Mükemmel Bir Uzmanım Vardı, Kötü Bir Yönetici Oldu...

Öncelikle davranışsal yetkinliklerin neden önemli olduğundan başlayalım isterseniz… Bu yetkinliklere gerekli özeni göstermeyen şirketler, neyle karşı karşıya kalabilir?

Aslında benim için en kritik olan noktayı belirterek başlamak istiyorum: Teknik bilgi ve beceriye ulaşmak çağımızda son derece kolay. Bilgi ve beceriyi öğrenmenin süresi de maliyeti de giderek düşüyor. Öte yandan, şirketleri asıl başarılı kılan, onları rekabette öne çıkaran unsurlar ise davranışsal yetkinlikler… Üstelik bunları hem daha uzun sürede ve genç yaşta kazanıyoruz, hem de değiştirilmesi daha çok zaman ve maliyet gerektiriyor. Bu nedenle aslında şirketler için doğru ve ekonomik olan, doğru davranışsal yetkinliklere sahip kişileri doğru pozisyonlarda konumlandırmaktır. Sonuçta bir file ağaca tırmanmayı öğretmeyi, bir kediye de yük taşımayı öğretmektense kediyi ağaca tırmandırmak, file de yük taşıtmak daha mantıklıdır.

Bu nedenle organizasyondaki her pozisyon için gerekli olan davranışsal yetkinlikleri tanımlarsak ve herhangi bir kişide hangi yetkinliklerin olduğunu da bilirsek, o kişileri doğru yerlere koyabiliriz. Araştırmalar, bir pozisyonun gerektirdiği doğru yetkinliklere sahip kişileri buralara yerleştirmenin hem çalışanların daha uzun ve başarılı çalışmasını sağladığını ve iş sonuçlarının yükselmesine neden olduğunu gösteriyor. Bu nedenle bir organizasyon ana stratejilerine ulaşırken, tüm pozisyonlardaki davranışsal yetkinlikleri tanımlamalı ve bu paralelde hareket etmeli. Bu, organizasyonda ciddi bir başarı sağlıyor. Sonuçta müşteri ve çalışan memnuniyeti artıyor, iş gücü devir oranı azalıyor.

Peki Davranış Bazlı İK Yönetimi sistemi nasıl işliyor?

Sistem, şirketin vizyon ve stratejileri ile başlıyor. Şirketin genel olarak nerede görüldüğü ve hangi stratejilere ulaşmaya çalıştığını algılamaya çalışıyoruz. Burada da özellikle üst düzeyde, vizyonu oluşturan kişilerle görüşüyoruz. Daha sonra da bu stratejileri realize eden alt bölümlerle görüşerek, her bir bölümde çalışan kişilerin ne tür yetkinlere sahip olması gerektiğine bakıyoruz. Buna da “bilgi, beceri, davranış ve motivasyon” diyoruz.

Genelde, şirketin stratejilerine ulaştıracak gereksinimleri ile şirketin içindeki kişilerin işgücü yeterliliklerinin birbiriyle örtüşmediğini görüyoruz. Bu nedenle şirketler çok güzel stratejiler ortaya koymalarına rağmen bir türlü sonuca ulaşamıyorlar. Bunu göz önüne alarak şirketin ana stratejileri ile bu stratejileri realize eden işgücü yeterliliklerinin örtüşme alanını maksimize etmeye çalışıyoruz. Çünkü iş hedefimizi yerine getirirken nasıl davranmamız gerektiği çok önemli. Şirketin en tepesinden başlayarak, bir değerler stratejisi tanımlıyor ve her bir bireyde bireysel hedefler doğrultusunda nasıl davranılması gerektiğini belirliyoruz. Sonuçta bir iş analizi yapıyoruz.

Şirketin ana stratejileri doğrultusunda her bir çalışanda olması gereken yetkinliklere “temel yetkinlikler” diyoruz. Ardından, çalışanların temel yetkinliklerin dışında, işinde başarılı olabilmesi için gereken davranışsal yetkinlikleri tanımlıyoruz. Böylece herkes yetkinlikleri konusunda bilinç sahibi oluyor.

Bu arada bizim yetkinlik tanımımızın bir farkını belirtmek istiyorum: Biz yetkinliği “teknik bilgi, beceri, davranış ve motivasyon” şeklinde tanımlıyoruz. Çünkü bir işte başarılı olmak için bilgi sahibi olmak, işinizde iyi olmanız gerekiyor. Bu, işin teknik kısmı. Bir de teknik kısım kadar önemli olan davranışlar kısmı var. Bunun yanına motivasyonu da eklemeyi unutmamak gerekiyor. Sonuçta bir kişi çok iyi bir yönetici olabilir, ama gerçekten yöneticilik yapmak istemiyor olabilir. Unutmayalım; motivasyon, gizli bir turnover nedenidir. Bu nedenle DDI, motivasyona da çok önem veriyor ve bir işte var olan “Çok fazla seyahat etmek, insanlarla sürekli ilişki içinde olmak” gibi motivasyonel faktörleri de tanımlıyor. Sonuçta kişi davranışsal olarak yetkin olmasına karşın bu motivasyona sahip olamayabiliyor. Bazen motivasyonu olmayan bir uzmanı, yönetici yapıyoruz. Sonuçta hem iyi bir uzmanımızı kaybediyor, hem de kötü bir yönetici sahibi oluyoruz. Kimi zaman da çok başarılı bir yönetimiz, “Artık bu pozisyonu değil, sadece kendimden sorumlu olmayı istiyorum” diyerek sürpriz bir ayrılık kararı ile karşımıza çıkabiliyor.

Bunlar İK uygulamalarına nasıl yansıyor?

Davranış bazlı İnsan Kaynakları Yönetimi’nin merkezinde yetkinlikler var. Belirlenen yetkinlikler paralelinde kişileri işe alıyoruz. Yetkinlikleri terfi ve performans sistemine yansıtıyoruz. Eğitim ve geliştirme sırasında, çalışanın hangi konuda eksiği varsa ona odaklanıyoruz. Kariyer planlamada da, çalışanın daha sonraki kariyer basamaklarında ihtiyaç duyacağı yetkinlikler doğrultusunda kişileri o noktaya doğru yetiştiriyoruz. Yani her bir İK sisteminin ortasında yetkinlikler var.

Davranış Bazlı İK yönetimine nereden başlanabilir?

Biz genelde tipik bir projede şunu yapıyoruz: Herşeyden önce bir yetkinlik projesini hazırlıyoruz. Bunu; genel tanımlar halinde değil, oldukça detaylı ve herkesin okuduğu zaman o yetkinlik içinde nelerin olduğunu anlayabileceği şekilde tasarlıyoruz. Yetkinlikleri, herkesle görüşmeler yaparak, onları da sürece dahil ederek tanımlıyoruz. Böylece yetkinlikler daha sonra kimseye yabancı gelmiyor. Bu nedenle özellikle ilk planda yetkinlik sözlüğünün oluşturulması şart.

Hemen ardından işe alım süreci ile devam ediyoruz. Sonra devreye, mevcut çalışanların performans değerlendirmesi giriyor. Bunun sonuçları doğrultusunda eğitim ve geliştirme modellerine geçiliyor. Bunun arkasından da artık kariyer planlama, yedekleme planı, terfi ve ücretlendirme ile entegrasyonunu sağlıyoruz.

Bu arada değerlendirme merkezlerinde, yöneticiler bir gün için “hayali bir şirkete” de transfer oluyor sanırım…

Herhangi bir işteki kişinin, başarılı olabilmesi için başarı profili çok iyi tanımlanmalı. Ancak bu şekilde, kişinin buna ne kadar yakın olduğunu belirleyebiliriz. Bunun için iyi bir değerlendirme merkezinin önemi büyük. Bu kişinin, o pozisyonda başarılı olması için hangi faktörlerin gerektiğini çok iyi tanımlamak gerekiyor. Bunun ardından değerlendirme merkezinde bazı araçlar kullanıyoruz. Burada kullandığımız araçlardan biri; işe alımda da kullandığımız mülakatlar. Kişinin yetkinlikleri hakkında bilgi sahibi olmaya çalışıyoruz. Bunun dışında, simülasyonları da kullanıyoruz. Kişileri gerçek iş hayatına benzer zorluklarla yüz yüze bırakıyoruz. Performans değerlendirme sonuçlarını da değerlendirme merkezine taşıyoruz. 360 derece değerlendirme yapıyoruz. Değerlendirme merkezi bu değişik değerlendirme araçlarının bir günlük bir etkinlikle biraraya getirildiği bir uygulama… Böylece bir kişinin değişik araçlar kullanılarak, başarı profili ile ilgili ne durumda olduğunu gözlemiş oluyoruz.

Davranış Bazlı İK Yönetimi’ne geçmek isteyen şirketlere neler öneriyorsunuz?

Herşeyden önce; basit, kolay anlaşılır, okunduğu zaman herkes tarafından net bir biçimde yetkinliğin ne olduğunun algılanabileceği bir sözlük oluşturarak başlamak gerekiyor. Ortak bir dil oluşturmak şart. Son derece karmaşık, anlaşılmaz, merkezi olarak hazırlanmış yetkinlikler raflarda tozlanmaya mahkum oluyor. Yaşayan, herkesin anlayabileceği bir yapı oluşturmak çok önemli. Yetkinlik projesinin en önemli adımlarından biri bu. Kişinin şunu hissetmesi gerek: “Bu yetkinlik tanımlanırken bana soruldu ve sonuçta ortaya çıkan yetkinlik tanımına da hemfikirim. Ne tür davranışların sergileneceğini ben biliyorum.” Eğer kişiler bu hisse sahip olurlarsa bu çok güzel bir başlangıç olur.

Bunun arkasından, yetkinliklerin bölüm müdürleri tarafından ölçülmesi de çok önemli. Hem kişi, kendi yetkinliklerini değerlendirebileceği basit araçlarla donatılmalı, hem de yöneticilerinin birlikte çalıştıkları kişileri değerlendirirken bu yetkinliklerin hangi seviyede olduğunu ölçebilecekleri araçlar olmalı. Bu da çok kilit bir konu. Hem işe alım, hem performans değerlendirme sırasında yöneticiler bu yetkinlikleri kullanmalı. Öte yandan, yetkinliklerin birbiri içine girmemesine, çakışmamasına da dikkat etmek gerekiyor. Yetkinlik sözlüğünü sürekli güncellemek çok önemli. Başarılı olmak için, üst düzey yönetimin desteği de şart.

Gelecekte hangi İK yaklaşımlarının ön plana çıkacağını düşünüyorsunuz?

Eskiden bildiğiniz gibi dikey entegrasyon vardı. Herşey şirketlerin kendi içinde yapılırdı. Ama yavaş yavaş organizasyonlar kendi uzmanlık alanlarına odaklanmaya, bunların dışındaki işleri için dış kaynaktan yararlanmaya başladı. Bundan sonra şirketler bir ekosistemde çalışacak. Fason üreticiler, ona destek sağlayan başka birimler var olacağı için bireysel markadan önce bu ekosistemin, bu değer zincirindeki her bir organizasyonun aslında ortak bir kültürde olması gerekecek. Şirketler artık bir değer zincirinin parçası olacak. Stratejiler de buna göre oluşacak. Değer sistemlerinin kültürleri oluşturulacak. Bu nedenle davranış odaklı bir şekilde bu kültürü oluşturabilmek son derece önemli hale gelecek.