0
Liderliğin çetin yollarına doğru…
Buradaki sorun şu: Bu liderler genellikle kendilerini çok iyi yönlendirmek yerine bir ofis, bir çalışan ve yapılması gereken bir dizi işe sahip olurlar. Bu noktada çok kullanılan bir mücadele mekanizması; onların dünyalarında bir çeşit düzen empoze etmektir. Bu düzen geçmişte yaptıkları üzerine temellenir; çünkü deneyimlerinin kaynağı bu yaşadıklarıdır. Bu liderler, geleceklerini oluşturmak için geçmişlerinden yararlanır.
Bu stratejideki en önemli risk (ve yeni yöneticiler için başarısızlık oranının bu kadar yüksek olmasının nedeni) ise, yeni durumlarda başarılı olabilmek için değişik şekillerde davranmak gerekirken, tam tersine eskiyi devam ettirmektir.
O zaman şu soru karşımıza çıkıyor: “Yeni bir lider olarak; görevimin ilk birkaç ayında bu ikilemden hızlı ve etkili bir şekilde nasıl çıkarım?” Bu sorunun birinci yanıtı; diğer insanların sizin bu pozisyona getirilmesini nasıl algıladıkları konusundaki farkındalığınızda yatıyor. Örneğin, ne kadar yükselirseniz o kadar göze çarpmaya başlarsınız. Sizi işe alan insanlar, doğru kararı verdiğini görmek için, sizi kontrol eder. Yeni çalışanınız, nasıl bir lider olduğunuzu anlamak için sizi inceler. Bunlar arasında sizin pozisyonunuzda olmak isteyen veya olması gerektiğini düşünenler de vardır.
Çalıştığınız organizasyonun bütünü ise; söylentiler, gazete yazıları ve bazı kısıtlı şirket bilgileri yoluyla atanmanız hakkında bilgi edinmiştir. Sonuç olarak, yönetici takımının bir lideri olarak sizin performansınızla yakından ilgilenmektedirler.
Üstelik organizasyon dışından; ya da en azından finansal toplumun dışından atanmanız durumunda sanayi grubunuz, organizasyonun sizi seçerek doğru tercihi yapıp yapmadığıyla çok fazla ilgilenecektir.
Sonuç olarak; getirildiğiniz pozisyon ve durumunuz hakkında daha çok şey keşfettikçe, kendinizi kontrol etmeye ve verilen olanakların ilk başta göründüğü kadar iyi olup olmadığını merak etmeye başlarsınız.
İlk günlere doğru
Peki, iyi bir başlangıç için, nasıl ve hangi sıraya göre adım atmanız gerektiği konusunda size kim tavsiyede bulunacak? Cevap, tabii ki “hiç kimse”! Bildiğiniz gibi en yaygın uygulama öncelikle kendinizle bir iç konuşma yapmak, kendiniz için en iyisini istemek ve sonra da kendinizi suyun akışına bırakmaktır: Bir süre sonra ya batarsınız ya da yüzmeye devam edersiniz… Bir kaya ya da bir maraton yüzücüsü olmayabilirsiniz. Siz sadece, liderlik vasfını hakkıyla kullanmaya çalışan bir insanoğlusunuz. O halde, neler yapmanız gerektiğine bir an önce karar verin ve hemen uygulamaya başlayın.
Liderlik fenomeni özellikle son on yıldır yapılan kapsamlı araştırmaların birçoğunun konusu oldu. Bu araştırmalarda; “ilişki odaklı davranış” ve “iş odaklı davranış” olmak üzere iki temel boyut tespit edilebildi. Eşitliğe ve insan ilişkilerine dayalı eski boyut ise, davranış bilimi araştırmalarının iş odaklı davranıştan daha çok yoğunlaştığı bir alandı. Şu ana kadar yapılan araştırmalarla da doğru yönetim ve yönlendirmenin önemi ayrıntılı bir şekilde incelendi.
Araştırmalar; atandıkları pozisyonlarda olağanüstü performans gösterebilen yöneticilerin bir dizi ortak noktası olduğunu gösteriyor. Bu noktaların en kilit olanı ise bu yöneticilerin, “ilk 90 gün” diye adlandırılan zorlu dönemde hedeflerini belirleme ve aktarmada izledikleri yol…
Başarılı liderlerin yeni pozisyonlarındaki ilerlemesine baktığımızda; bu kişilerin ilk otuz günü diğer çalışanlarla fikir alış verişi yaparak geçirdiğini görüyoruz. Yüksek performans gösteren liderler bu süre içinde etkili bir dinleme metodu izleyerek problemler ve olanaklar hakkında farklı bakış açılarını görme imkanı bulur, yönetici ve çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar.
Diğer altmış gün ise uygulanabilirlik, engeller ve alınabilecek destek üzerine değerlendirmeler yapılarak, alternatif hedefler ve planlar üretmek için yapılan tartışmalarla geçer. Doksan günün sonunda da izlenen yolda radikal bir değişiklik olur. Artık, “dinleme” süreci biter ve “yönlendirme” süreci başlar. Çalışanları yönlendirme ise, yardımları için yapılan bir teşekkürün ardından, gelecek dönem için organizasyonun hedefleri hakkındaki bir bilgilendirme şeklinde yapılır.
Yüksek performansın liderlikle işbirliği
Yüksek performanslı liderler genellikle, başarı ihtimalini arttırabilme ve iyi yönlendirme yeteneğine sahip, hedef-odaklı kişilerdir. Araştırmalara göre; hepsinin sahip olduğu ortak özellik; ilgiyi hedeflere (vizyona) çekmek ve bu vizyonu anlamlı bir şekilde ifade edebilmektir. Örneğin, General Electric’ in Yönetim Kurulu Başkanı Jack Welch, “vizyon”dan etkili bir şekilde yararlanarak başarıyı yakalamış önemli bir liderdir. Onun vizyonu, şirketin yıllık raporunda da yazılan şekliyle şöyleydi: “Yaptığımız her işte en iyi ya da en iyi ikinci olmak ve teknoloji alanında rakiplerimizin önünde büyük atılımlarla ilerlemek.” Bunun sonrasında General Electric’in yönetim geliştirme faaliyetlerinin “liderlik” üzerine odaklanmasını sağladı ve şirketin yönetim faaliyetlerinin yeniden şekillendirilmesi için sıkı bir çalışma programı yarattı.
Neyse ki, iş dünyasının yüksek performanslı liderlerinin çoğu kendilerinden bir iz bıraktı. Onların yeni sorunlarla nasıl başa çıktıklarını inceleyerek, bu gibi durumlarda ne yapılması gerektiğini görebilirsiniz.
Bunların sonucunda başarı gelecektir ve başarı, kendinize güven duymanızı ve kendinizi beğenmenizi sağlar. En iyisi, tökezleyerek ilerlemeye çalışmak yerine, başarıyı şimdiden yakalamaya çalışın.
Yüksek performanslı liderin davranış becerileri
Geleneksel, akılcı lider amaç ve hedefler belirleyerek, bu amaç ve hedeflere yönelik hareket eder. Yöntem, kurallar, düzen ve profesyonel yönetim becerileri bu çeşit liderlerin en önemli kaygılarıdır. Bu tarz bir liderlik, değişken olmayan durumlarda etkili olabilir.
DEĞİŞİMCİ lider ise yine amaç ve hedef belirleme yeteneğine sahiptir; ancak farklı olarak, bu liderler hızlı değişen bir dönemde de başarıya ulaşacak yöntemlerle hareket edebilirler. Yenilikçilik, risk alma ve problem çözme yeteneği iyi bir değişimci liderde bulunan özelliklerdir.
Yüksek performanslı liderler;
- risk alır,
- her duruma farklı ve geleneksel olanın dışında bir bakış açısıyla yaklaşır,
- koşullara odaklanma, hareket planı oluşturma ve “Gidilecek yolu biliyorum ve sizi oraya götüreceğim.” sinyalini verme yeteneğine sahiptir,
- güven aşılamak için duygulardan yararlanır,
- “Kendi endüstrimizde lider olacağız.”, “En iyisi olacağız.” gibi sembolik yönetim uygulamalarını kullanarak teşvik etmeye çalışır,
- konuşmalarında, şekillendirmelerden yararlanmayı bilir,
- çalışanların motivasyonunu arttırıcı etkinliklerin önemini bilir,
- durumları dikkatle değerlendirerek gelişmeye yönelik kararlı adımlar atarak, organizasyonun ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine sahiptir,
- kendisine çok fazla saygı gösterir ve neredeyse hiçbir zaman olumsuzlukları düşünerek moralini bozmaz.
Liderlerin izlediği yollar
Durumu kontrol altına almak
İşinizin, problemler için kişisel sorumluluk almak olmadığını hatırlayarak işe başlayın. Sizin işiniz, diğerlerini desteklemek ve onları yaptıklarının sorumluluğunu almaya yönlendirmek. Bunu asla unutmayın!
Organizasyonu tanımaya başlamak
Bu adım, yöneteceğiniz insanları tanıma sürecini içerir. En iyi yöntem onlarla oturup onlara şu soruları sormaktır:
1. Bu organizasyon için neler yaptığını anlatır mısın? Çalışmalarının sonuçlarından bahseder misin?
2. Sorumluluklarını yerine getirmeye çalışırken karşılaştığın engelleri anlatır mısın?
3. Bana organizasyonda olması gerektiğini düşündüğün ideal yapıyı tarif eder misin? Her şey gerçekten güzel gidiyorsa bile, başka bir önerin var mı?
Burada dikkat edilmesi gereken nokta, en bilgili kişinin siz olduğunuz yönünde anlaşılmaktan kaçınmanız. Sizin bu aşamadaki amacınız, herkesin fikirlerini “dinlemek”. Sözlerle çok şeylerin anlatılabildiği bir toplumda yaşıyoruz. Başarılı olmak, “anlatmak ve satmak” için herkes, konuşmasının gerektiğini düşünüyor. Ama, bu durumda siz sadece dinlemek ve öğrenmek istiyorsunuz. Sizin için çalışan insanlar da düşüncelerinin dinlendiğini görmekten memnuniyet duyacaktır. Doğal olarak, fikirlerinin duyulmasını isteyen bu insanlar, bu sayede organizasyonun gerçekten nasıl çalıştığını da daha iyi anlamış olacak.
Bu yöntemle, bilinçli bir şekilde çalışanlarınızı tanımaya başlarsınız; onların bilgilerini, umutlarını, korkularını, hayallerini öğrenirsiniz. Bu tanıma eylemine “ilişki kurma” denilebilir ve ilişki kurmak, bilgi toplamak kadar önemlidir.
Size yakınlaştıkça, güvenleri de artacak ve gitgide daha fazla bilgi paylaşmaya başlayacaklar. Aynı zamanda siz de, sizi bekleyen durumlar ve zorluklar hakkında tahminde bulunabilme yeteneğini kazanacaksınız. O zaman, diğer adıma geçmek için önünüzde hiçbir engel kalmayacak.
[NOT: Konuşabileceğiniz herkesle konuşun. Akranlarınız, çalışanlarınız, patronunuz, çalışmalarınızda size yardım eden ya da sizden yardım alan, iletişimde bulunduğunuz herkesle konuşmalısınız.]
DGD alternatifi
Küçük ya da büyük birçok problemle karşılaşacaksınız. Ancak bu noktada en önemlisi, sizin bu problemleri DGD (Dikkat Gerektiren Durumlar) alternatifine göre yeniden yapılandırmanız. Kaygı duyduğunuz konulara odaklanabilirsiniz. Daha sonra ise katılımcı bir yönetimle aksiyon planını oluşturmalısınız. Zamanla, çalışanlarınızın karşılaşabileceğiniz sorunlara karşı planlar geliştirmesiyle birlikte, prosedürlerin hızlanmasını sağlayan biri konumuna gelebilirsiniz.
Vizyon geliştirmek
Durumsal analizlerde sabır, bir erdemdir. Ancak bu erdemi harekete dönüştürmek gerekir. Bunun için gerekli adım da, nasıl olmasını istediğinize karar vermektir. Biraz hayal kurun, en iyi sonucu verecek durumları düşünün. Daha sonra bu hayalinizi kişisel vizyonunuza dönüştürün.
Vizyonunuz, kısaca ne istediğinizin ifadesidir. Dinleme, bilgi toplama ve dikkat gerektiren durumları belirleme süreçlerinden sonra oluşmalıdır.
Değişim
Şimdi sıra davranışınızdaki değişime geliyor. Artık, “dinlemek” yerine, uygulayan ve en önemlisi başkalarını yönlendiren biri olarak davranmaya başlayabilirsiniz. Bu şu şekilde oluyor: “Herkesi dinledim. Her şeyi sizin yardımlarınızla inceledim ve yorumlayabildim. Şimdi ise şunları yapacağız....”
Şimdi ise vizyonunuzu organizasyon için hedefler belirlemek amacıyla açıklayın. “En iyi” olmak istiyorsanız, “en iyi” derken neyi kastettiğinizi belirtin. Standartları yükseltmek istiyorsanız, yeni standartları açıklayın.
Bu dakikadan itibaren sizin kişisel hedefiniz, açıkladığınız hedeflere dikkat çekmeye başlayacaktır. Bütün durumları bu hedeflere göre yapılandırın. Hedefe ulaşmayı kolaylaştıracak ve hedefe ne kadar yaklaşıldığını ölçecek yollar geliştirin.
David A. Bratton
