Mentorlukta da profesyonelleri tercih etmeliyiz!

Mentorluk, geçmişi 20 yıldan az olan bir kavram... Profesyonel mentorluk yöneticilerin liderlik performansını artırmak amacı ile yönetici ve profesyonel mentor arasında geçen birebir gelişim prosesi olarak tanımlanabilir. Yani şirket dışından bir mentorun, yöneticiye iş başında öğrenme ile liderlik becerilerini geliştirmede yardımcı olmasıdır profesyonel mentorluk…

Yönetici olmak kolay değil… Yükselmek için birçok şeyden ödün veriyoruz. Yükseldikçe sorumluluklarımız artıyor, sorumluluklarımız arttıkça üstümüzdeki baskı da artıyor. Bir de buna insan yönetimi eklendiğinde işimiz bir kat daha zorlaşıyor. Ancak hepsinin üstesinden gelmeyi başarıyoruz. Ama insanız; başarımız, birçok sorumluluğun arasında dengeyi her zaman bulabildiğimiz, çalışanlarımızı her zaman motive ederek, çevre ile ilişkilerimizde her zaman istediğimiz sonucu alabildiğimiz anlamına gelmiyor.

Birçok şirket bu konuya yatırım yaparak çalışanlarına bir mentorla çalışma fırsatı yaratıyor ve ihtiyaç duydukları alanlarda gelişmelerine yardımcı oluyor. Sonuç, yönetici ve yönetici adaylarının motivasyonu ve performansının artışı ile birlikte ekip moralinin de yükselmesi… 

Mentorluk, alanında uzman bir kişinin birebir çalışma ile yönetici ve yönetici adaylarında var olan becerileri geliştirme, yeni becerileri kazandırarak geleceğe hazırlama süreci olarak tanımlanabilir. 

Mentorluk teriminin ilk kullanıldığı yıllarda yöneticiler problemli çalışanlarının davranış değişikliği için profesyonel mentordan yardım istiyorlardı. Yani mentorluk davranış problemini çözmek için kullanılıyordu. Buna kısaca problem odaklı “Problemi çöz” mentorluğu diyebiliriz. 90’ların sonundan itibaren mentorluk çok daha pozitif bir anlam kazandı. Artık yöneticilerin bir mentorla çalışması için mutlaka bir davranış problemi olması gerekmiyor. CEO’lar dahil olmak üzere tepe ve orta kademe yöneticiler yönetim becerileri ve kariyerlerini geliştirmek için profesyonel mentorla çalışmayı tercih ediyor. Ayrıca birçok şirket yönetim kademesinde olmamakla birlikte potansiyeli yüksek yönetici adaylarına mentorla çalışma imkânı tanıyor ve onları yönetim kademelerine hazırlıyorlar. Bu iki tür mentorluk “pozitif mentorluk” ya da “yüksek potansiyel mentorluğu” olarak adlandırılıyor.

Profesyonel bir mentor ile birebir çalışma yatırımının getirisi yönetim kademelerinde daha yüksek olur. 

Bir yöneticinin yönetim veya iletişim becerisindeki pozitif bir değişikliğin şirkete etkisi alt seviyedeki bir çalışandan çok daha fazladır. Bu nedenle profesyonel mentorluk yaygın olarak yönetici ve yüksek potansiyelli yönetici adaylarının gelişiminde kullanılıyor. Alt seviyedeki çalışanların gelişimi, maliyeti profesyonel mentorluğa göre daha düşük olan eğitimler ile sağlanabilir. 

Çalışan motivasyonu ve performansı açısından yönetici mentorluğu önemli. 

Yöneticinin, performans ve gelişime açık yönleri konusunda personeline geribildirimde bulunması ve gelişim için destek vermesi gerekir. Ancak şunu hatırlayalım ki, yöneticinin başka işleri de var ve tüm işlerinin yanı sıra personeli ile çalışarak kapsamlı bir gelişim planı yapması çok gerçekçi değil.

Ayrıca yönetici, gelişime açık yönleri tespit edebilir ancak uzmanlık alanı olmadığı için geliştirme konusunda personele hangi yöntemlerin yararlı olacağını bilmeyebilir. 

Bir de yöneticinin çalışanın kariyeri ve performansı üzerinde kontrol gücü olduğu için her iki tarafın da mentorluk sürecinde objektifliği koruması zordur. Bu nedenle bazı yöneticiler, yüksek potansiyelli yönetici adaylarının gelişimi için bir mentordan yardım alma yoluna gidiyorlar ve profesyonel mentor yöneticinin yaptığı mentorluğu daha geniş kapsamlı olarak yönetici adına yapıyor. Zaten iyi bir mentor yönetici adayının gelişimi için yöneticiyi de içine alan bir gelişim planı yapacaktır. 

Şirketler bir mentorluğu diğerine tercih etmektense çalışanın gelişimi için ikisini de destekliyor. Profesyonel mentorun üst kademe yöneticilere katkısının en çok olduğu konulardan biri de objektif geribildirim... Organizasyonlarda, üst kademelerde ortam daha politik hale gelir ve üst kademe yöneticilerin dışarıdan aldığı geribildirim azalır. Profesyonel mentorlar, objektifliği koruyup daha az politik olacağı için birlikte çalıştığı yöneticiye geri bildirim vermesi kolaydır. 

Mentorluk yapan ya da yapmak isteyen kişinin belli yetkinlik ve becerilere sahip olması gerekir. 

Örneğin, insan psikolojisine ilgi duyarak bu alanda kendini yetiştirmesi, birebir çalışma ile bir başkasının gelişimine katkıda bulunmaktan haz duyması gerekir. Mentorluk için gerekli yetkinlik ve beceriler eğitim ile kazandırılabilir. 

Profesyonel mentor ile çalışmanın sonuç getirmemesinin organizasyonel ve bireysel nedenleri vardır. 

Bu durumlarda profesyonel mentorun kullanılmamasını tavsiye ediyoruz. Bazı şirketler kişiyi işten çıkarma aşamasında son şans olarak profesyonel mentor ile çalışmasını sağlayalım, bu da sonuç vermezse işten çıkaralım diyor. Mentorluk, gelişimi hedefleyen bir süreç. Gözden çıkarılmış biri için profesyonel mentorluğun kullanılmasını tavsiye etmem. Şirket birleşmesi, şirketin satılması, yoğun işten çıkarmalar gibi kaotik durumlarda da profesyonel mentorluğu tavsiye etmiyorum. Bunun yanı sıra şirket kültürü ve şirket içi sponsorlar (İK ve üst yönetim) mentorluğu desteklemiyorsa, şirkette oldukça negatif politik bir ortam var ise mentorluk yine yararlı olmaz. Hemen şunu belirteyim ki politika her şirkette var ancak bazı şirketlerde zarar verecek boyuttadır. Bu tür bir şirket kültüründe bireyin gelişim çabası sonuç vermeyebilir. 

Bir de bireyden kaynaklanan özel durumlarda mentorluk yararlı olmayabilir: Mentorluk yapılan kişi hayatının oldukça zor bir döneminden geçiyor ve kişisel problemler yaşıyor olabilir. Böyle bir durumda olayların normale dönmesini beklemek daha akıllıcadır. Bir de mentorluğun başarıya ulaşabilmesi için kişinin çevreden geribildirim almaya hazır ve istekli olması, gelişim için risk alabilmesi ve değişikliğe istekli olması gerekir. 

Büyük bir şirkette çalışan bir müşterim (şimdilik ona Bill diyelim) sanırım güzel bir başarı hikayesi: Bill son derece başarılıydı ve bir üst yöneticisi de Bill’in performansından çok memnundu. Ancak Bill’in altında çalışan diğer yöneticiler son derece rahatsızdı. Hepsi tecrübeli ve işlerini iyi bilen kişilerdi ancak Bill başarılarını ödüllendirmiyor ve kontrolcü bir yönetim tarzı sergiliyordu. Bill kendisine bağlı yöneticilerle ilişkilerini geliştirmek için benimle çalışmaya başladı. 

Önceleri “Ben oldukça başarılıyım, aslında mentora ihtiyacım yok” derken bir süre sonra aramızda güven bağı oluştu. Bill’in 360 derece değerlendirme sonuçlarını inceledim, ona bağlı çalışanlar ve yöneticisinden geribildirim aldım, birkaç psikolojik test uyguladım ve hepsinin sonucunu Bill ile paylaştım. Bill rakam odaklı bir profesyonel olduğu için geribildirimi mümkün olduğunca matematiksel olarak anlattım.

Birlikte çalışmamız sırasında Bill aslında gereğinden fazla çalıştığını fark etti ve kendisine iki hedef belirledi. Altındakilere daha fazla yetki vermek ve daha yakın iletişim kurmak… Bill ile birlikte her iki haftada bir çalışarak, yöneticisi ve çalışanları ile yaptığım aylık görüşmeler ile de gelişmeyi izledim.

Ancak hatırlıyorum ki yönetici ve çalışanlar ile yapılan görüşmeler Bill’in kaydettiği ilerleme konusunda bilgi almak içindi, Bill ile ne yaptığımıza dair bilgi vermek için değil... 

Çalışmanın sonucunda bir gelişim planı hazırlayarak Bill’in yöneticisine sunduk. Bill istediği gelişmeyi elde etti, çalışanlarının motivasyon artışı ve yönetim becerisindeki ilerleme ile kendisini bir üst pozisyona hazırlamayı başardı. 

Bazı şirketler bir yönetici ile problem yaşadıklarında plansız olarak birdenbire mentorluk konusunun içine düşüveriyor. 

“Problemli kişiler mentor ile çalışır” imajı şirkete yerleştiğinde de mentorluğu yüksek potansiyelli yönetici adayları ve üst düzey yöneticilerin gelişimi için kullanmak imkânsız hale geliyor. Kimse kendisini problemli biri ile özdeşleştirmek istemiyor. Mentorluk, şirkette geleceği parlak yönetici adayları ile başlar ise pozitif bir imaj kazanır ve herkes mentorluğa olumlu bakar. Bir de şirketler bir mentorla çalışmadan önce yüksek potansiyelli yönetici adaylarını ve onlardan gelecekte neler beklendiğini belirlemeli. 

Profesyonel mentor ile çalışmak yönetici ve yönetici adayları için büyük bir fırsat, ancak başarı için istek, sistemli çalışma ve şirketin desteği gerekiyor.