Liderlere öğüt veren ve yol gösteren İK yöneticilerinin kendi departmanlarını yönetirken karşılaştıkları günlük tuzaklar

Başarısızlığa mahkum İK yöneticisi profili şöyle tarif edilebilir: Negatif anlayışa sahip olan, değerleme ve yeniden değerlemeyi ihmal eden, pozitif istekleri var edebilen ve başkaları ile doğrudan açık iletişim kurmayan; kişileri harekete geçiremeyen, sistemlere destek veren yapıları entegre edemeyen ve ekonomik hale getiremeyen, organizasyonel dinamikleri yönetemeyen ve başarısızlıkları tazmin edemeyen…

Olumsuz veya tepkili anlayışla hareket etmek zararlıdır. Bu durumlarda iş arkadaşları ve astlar gemiyi terk edebilir. Bunun sebebi, olumsuz davranıldığı zaman sadakat ve birliğin ciddi şekilde tehdit altına alınmasıdır. Olumsuz davranan bir İK yöneticisinin yerini, cazibe alır. Fakat cazibe olgunluk ve pozitif davranışla eşdeğer değildir.

Yararlı İK yöneticileri olumsuz anlayışları savunmaz. İK yöneticileri duygusal veya olumsuz bir bakış açısıyla hareket ettiğinde tepkileri, olumlu bir perspektifle bile bakış açısının dışında kalır. İK yöneticileri genellikle olumlu güdülerle hareket etmelerine karşın, diğerlerine karşı aynı duyguları aktarma becerisinden yoksun olabilirler. Bu, belki de motivasyonu sağlayan unsurları anlayamamalarından kaynaklanır; İK yöneticileri yönettikleri ettikleri kişilere karşı sabırsızlık yaşamalarına sebep olur. Sabırsızlık sürtüşmelere yol açar; diğerlerinin hata yapmasına neden olur; yanlış anlamaları ve genel iletişim eksikliğini besler.

İK yöneticileri ilk olarak çoğunlukla orta kademe ve görev odaklı performansa odaklanır. Ekiplerine yararlılık getiren sıfatlara ciddi olarak yatırım yapmazlar. İK yöneticiliği de diğer tüm yöneticilikler gibi aslında motivasyonla, yönetimle ve oluşumlarla ilgilidir. Motive edilmemiş kişiler ise başarısızlık getirir.

Hiçbir şey yönetimsiz tutku kadar yıldırıcı değildir. Motivasyon, yönetimsel açıklıkla eşanlamlıdır. İK yöneticileri açıklık gibi konulara yatırım yapmalıdır. Bir organizasyonda yönetimsel açıklığın eksikliğinde sıkı çalışma, güdüler ve zekilik zayıf alt konulardır. Bu da hiç bitmeyen rahatsızlıklar listesini oluşturur.

Yönetimsel açıklığı oluşturamayan İK yöneticileri çoğunlukla ekiplerine baskı yapma ve performanslarındaki eksiklikleri suçlama yolunu tercih ederler. Bu hata, İK yöneticisi tarafından fark edilmediğinde zorluk yaşanır. Çoğu İK yöneticisi yönetimsel açıklığın eksikliği sebebiyle başarısız olur.

Yönetimsel açıklığı daha iyi kavrayabilmek için, sadece promosyonel bakış açısına dayalı pazarlamadan daha çok stratejik pazarlama ve konumlandırma gerekir.

Organizasyon, bir ofis İK yöneticisinin isteklerine hizmet etmek yerine şirketi yönlendirdiğinde bir sorun haline gelir. Oluşum, organizasyonun isteklerine hizmet etmek için tasarlanır; fakat çoğunlukla organizasyonun hedeflerine hizmet etmez.

Etkili oluşum, iş hedefleri doğrultusunda hareket eden, en uygunu seçen ve entegre olmalıdır. Bu oluşum, bir İK yöneticisine yönetimsel açıklık güdülerinde, çalışanlarını motive etmede, firma bünyesinde iş hedeflerini ve aksiyonlarını anlamada yardım eder.

Bir firma, maliyet azaltmak konusunda ekonomileşmeye ihtiyaç duyar ve bu süreç, oluşumun diğer bölümlerinin dışında senkronize yapılırsa bu bir hatalar serisi oluşur. Etkili oluşum olmadan, maliyet azaltma sürecinde çalışanlar bilgilendirilmez; eksik bilgilendirilir. Ardından, düşünce ayrılığı üretimselliği ve morali etkileyebilir.

Bir İK yöneticisi organizasyonun karmaşık olduğunu sezdiğinde, buna bağlı hatalar ortaya çıkmaya başlar. Modern bir birleşim veya herhangi bir geniş organizasyon sofistikedir. Yararlı İK yöneticisi faklı bölümleri sezer; organizasyonda isteklere dair basit dışa vurumlarda rol oynar.

İK yöneticisi üst yönetim ve organizasyondaki çalışmalar arasında kafa karışıklığı yaşıyorsa, pahalı hatalar yapılabilir; süreçte yıldırıcı durumlar oluşur. Organizasyon, İK yöneticisine çok karmaşık geldiğinde, başarısızlık yakındır.

Organizasyon için çalışan İK yöneticisine biçilen paha, İK yöneticisi için çalışan organizasyondan çok fazladır. Organizasyonun İK yöneticisine hizmet etmesi kritik bir durumdur. Organizasyonların kendi yolunda gitmesine izin verilirse, İK yöneticileri negatif, tepkili ve duygusal davranışlar gösterir.

Mükemmel İK yöneticileri bile günlük bazda olumlu istekleri, yönetimleri ve oluşumları değerlendirme ve yeniden değerlendirme konularını atlayabilir. Dinamik planları yerleştirip projeleri yürütürler fakat sonra sıkılarak yeni bir konuya yoğunlaşırlar.

Değerlendirme ve yeniden değerlendirme, monotonlaşabilir; fakat kritiktir. Ayinsel düzende yapılırsa, İK yöneticisi de organizasyonun sahipliğini, başarı için hesaplanabilirliği veya organizasyonun başarısızlığını alamaz.

İK yöneticisinin, orta kademe kârlar saplantısı ile ekibinden emin olma hissini kaybetmesi pahalıya mal olur. Kârlar, kârlı İK yöneticiliği doğurur; kârlılığa giden kültürü sağlamaya yardım eder; motive edilmiş beraberlik içinde bir ekibe gider.

En yüksek seviyede, İK yöneticileri proaktif ekibi çoğunlukla pozitif isteklerle ihmal eder. Pozitif istekler, kesin organizasyonel planlar veya aksiyonları somutlaştıramamaya sebep olur. Sonuçta İK yöneticisi günümüz karmaşık İK yöneticilik ortamında yeterli olmayan, bölücü sahiplik oluşturur.

Proaktif planlama sanatı için İK yöneticilerinin uzun bir yol kat etmesi gerekir. Çünkü bu yolda ilerlerken tazminatı reaktif olarak uygulamak şarttır. Başka bir deyişle, planlarınızın sadece olumlu çıktılarını kabul etmeyin. Eğer bazı noktalar başarısız olmuşsa zorlu basamaklardan çıkmaktan kaçınmayın.

İK yöneticiler pek çok nedenle başarısız olabilir. Ancak başarısızlıklarının temel nedenleri; karlı İK yöneticiliğinin gerektirdiği iş yapma becerisi ya da isteksizliğinden kaynaklanır.