0
Performans Değerlendirme Sürecinde Yapılan Hatalar
İşletmede işgörenlere ilişkin rol belirsizliğini ortadan kaldırarak, çalışanların performansının, verimliliğinin, iş tatmininin ve işletmeye olan bağlılıklarının yükseltilmesini ve personel değişim oranının azaltılmasını sağlayan performans değerlendirme faaliyeti, diğer İnsan Kaynakları fonksiyonlarının etkinliğini de büyük ölçüde artırmaktadır.
Başarım değerlemesi, liyakat değerleme, işgören değerlendirmesi, işgören boylandırması gibi çok çeşitli ifadeler kullanılan performans değerlendirmesi, işletmede çalışanlara ilişkin objektif kararların alınabilmesini sağlamak amacıyla, kişilerin iş performanslarının ölçülmesini ifade etmektedir.
Performans değerlendirme sürecinde ortaya çıkan, sistematik yanlışlar olarak tanımlanan değerlendirme hataları, değerlendirme faaliyetlerinin etkinliğini ve başarısını olumsuz yönde etkilemektedir. Performans değerlendirme yöntemlerinin bir çoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız davranacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Ancak, performans değerlendirmesinin planlama ve uygulama sürecinde değerlendiricilerden veya sistemin etkin bir şekilde oluşturulmamasından kaynaklanan çeşitli hatalar ortaya çıkabilmektedir.
Performans değerlendirme sonuçlarının işletmedeki organizasyonel kararlarda esas olarak kullanılması nedeniyle, değerlendirmeyi yapan kişi işgörenlerin değerlendirme sonuçlarından zarar görmesini istememekte ve değerlendirmesini bu doğrultuda yapabilmektedir. Bunun dışında, örgüt içerisinde bireyler arasındaki sosyal ilişkiler de değerlendirme hatalarına neden olabilmektedir. Bu durumda, işgörenlerin gerçek performanslarına bakmak yerine, ilişkilerin iyi veya kötü olması doğrultusunda değerlendirme yapılmaktadır.
Değerlendirme hatalarının bir kısmı, değerlendiricilerin sistemi iyi tanımamaları ve özellikleri konusunda yeterli bilgiye sahip olmamalarından kaynaklanmaktadır. Ayrıca, bazı değerlendiriciler, işgörenin içinde bulunduğu konumdan etkilenerek değerlendirmeyi bu yönde yapabilmektedirler. Bu tür değerlendirme hatalarının, işletmede adil, objektif ve işe ilişkin bir değerlendirme sisteminin oluşturulması ile engellenebilmesi mümkün olmaktadır. Bu doğrultuda, işletmelerde performans değerlendirme sürecinde ortaya çıkabilecek hatalar şöyle sıralanabilir:
1. Teknik Hatalar: Performans değerlendirme formunun etkin bir şekilde hazırlanmaması, ölçütlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması, formda seçilen dilin değerlendiriciler tarafından anlaşılamaması gibi hatalar, performans değerlendirmesindeki teknik hataları oluşturmaktadır. Ayrıca değerlendiricinin, bu konuyla ilgili olarak gerekli eğitimleri almamış olması da değerlendirme sürecinde bu tür hataların ortaya çıkmasına neden olabilmektedir.
2. Halo Etkisi: Halo etkisi, değerlendiricilerin işgörenin performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasını ifade etmektedir. İşgören performansının bir yönünün çok iyi ya da çok kötü olmasından etkilenilmesi sonucunda bu tür hatalar ortaya çıkabilmektedir. Değerlendiricinin halo etkisi ile değerlendirme yapmasında, ilk izlenimden etkilenerek buna göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi etkili olmaktadır.
3. Belirli Derecelere veya Puanlara Yönelme Eğilimi: Bazı değerlendiriciler, işgörenleri sürekli olarak gerçek performans düzeylerinin üstünde veya altında değerlendirme eğiliminde olmaktadırlar. Bu durum, performans değerlendirme sisteminin başarısını önemli ölçüde etkilemektedir.
Değerlendiriciler, astları ile çatışmamak, diğer bölümlere göre daha üstün ve başarılı olduklarını gösterebilmek, işgörenleri yüksek puanlarla daha fazla motive ederek yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olabilme isteği ve işletmedeki standartların aşırı derecede düşük olması gibi çeşitli nedenlerle değerlendirme sürecinde işgörenlere yüksek puan verebilmektedirler.
Değerlendirmeyi yapanlar, başarılı olarak değerlendirilen bir işgörenin ileride kendi yerini alacağı endişesi, kendisini zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma isteği ve işletmedeki standartların aşırı derecede yüksek olması gibi nedenlerle de, değerlendirme sürecinde çalışanlara düşük puan verme eğiliminde olabilmektedirler.
Belirli puan veya derecelere yönelme konusundaki diğer bir eğilim ise, değerlendiricilerin uç noktalardaki puanlardan kaçınarak sürekli ortalara yönelmeleri ve herkesi ortalama performans düzeyinde değerlendirmeleridir. Bu tür değerlendirme hataları da sistemi olumsuz yönde etkilemektedir.
4. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Performans değerlendirme faaliyetinin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekmektedir. Ancak, işletmelerde çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, değerlendiriciler dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çekmekte ya da unutmaktadırlar ve bunun sonucunda da yakın geçmişteki olayları esas alarak işgörenlerin performansını değerlendirmektedirler.
5. Kişisel Önyargılar: Etkin bir performans değerlendirme sistemi, değerlendirmeyi yapan kişinin önyargılı davranmaktan kaçınmasını gerektirir. Bazı değerlendiriciler, çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine yansıtmaktadırlar. Özellikle değerlendiren ile işgörenin geçmişteki ilişkileri, değerlendiricinin yaş, cinsiyet, din, yabancı kökenli olma ve benzer hususlara ilişkin önyargıları, değerlendirme sürecinde çeşitli hatalara neden olabilmektedir.
6. Kontrast Hataları: Değerlendiricinin kısa bir süre içerisinde çok sayıda kişiyi değerlendirmesi durumunda, arka arkaya yapılan bu değerlendirmeler sonucunda kişileri birbirleri ile karşılaştırması söz konusu olabilmektedir Diğer bir deyişle, her bir astın kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenmesi ve bu doğrultuda değerlendirilmesidir. Bu tür hataların önlenebilmesinde, işgörenlerin başarılı ya da başarısız olarak sınıflandırılmadan, karışık bir biçimde değerlendirilmeleri etkili olabilmektedir.
7. Değerlendirmede Tek Ölçüt Kullanılması: Kişilerin yaptıkları iş genellikle birkaç görevden oluşmakta ve bu görevler iş tanımlarında ayrıntılı olarak belirtilmektedir. İşin başarılı bir şekilde tamamlanabilmesi için tüm görevlerin yerine getirilmesi gerekmektedir. Ancak, bazı durumlarda değerlendirici, işgörenleri en göze çarpan göreve ilişkin tek bir kritere göre değerlendirmektedir. Bu durumda, performans değerlendirme sonuçları bakımından çeşitli hatalar ve sorunlar ortaya çıkabilmektedir.
8. Objektif Olmama: Performans değerlendirmesinin etkin ve başarılı bir şekilde yapılabilmesi için değerlendiricinin objektif olması gerekmektedir. Ancak, bazen değerlendiriciler subjektif davranarak bu tür hatalara neden olabilmekte ve çeşitli duygusal veya kişisel sebeplerle çalışanların performanslarını değerlendirirken olduğundan daha yüksek veya daha düşük değerlendirebilmektedirler. Her iki durumda da performans değerlendirmesinin etkinliğini yitirmesi söz konusu olmaktadır.
Bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, işletmede çok önemli pozisyonlarda bulunan işgörenleri yüksek, göreceli olarak önemsiz kabul edilen pozisyonlardaki işgörenleri ise düşük değerlendirme eğiliminde olabilmektedirler. Değerlendirmede, her işten beklenilen davranışların net olarak tanımlanması ve farklı görevlerde bulunan kişilerin karşılaştırma yapılmadan kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirilmeleri doğrultusunda bu tür hataların önlenmesi mümkündür.
Değerlendirmeyi yapan kişilerin gözlemleme becerilerinin yetersiz olması, işgöreni sadece izleyebildikleri kadarıyla değerlendirmeleri ve performans değerlendirme faaliyetlerine fazla zaman ayırmak istememeleri gibi hususlar da çeşitli hataların ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Bunun sonucunda performans değerlendirmesi, işletme ve işgören açısından istenilen amaca ulaşmamaktadır.
Performans değerlendirme hatalarını önleyebilecek stratejiler
Performans değerlendirme sürecinde, değerlendirmeyi yapan kişiler tarafından yukarıda belirtilen hatalar, sık sık yapılabilmektedir. Bu durumda, İnsan Kaynakları departmanlarının bu tür hataların oluşmasını engelleyecek önlemleri almaları ve bu doğrultuda uygun stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir.
Performans Değerlendirme Hatalarını Önleyebilecek Stratejilere İlişkin Öneriler
* Performans değerlendirme sistemi, iş ve performans ile ilişkili, işletmenin yapısına,
kendisinden beklenen amaca ve değerlendirilecek kişilere uygun bir biçimde oluşturulmalıdır.
* Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışanların performanslarını düzenli olarak gözlemlemelidirler.
* İşletmede oluşturulan performans değerlendirme sistemi etkin bir sistem olmalı ve yapılan tüm faaliyetler iş analizlerine dayandırılmalıdır.
* Performans değerlendirme ölçeklerinde, farklı algılamalara yol açabilecek ifadelere yer verilmemelidir.
* Değerlendiricilerin, çok sayıda işgöreni aynı zamanda değerlendirmeleri önlenmeli ve değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması sağlanmalıdır.
* Değerlendirilecek çalışanların ve değerlendirmeyi yapan kişilerin, performans değerlendirme süreci ve faaliyetleri konusunda eğitim programlarına katılmaları sağlanmalıdır.
* Performans değerlendirmesinde kullanılan kriterler, anlamlı ve açık bir biçimde ifade edilmiş olmalıdır.
* Değerlendirmeyi yapan kişiler, işgören ile ilgili bilgileri düzenli ve eksiksiz bir biçimde
toplamaya özen göstermelidirler.
* Performans değerlendirmesini yapan kişiler, adil, rasyonel ve objektif davranmalıdırlar.
* İşletmede departman içi ve departmanlar arası tutarlılık ve koordinasyon sağlanmalıdır.
* Performans standartları, açık ve herkes tarafından anlaşılabilir olmalıdır.
* Değerlendiriciler, işgörenlerin bireysel performanslarına ağırlık vererek değerlendirme
yapmalıdırlar. Yani, bu süreçte kişilik, davranış ve diğer kişisel özellikleri göz ardı etmeli
nesnel, ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler üzerinde odaklanmalıdırlar.
* Değerlendirme sonuçlarını desteklemek amacıyla değerlendiriciden, işgörenin performansına ilişkin somut örnek ve olayları belirtmeleri istenmelidir.
* İşgörenin, dönem sonuna doğru sadece değerlendiriciyi etkilemek ve daha yüksek puan alabilmek amacıyla yüksek performans göstermesi ve değerlendirme sürecinden sonra tekrar eski çalışma düzeyine inmesi söz konusu olabilir. Bu gibi durumlarda, dönem başı ile dönem sonundaki performans farkları dikkate alınmalı ve dönem boyunca işgörenlerin performanslarına ilişkin çeşitli notlar tutulmalıdır.
İşgörenlere ilişkin dosyalarda toplanmış olan bilgilere kısa sürede etkin bir şekilde ulaşabilmenin zor olması ve alınan kararlarda yöneticilerin hafızalarına güvenilmesi, performans değerlendirme sisteminden elde edilen verilerin etkin bir şeklide kullanılmasına engel olmaktadır. Bu nedenle, performans değerlendirme sürecinde bilgisayar teknolojisinden yararlanılması ve performans kayıtlarının burada toplanması önerilmektedir.
Performans değerlendirme sürecinde yapılan hatalar, değerlendirme sonuçlarının geçerliliğini ve güvenilirliğini azaltırken, iyi performansa sahip işgörenler ile eğitime ve yönlendirmeye gerçekten ihtiyacı olan düşük performansa sahip işgörenlerin belirlenmesini engelleyecektir. Bu nedenle, işletmelerdeki performans değerlendirme sürecinde farkında olmadan veya bilinçli olarak yapılan hataların önlenmesini sağlamak amacıyla yukarıdaki stratejilerin dikkate alınması önerilmektedir.
Öğr. Görv. Fatma Nur İplik
Çukurova Üniversitesi
Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Y.O.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Beach, D.S. (1980), Personnel, The Management Of People At Work (4th.Edition).
Becker, G.A., Miller, C.E. (2002), “Examining contrast effects in performance appraisals: Using appropriate controls and assessing accuracy’’, The Journal of Psychology, Vol: 136, Sayı: 6.
Bowman, J. S. (2000), ‘’Performance appraisal: Verisimillitude trumps veracity’’, Public Personnel Management, International Personnel Management Association,
Drummond, K. E. (1990), Human Resource Management For The Hospitality Industry, Ivancevich, J.M, Donnelly, J.H., Gibson, J.L. (1983), ‘’Managing for Performance’’
www.insankaynaklari.com
www.laborlaws.com
https://www.performance-appraisals.org
