ediliyor.

Gelecek döneme ilişkin hedefleriniz neler?

Şirketimiz büyümeye devam ediyor. Bu yüzden insan kaynağımıza yönelik birçok hedefimiz var. Bunlardan ilki insan gücünün niteliğini geliştirmek… Şartları öngörüp önceden sağlamak... Bunları sağlamaya çalışırken bizim için önemli olan bir diğer unsur da süreçlerimizi doğru yönetmek, doğru model ve altyapılarımızı kurmak.

Geliştirdiğimiz IK sistemlerinin sonuç odaklı olması için çalışıyoruz. Şirket hedeflerine katkıda bulunmayı, genel performansı artırmayı hedefliyoruz. Çok kısa süre sonra e-İK sistemimizi kurmuş olacağız. Böylece tüm çalışanlarımızın farklı lokasyonlarda, aynı bilgiye, eş zamanlı ulaşmasını sağlamayı amaçlıyoruz.