Herşey kendini YÖNETMEKLE başlıyor! Önce aynaya dön bak, sonra pencereden dışarı bak...

Tarihin en başarılı kişileri (bir Napolyon, bir da Vinci, bir Mozart) her zaman kendilerini yönetmeyi bildi. Geniş açıdan baktığımızda, onları bu kadar başarılı yapan da buydu. Ancak onlar seyrek olarak rastlanan istisnalardır; beceri ve başarıları o kadar sıra dışıdır ki sıradan insanların sınırları dışında değerlendirilmeleri gerekir. Artık çoğumuzun (belli özel yeteneklere sahip olanlarımızın bile) kendimizi yönetmeyi öğrenmemiz gerekiyor. Kendimizi geliştirmeyi öğrenmemiz şart. Kendimizi; büyük katkılar yapabileceğimiz bir yere koymamız gerekiyor. Bu arada, 50 yıllık çalışma yaşamımız boyunca zihinsel olarak alarmda kalmamız da şart. Bu da; yaptığımız işi ne zaman ve nasıl değiştirmemiz gerektiğini bilmek anlamına geliyor. Pek çok kişi, hangi alanda iyi olduğunu bildiğini sanırlar. Ancak genellikle yanılırlar. İnsanlar aslında nede iyi olmadıklarını bilirler ama o zaman bile çoğu kişi bu konuda hatalıdır. Zaten kişi zayıflıkları üzerine performans kuramaz.

Tarih boyunca insanların kendi güçlü yönlerini bilmeye çok az ihtiyacı oldu. Kişi belli bir pozisyon ve işle doğuyordu: Köylünün oğlu köylü, zanaatçının kişi zanaatçının karısı oluyordu, gibi… Ama artık kişilerin önünde seçenekler var. Nereye ait olduğumuzu bilmek için güçlü yönlerimizi bilmemiz gerekiyor.

Güçlü yönlerinizi keşfetmenin tek yolu geri bildirim analizidir. Kilit bir karar aldığınızda ya da kilit bir adım attığınızda, ne olmasını beklediğinizi yazın. Dokuz ya da 12 ay sonra, beklentilerinizle gerçek sonuçları karşılaştırın.

Bu yöntemi yaklaşık 15 – 20 yıldır kullanıyorum ve her seferinde sonuçlar beni şaşırtıyor. Örneğin geri bildirim analizi bana (kendimi de şaşırtan bir şekilde) gösterdi ki; ister mühendis, ister muhasebeci olsunlar, teknik kişileri anlamak konusunda sezgisel bir yeteneğim bulunuyor. Bu analiz aynı zamanda, generalistler ile aramın o kadar da iyi olmadığını gösterdi.

Geri bildirim analizi, yeni bir yöntem değildir. On dördüncü yüzyılda Alman bir dinbilimci tarafından icat edilen bu yöntem, yaklaşık 150 yıl sonra John Calvin ve Ignatius Loyola tarafından da takipçilerini yönlendirmek için kullanıldı. Aslında, bu yöntemin odaklandığı performans ve sonuçlar; iki adamın kurduğu Calvinist ve Cizvit öğretinin Avrupa’yı 30 yıl boyunca nasıl etkisi altına alabildiğini açıklıyor.

Düzenli olarak uygulandığında, bu basit yöntem son derece kısa bir sürede (iki ya da üç yıl içinde) güçlü yönlerinizin nerede olduğunu gösterebilir. Bu da bilinmesi gereken en önemli şeydir. Çünkü yöntem; güçlü yönlerinizin tüm faydalarından sizi yoksun bırakan faktörleri gösterebilir. Özellikle yetkinlik sahibi olmadığınız noktaları gösterecektir. Son olarak, güçlü olmadığınız ve performans gösteremediğiniz alanlar da burada belli olur.

Geribildirim analizini bir çok uygulama adımı takip eder. Birinci ve en önemlisi, güçlü yönlerinize konsantre olmaktır. Güçlü yönlerinizin sonuçları yarattığı alanlara yönelmeniz gerekir. İkinci olarak, güçlü yönlerinizi geliştirmek için çalışmanız gerekir. Analiz; becerilerinizi geliştirmeniz ve yenilerini kazanmanız gereken alanları hızla gösterecektir. Bilgilerinizdeki eksiklikler ve doldurulması gerekenler de görünecektir. Matematikçiler matematikçi olarak doğar ama, herkes trigonometri öğrenebilir.

Üçüncü olarak, entelektüel kibrinizin nerelerde engelleyici olduğunu ve bunun nasıl üstesinden gelebileceğinizi keşfetmeniz gerekir. Pek çok kişi (özellikle belli bir alanda büyük deneyim sahibi olan kişiler) diğer alanlardaki bilgiyi hor görme ve zeki olmanın, bilginin yerini alabileceğine inanma eğilimindedir. Örneğin mühendisler, kişiler hakkında fazla bir şey bilmemenin gizli gururunu yaşar. Onlara göre insanoğlu iyi bir mühendis zihni için fazlasıyla düzensizdir. Tersi şekilde İnsan Kaynakları profesyonelleri genellikle temel muhasebe ve nicel yöntemleri göz ardı etmekten gurur duyar. Ancak böyle bir dikkate almamazlık, kişilerin kendisine zarar verir. Güçlü yönlerinizin tamamen ortaya çıkabilmesi için gereken beceri ve bilgilerin peşinde koşmanız gerekir.

Tüm bunlar kadar önemli olan bir başka nokta da kötü alışkanlıklarınızı (performansınızı engelleyen şeyleri) düzeltmektir. Bu tür alışkanlıklar geri bildirimde hemen kendisini gösterecektir. Örneğin, bir planlamacı, güzel planlarının başarısız olma nedeninin onları takip etmemesi olduğunu keşfedebilir. Pek çok zeki kişi gibi o da fikirlerin dağları hareket ettireceğine inanıyor olabilir. Ancak dağları buldozerler hareket ettirir; fikirler ise buldozerlerin nerede çalışacağını gösterir. Bu planlamacının; plan tamamlandığında işinin bitmediğini öğrenmesi gerekir. Planı yürütmek için kişiler bulması ve onlara açıklamalar yapması şarttır. Son olarak, planı desteklemeye ne zaman son vermesi gerektiğine karar vermesi de önemlidir.

Geri bildirim aynı zamanda, sorunun tavır eksikliklerinden kaynaklanıp kaynaklanmadığını da gösterir. Tavırlar bir organizasyonun makine yağıdır. Birbiriyle bağlantılı, hareketli iki yapının sürtünme yaratması doğanın bir kanunudur. Bu durum, hareketsiz objeler için olduğu kadar insanoğlu için de geçerlidir. Tavırlar (“lütfen” ya da “teşekkür ederim” demek ya da bir kişiye ismiyle hitap etmek gibi basit şeyler) iki kişinin, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalışmasını sağlayabilir. Zeki kişiler, özellikle zeki gençler bunu genellikle pek anlamaz. Eğer analiz, bir kişinin parlak çalışmasının birden fazla kez başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu büyük olasılıkla tavır eksikliğinin bir sonucudur.

Beklentilerinizle sonuçları karşılaştırmak aynı zamanda neyi yapmamanız gerektiğini de gösterir. Hepimizin, hiçbir beceri sahibi olmadığı ve ortalama bile performans gösteremeyeceğimiz alanlar vardır. Bu alanlarda bir kişi (özellikle bir bilgi işçisi) hiçbir iş ve görev almamalıdır. Kişi bu düşük yetkinlik alanlarını geliştirmek için olabildiği kadar az emek sarf etmelidir. Yetersizlikten ortalamaya ulaşmak; iyi bir performansı mükemmele çevirmekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir. Ve genellikle çoğu kişi (özellikle öğretmenlerin ve organizasyonların çoğu) yeterli performans göstermeyenleri ortalamaya dönüştürmeye çalışır. Oysa asıl enerji, kaynak ve zaman, yetkinlik sahibi bir kişiyi yıldıza dönüştürmek için harcanmalıdır.

Şaşırtıcı bir şekilde, pek az kişi işleri nasıl yaptıklarını bilir. Aslında çoğumuz farklı kişilerin, farklı çalıştığını ve farklı performans gösterdiğini bile bilmeyiz. Pek çok kişi kendi yolları olmayan şekillerde çalışarak, performans düşüklüğünü garanti altına alır. Bilgi işçileri için “Nasıl performans gösteriyorum?”, belki de “Güçlü yönlerim nelerdir?”den daha önemli bir sorudur.

Tıpkı kişinin güçlü yönleri gibi, nasıl performans gösterdiği de kendine özeldir. Bu, kişilik meselesidir. İster bir doğa, ister bir gıda olsun kişiliğin, birey daha iş hayatına atılmadan önce oluştuğu gerçektir. Kişinin nasıl performans gösterdiği gibi, nerede iyi olup olmadığı da belirlidir. Kişinin performans yöntemleri az da olsa değiştirilebilir ama tamamen değişmesi (en azından kolayca) pek mümkün değildir. Tıpkı kişilerin, iyi oldukları alanlarda sonuç üretebilmesi gibi, en iyi sonuçlar yine en iyi performans gösterdikleri şekillerde ortaya çıkar. Bazı ortak kişilik özellikleri de genellikle kişinin nasıl performans gösterdiğini belirler.

Bilmeniz gereken ilk şey; okur mu yoksa dinleyici mi olduğunuzdur. Pek az kişi dinleyici mi, yoksa okur mu olduğunu bilir ve genellikle pek az kişi her iki özelliğe de sahiptir. Bazı örneklerse, bunu dikkate almamanın ne kadar zarar verici olduğunu rahatlıkla gösterebilir.

Avrupa’daki Müttefik güçlerin genelkurmay başkanı olduğu dönemde Dwight Eisenhower, basının sevgilisiydi. Basın toplantıları, Eisenhower’ın kıvrak tarzıyla meşhurdu. General Eisenhower, kendisine hangi soru sorulursa sorulsun komutayı elden bırakmıyor, iki ya da üç son derece güzel cümleyle bir durumu ya da politikayı açıklamayı başarıyordu.

On yıl sonra, onun hayranı olan gazeteciler Başkan Eisenhower’ı topa tutmaya ve küçük görmeye başladı. Hiçbir soruya artık tam açıklık getirmediğinden, ama başka konuları gündeme getirmek için bitmek tükenmez konuşmalar yapmasından yakınıyorlardı. Üstelik İngilizce’yi gramer kurallarına uymayan cümleler kurarak katletmesini de hicvetmeye başlamışlardı.

Görünüşe göre Eisenhower, bir okur mu, dinleyici mi olduğunu bilmiyordu. Avrupa’da askeri görevde olduğu dönemde yardımcıları, basından tüm soruları yazılı olarak konferanstan yarım saat önce almayı alışkanlık haline getirmişti. Böylece Eisenhower komutayı asla elden bırakmıyordu. Ancak Eisenhower başkan olduğundan kendisinden önceki iki başkanın (Franklin D. Roosevelt ve Harry Truman) tarzını takip etme kararı almıştı. Bu iki eski başkan da kendilerinin dinlemek konusunda iyi olduğunu biliyor ve özgür basın toplantılarından hoşlanıyordu. Eisenhower, kendisinin de selefleri gibi davranmasının uygun olacağını düşünmüştü. Sonuç olarak, gazetecilerin sorduğu soruları bile duyamıyordu. Üstelik dinleyemeyen kişiler konusunda son derece uç bir örnekti.

Birkaç yıl sonra, göreve gelen Lyndon Johnson da kendisinin iyi bir dinleyici olmadığını bilmiyordu. Selefi John Kennedy iyi bir okurdu ve asistanlarını kendisi için notlar hazırlamakla görevlendirmişti. Johnson bu kişileri çalıştırmaya devam etti, onlar da yazmaya… Ama Johnson aslında çalışanların yazdıklarının tek bir kelimesini bile anlamıyordu. Yine de Johnson bir senatör olarak süperdi. Çünkü tüm parlamenterlerin her şeyden önce dinleyici olması gerekiyordu. Ama ne yazık ki başkan olarak o kadar da başarılı olamadı.

Pek az dinleyici, yetkinlik sahibi okurlara dönüştürülebilir ya da kendisini dönüştürebilir. (Tersi de çok zordur.) Okur olmaya çalışan dinleyici Lyndon Johnson’ın, dinleyici olmaya çalışan okur ise Dwight Eisenhower’ın kaderi ile karşı karşıya kalacaktır. Bunu yapmaya çalışan kişiler ya performans gösteremezler ya da başarısız olurlar.

Kişinin nasıl performans gösterdiği ile ilgili olarak bilmesi gereken nasıl öğrendiğidir.

Pek çok birinci sınıf yazar (Winston Churchill buna bir örnektir) okulda zayıf bir öğrenci profili çizer. Bu kişiler genellikle okul anılarını işkence olarak anımsar. Pek çok sınıf arkadaşı için de durum farklı değildir. Okulu çok fazla sevmiş olmayabilirler, ama en fazlı sıkıcılıktan dem vurmuşlardır. Bunun açıklaması; yazarların bir kural olarak dinleme ve okuma ile öğrenememesidir. Onlar yazarak öğrenir. Okullar onların bu şekilde öğrenmesine izin vermediği için de düşük notlar alırlar.

Tüm dünyadaki okullar; herkes için tek bir öğrenme yolu olduğu fikri üzerine organize edilmiştir. Ancak okulun öğretme stiline göre eğitim almaya zorlanmak, farklı öğrenen öğrenciler için cehennem demektir. Aslında öğrenmek için düzinelerce farklı yol vardır.

Churchill gibi, yazarak öğrenen pek çok kişi vardır. Bazı kişiler bol ve kendilerinin anlayabileceği notlar tutarak öğrenir. Örneğin Beethoven, ardında onlarca taslak defteri bırakmıştı. Aslında beste yaparken bunlara asla bakmadığını söylüyordu. Onları neden sakladığı sorulduğunda ise, şu yanıtı verdiği söylenir: “Eğer onları hemen yazmazsam, anında unutuyorum. Eğer taslak defterine yazarsam, asla unutmuyor ve tekrar dönüp bakma ihtiyacı duymuyorum.”

Bazıları da kendileri konuşurken öğrenir. Küçük bir aile şirketini, sektörünün lideri haline getiren, tanıdığım bir CEO konuşarak öğrenenler sınıfına giriyordu. Bu kişi, tüm ekibini haftada bir kere ofisine çağırarak onlarla iki ya da üç saat konuşmayı alışkanlık edinmişti. Bazı konuları gündeme getiriyor ve her biriyle üç farklı pozisyonu tartışıyordu. İş arkadaşlarından seyrek olarak soru ve yorum istiyordu; kısacası kendisini konuşurken dinleyebilmek için seyircilere ihtiyacı vardı. Çünkü böyle öğreniyordu. Bu biraz sıra dışı bir vaka olmasına karşın, konuşurken öğrenmek hiç de görülmemiş bir yöntem değildir. Başarılı avukatların da bu yöntemle öğrendiği bilinir.

Kişisel bilgilerinizle ilgili en önemli parçaların arasında, nasıl öğrendiğiniz, anlaşılması en kolay olanıdır. Kişilere “Nasıl öğreniyorsunuz?” diye sorduğumda, çoğu yanıtı bilir. “Bu bilgi doğrultusunda mı hareket ediyorsunuz?” sorusuna ise pek azı evet yanıtını verir. Oysa bu bilgi doğrultusunda hareket etmek performans için kilit önem taşır ya da tersi şekilde bu bilgiyi dikkate almamak kişiyi düşük performansa mahkum eder.

“Okuyucu mu, yoksa dinleyici miyim?” ve “Nasıl öğreniyorum?”, sorulacak ilk sorulardır. Ancak kesinlikte yeterli değildirler. Kendinizi etkin olarak yönetebilmek için aynı zamanda “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum, yoksa yalnızlığı seven biri miyim? Ve eğer insanlarla çalışabiliyorsam hangi ilişkilerde?” diye sormanız gerekir.

Bazı kişiler en iyi, ast olarak performans gösterir. İkinci Dünya Savaşı’nın büyük Amerikan askeri kahramanı General George Patton buna verilebilecek en temel örnektir. Patton, Amerika’nın bir numaralı askeri konumundaydı. Ancak kendisine bağımsız bir askeri birlik önerildiğinde, ABD Genelkurmay Başkanı George Marshall (ki kendisi, ABD tarihinin en başarılı adam seçen kişisi olarak da tanınır) şu yanıtı vermişti: “Patton, Amerikan ordusunun yarattığı en iyi asttır ama büyük olasılıkla en kötü komutan olacaktır.”

Bazı kişiler en iyi, ekip üyesi olarak çalışır. Kimileri ise yalnız… Kimileri koçluk ve mentörlük konusunda son derece yeteneklidir, kimisi mentör olarak yeterlilik gösteremez.

Diğer bir kritik soru ise şudur: “Bir karar alıcı mı, yoksa danışman olarak mı sonuç üretebiliyorum?” Pek çok kişi danışman olarak çok iyi performans gösterirken, karar almanın baskısını kaldıramaz. Tersi şekilde pek çok kişinin de kendilerini düşünmeye zorlaması için bir danışmana ihtiyacı vardır. Bu danışmanlığın ardından karar alabilir ve hızla, kendine güvenle, şevkle hareket edebilir.

Bu arada, organizasyondaki iki numaralı adamın bir numaraya terfi ettirildiğinde başarısız olmasının nedenlerinden biri de budur. Tepe pozisyon karar alma becerisini gerektirir. Güçlü karar alıcılar genellikle güvendikleri bir kişiyi ikinci pozisyona getirerek onlardan danışman gibi yararlanır. Kişi, bu pozisyonda muhteşem bir performans gösterir. Ancak aynı kişi, bir numarada başarısız olabilir. Kararın ne olması gerektiğini bilmesine karşın bu kararı almanın sorumluluğunu kabul edemez.

Sorulması gereken diğer önemli soruların arasında, “Stres altında iyi performans gösteriyor muyum, yoksa son derece yapısal ve tahmin edilebilir bir ortama mı ihtiyacım var? Büyük bir organizasyonda mı, küçüklerde mi daha başarılı oluyorum?” da yer alıyor.

Pek az kişi tüm ortak türlerinde iyi çalışabilir. Büyük organizasyonlarda son derece başarılı olan kişilerin, küçük şirketlere geçtiklerinde ümitsiz bir biçimde çırpındığına pek çok kez şahit oldum. Bunun tersi de genellikle eşit derecede doğrudur.

Tüm bunlardan vardığımız sonuç yine aynı: Kendinizi değiştirmeye çalışmayın; başarılı olmanız zordur. Ancak performans gösterme şeklinizi geliştirmek için çok çalışın. Ve performans gösteremeyeceğiniz ya da zayıf performans göstereceğinize inandığınız işleri kabul etmeyin.

Kendinizi yönetmek için, son olarak kendinize şunu sormanız gerekir: “Değerlerim nelerdir?” Bu, etik değerler ile ilgili bir soru değildir. Bunu test etmenin ise kolay bir yolu vardır. Ben buna “ayna testi” adını veriyorum.

Bu yüzyılın ilk başlarında, dönemin en saygıdeğer diplomatı Londra’daki Alman büyükelçisiydi. Büyük görevler alacağına kesin gözüyle bakılıyordu; ya başbakan olacaktı ya da en azından dışişleri bakanı… Ama 1906 yılında, beklenmeyen bir şekilde istifa etti. Edward VII adına bir yemek veriliyordu. Son derece çapkın olan kral, ne tür bir akşam yemeği istediğini açıkça ifade etmişti. Büyükelçinin bu talep karşısında şu yanıtı verdiği söylenir: “Ertesi sabah tıraş olurken aynada bir kadın satıcısının suratını görmeyi reddediyorum.”

İşte ayna testi budur. Etik değerler kendinize, “Sabah kalktığımda aynada ne tür bir kişi görmek istiyorum? Bir organizasyondaki etik davranış nedir?” sorularını sormanızı gerektirir. Ancak etik değerler, (özellikle bir organizasyonun) toplam değerler sisteminin sadece bir parçasıdır.

Organizasyondaki değer sisteminin, kişinin kendi değerleri için kabul edilemez ya da rekabet edilemez olması durumunda kişi hem gerginliğe hem de düşük performansa maruz kalır.

Şirketi, büyük bir organizasyon tarafından satın alınan çok başarılı bir İnsan Kaynakları yöneticisinin yaşadıklarını düşünelim. Satın alımın ardından, yönetici en iyi yaptığı iş alanına terfi ettirilir. Bu alan, önemli pozisyonlara kişi seçimini de içermektedir. Yönetici; bu tür pozisyonlar için ancak şirketteki tüm iç adaylar tükendiğinde dışarıdan adaylar aranması gerektiğine inanmaktadır. Ancak yeni şirket, “taze kan getirmek için” önce dışarı bakılması gerektiğini düşünmektedir.

Her iki yaklaşım için de söylenecek bir şeyler vardır; bana göre uygun olan her ikisini de gerektiğinde denemektir… Bunlar yine de temel olarak birbiriyle uyuşmaz; politika değil ama değerler olarak… Organizasyonla kişiler arasındaki ilişkiler konusunda farklı bakış açıları, organizasyonun çalışanları ve onların geliştirilmesi sorumluluğuna ilişkin farklı görüşler, kişilerin organizasyona yönelik en önemli katkıları konusunda değişik öneriler sunar.

Sonuç olarak; yıllar süren gerginliğin ardından İnsan Kaynakları yöneticisi istifa eder. Bu şirket için ciddi bir finansal kayıptır aynı zamanda… Kendi değerleri ile organizasyonun değerleri, basit bir şekilde birbiriyle uyumlu değildir.

Benzer şekilde bir ilaç şirketinin sonuçlara, sürekli ve küçük ilerlemelerle ya da son derece pahalı ve riskli “atılımlar” mı ulaştığı da temel olarak ekonomik bir soru değildir. Her iki stratejinin sonuçları da aynı olabilir. Sonuç olarak ortada bir değerler çatışması vardır: Şirketin, doktorların yaptıklarını daha iyi yapabilmesi için katkı sağlanması ve spesifik icatlar çevresinde dönüp duran bir değerler sistemi arasındaki çatışma…

Bir şirketin kısa vadeli sonuçlar peşinde mi koştuğu, uzun vadeye mi odaklandığı da değerlerle ilgili bir sorudur. Finans uzmanları, şirketlerin her ikisi için de eş zamanlı olarak faaliyet gösterebileceğini söyler. Başarılı iş adamları bunu daha iyi bilir. Emin olmak için, her şirketin kısa vadeli sonuçlar yaratması şarttır. Ancak kısa vadeli sonuçlarla uzun vadeli büyüme arasındaki herhangi bir çatışmada, her şirket kendi önceliğini belirleyecektir. Bu temel olarak ekonomiye ilişkin bir anlaşmazlık değildir. Temel olarak şirketin fonksiyonu ve yönetimin sorumluluğu arasındaki bir değerler çatışmasıdır…

Değer çatışmaları ticari organizasyonlar ile sınırlı değildir. ABD’de en hızlı büyüyen kiliseler, başarıyı bağış yapanların sayısı ile ölçer. Liderler, önemli olanın cemaate yeni katılanların sayısı olduğuna inanır. Başka bir kilisenin papazı için önemli olan ise kişilerin ruhani gelişimidir.

Yine aynı sonuca varıyoruz: Burada önemli olan rakamlar değildir. İlk bakışta ikinci kilise daha yavaş büyüyor gibi görünebilir. Ancak bu kiliseye yeni katılanların oranı ilkinden daha fazladır. Bir başka deyişle, büyümesi daha sağlamdır. Bu aynı zamanda teolojik bir sorun değildir ya da sadece ikincil olarak öyledir. Bu, değerlerle ilgili bir sorundur.

Kişiler gibi, organizasyonların da değerleri vardır. Bir organizasyonda etkili olabilmek için kişinin değerlerinin organizasyonun değerleri ile uyumlu olması gerekir. Aynı olmaları gerekmez ama birlikte var olabilmeleri için yakın olmaları şarttır. Tersi durumda kişi sadece gerilmekle kalmaz, sonuçlar da üretemez.

Bir kişinin güçlü yönleri ile kişinin performans gösterme şekli nadiren çatışır. Bunların ikisi de tamamlayıcıdır. Ancak kimi zaman kişinin değerleri ile güçlü yönleri arasında çatışma yaşanabilir. Kişinin iyi yaptığı şey, değer sistemi ile uyuşmayabilir. Bu duruma, iş kişinin yaşamını adamasına değmeyecek gibi görünebilir.

İzin verirseniz bu noktada kendimden bir örneği paylaşmak istiyorum. Birkaç yıl önce, benim de değerlerim ile başarıyla yaptığım iş arasında bir karar vermem gerekmişti. 1930’ların ortasında Londra’da genç bir yatırım bankacısı olarak iyi işler çıkarıyordum. İş de güçlü yönlerime açık bir biçimde uyuyordu. Ancak yine de kendimi işe bir katkı sağlıyor gibi hissetmiyordum. Asıl değer verdiğimin insanlar olduğunu fark etmiştim ve mezarlıktaki en zengin adam olmakta bir anlam göremiyordum. Param ve başka iş olasılığım yoktu. Devam eden ekonomik durgunluğa rağmen istifa ettim. Bu, o anda yapılacak en doğru şeydi. Bir başka deyişle değerler temel testtir ve öyle olmalıdır.

Pek az kişi erken zamanlarda nereye ait olduğunu bilebilir. Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar genellikle dört ya da beş yaşından itibaren matematikçi, müzisyen ve aşçıdır. Fizikçiler genellikle kariyerlerine ergenlik dönemlerinde karar verir. Ancak çoğu kişi, özellikle özel yeteneklere sahip kişiler, genellikle yirmili yaşlarının ortalarına gelmeden gerçekten nereye ait olduklarını bilemez. Yine de bu zamana kadar şu üç soruya yanıt vermeleri gerekir: “Güçlü yönlerim nelerdir? Nasıl performans gösteriyorum? Değerlerim nelerdir?” Bunun ardından nereye ait olduklarına karar verebilirler.

Ya da bunun yerine, nereye ait olmadıklarına karar verebilmeleri gerekir. Büyük bir organizasyonda iyi performans gösteremeyeceğini öğrenen bir kişi bu pozisyona hayır diyebilmelidir. Bir karar alıcı olmadığını öğrenen kişi karar almayla ilgili bir pozisyona hayır diyebilmelidir.

Eşit derecede önemli şekilde bu sorulara yanıt verebilmek, kişinin bir fırsat, öneri ya da işe şu yanıtı verebilmesini sağlar: “Evet bunu yapacağım. Ama bunu kendi yolumla yapmam gerekir. Bunun, şu şekilde yapılandırılması gerekir. İlişkiler şöyle olmalıdır. Benden şöyle sonuçlar beklemelisiniz. Çerçeve bu, çünkü ben buyum.”

Başarılı kariyerler planlanmaz. İnsanlar fırsatlara hazır olduğunda gelişir çünkü artık güçlü yönlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Kişinin nereye ait olduğunu bilmesi, sıradan bir kişiyi (çalışkan, yeterlilik sahibi ya da ortalama) mükemmel performans gösteren bir çalışana dönüştürebilir.

Tarih boyunca, insanların büyük çoğunluğu kendilerine asla şu soruyu sormamıştır: “Hangi katkıda bulunmalıyım?” Onlara hangi katkıda bulunmaları gerektiği söylenmiş, görevleri (işin kendisi ya da sahibi tarafından) dikte edilmişti. Ve çok yakın bir zamana kadar çoğu kişinin kendilerine söylenenleri yapan astlar olması kabul edilen bir durumdu. 1950 ve 60’larda bile, yeni bilgi işçileri kariyerlerini planlaması için şirketin personel departmanına güveniyordu.

Ardından, 1960’ların sonunda kimse kendilerine ne yapılması gerektiğinin söylenmesini istemedi. Genç kadın ve adamlar “Ben ne yapmak istiyorum?” diye sormaya başlamıştı. Sorularının karşılığında duydukları ise, katkıda bulunmanın yolunun “kendine ait şeyi yapmak” olduğuydu. Ancak bu çözüm de çok doğru değildi. Pek az kişi, kendine ait şeyi yapmanın katkıda bulunmanın ve başarının yoluna açacağına inanıyordu.

Ancak yine de, ne yapmanız gerektiğinin söylendiği eski soruya geri dönmenin bir anlamı yoktur. Bilgi işçilerinin daha önce sorulmayan bir soruyu sormayı öğrenmesi gerekiyor: “Katkım ne olmalı?” Buna yanıt vermek için üç ayrı faktörün dikkate alınması önemli: Durum neyi gerektiriyor? Güçlü yönlerimi, performans gösterme şeklimi ve değerlerimi dikkate alırsak yapılması gerekenler için en büyük katkıları nasıl sağlarım? Ve son olarak: “Bir fark yaratmak için hangi sonuçlara ulaşılması gerekiyor?”

Göreve yeni gelmiş bir hastane yöneticisinin yaşadıklarına göz atalım. Hastane büyük ve prestijliydi ancak 30 yıldır şöhretini artıracak bir girişimde bulunulmamıştı. Yeni yönetici hastaneye katkısının, iki yıl içinde önemli bir alanda mükemmel standardı yaratmak olmasına karar verdi ve büyük ama dağınık olan acil durum odasına odaklanmayı tercih etti. Acil servise gelen her bir hasta 60 saniye içinde nitelikli bir hemşire tarafından görülecekti. 12 ay içinde hastanenin acil servisi, ABD’deki tüm hastaneler için bir model haline gelmişti. Daha sonraki iki yıl içinde de hastanenin tüm birimlerinde aynı uygulama hayata geçirilmeye başlandı.

Bu örnekte de görüldüğü gibi, ileriye bakmak ve odaklanmak nadiren de olsa mümkündür. 18 aydan uzun bir periyodu kapsayan bir plan da gayet spesifik ve açık olabilir. bu durumda, çoğu vakada sorulması gereken soru şu olmalıdır: “Gelecek bir buçuk yıl içinde bir değişim yaratacak sonuçları nasıl ve ne zaman üretebilirim?”

Bu sorunun yanıtı pek çok şeyi dengelemelidir. Birincisi, sonuçların gerçekleştirilmesi zor olmalı, arada “esneklik” gerektirmelidir. Ama aynı zamanda ulaşılabilir olmaları da şarttır. Başarılamayacak (ya da ancak zor koşullar altında gerçekleşebilecek) sonuçlar hedeflemek hırslı değil ahmak olmaktır.

İkincisi, sonuçların anlamlı olması gerekir. Bir fark yaratmaları şarttır. Son olarak, sonuçların elbette görülür ve mümkünse ölçülebilir olması çok önemlidir. Çünkü bu adımları, harekete geçme yöntemleri izler: ne yapılacak, nereden ve nasıl başlanacak ve hangi hedefler / deadline’lar belirlenecek… Pek az kişi kendi başlarına çalışarak, mükemmel sonuçlara kendileri ulaşır. Bunların arasında birkaç mükemmel ressam, bilim adamı ve atlet yer alır. Çoğu kişi diğerleri ile çalışır ve onlarla etkili olur. Kendinizi yönetmek ilişkiler için sorumluluk almayı gerektirir. Bunun da iki bölümü vardır.

Birincisi, diğer kişilerin de sizin kadar birey olduğunu kabul etmektir. Bu; onların da güçlü ve zayıf yönleri olduğu, onların da bir iş yapış yöntemi bulunduğu ve değerlere sahip oldukları anlamına gelir. Bu nedenle etkili olabilmek için iş arkadaşlarınızın da güçlü yönlerini, performans modlarını ve değerlerini bilmeniz gerekir.

Her ne kadar aşikar görünse de pek az kişi buna dikkat eder. Patronu “okuyucu” olduğu için görevlerini raporlar halinde yazmayı alışkanlık haline getirmiş bir çalışanı ele alalım. Bir sonraki patronu dinleyici olsa bile bu kişi (aslında yeni patron için hiçbir anlam ifade etmeyen) raporları yazmaya devam eder. Sonuç olarak patron bu kişinin ahmak, yetersiz ve temel olduğunu düşüneceği için çalışan başarısız olacaktır. Ancak bu durum kolaylıkla engellenebilirdi; tabii eğer çalışan yeni çalışanına bakıp bu patronun nasıl performans gösterdiğini analiz etseydi…

Patronlar organizasyon şemasında bir unvan ya da bir “fonksiyon” değildir. Onlar birer bireydir ve işlerini en iyi şekilde yapmak isterler. Onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını anlamak, bu çalışma tarzına uyum sağlamak çalışanların sorumluluğu ve görevidir. Aslında bu patronu “yönetmenin” sırrıdır.

Aynısı, tüm iş arkadaşları için geçerlidir. Herkes kendi yolunda çalışır, sizinki gibi değil… Burada önemli olan performans gösterip göstermedikleri ya da değerlerinin ne olduğudur. Ve her birinin performans gösterme şekli birbirinden farklıdır. Etkili olmanın birinci sırrı birlikte çalıştığınız kişileri anlamak ve güçlü yönlerini / değerlerini kullanabilmek için onlara güvenmektir.

İlişki sorumluluğunun ikinci aşaması, iletişimin sorumluluğunu almaktır.
Ne zaman ben ya da başka bir danışman, bir organizasyonla çalışmaya başlasak öncelikle kişisel çatışmaları duyarız. Bunların çoğu, kişilerin diğerlerinin ne yaptığını, işlerini nasıl yaptığını ve hangi katkılara konsantre olduklarını bilmemesi gerçeğinden kaynaklanır. Bunları bilmemelerinin nedeni ise kendilerinin sormamış olması ya da kendilerine anlatılmamış olmasıdır.

Bunları sormama alışkanlığı aslında tarihsel bir hatadır. Yakın zamana kadar, bunların herhangi birini başka birine anlatmak gereksizdi çünkü… Ortaçağ sırasında aynı bölgede yaşayan herkes aynı ticareti yapardı. Kırsal bölgelerde, kırağı topraktan kalkar kalkmaz aynı ürün ekilirdi. “Sıra dışı” işler yapan kişiler ise genellikle yalnız çalıştığı için, ne yaptıklarını kimseye anlatmayı gerekli görmezdi.

Günümüzde ise insanların çoğu, farklı görev ve sorumlulukları olan kişilerle çalışıyor. Pazarlamadan sorumlu bir başkan yardımcısı satış alanından geldiği için, satış konusunda her şeyi biliyor. Ancak asla yapmadığı işler (fiyatlandırma, reklam, paketleme gibi…) konusunda hiçbir şey bilmeyebiliyor. Bu nedenle bu işleri yapan kişilerin, pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısının kendilerinin ne yapmaya çalıştığını, neden bunu yapmaya çalıştıklarını, nasıl yaptıklarını ve hangi sonuçları beklemeleri gerektiğini anladığından emin olması gerekiyor.

Eğer pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, bu bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamıyorsa; bu temel olarak çalışanların hatasıdır; yöneticinin değil… Çalışanlar, yöneticiyi eğitmemiş demektir. Aynı şekilde, pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısının sorumluluğu da tüm çalışanlarının, kendisinin pazarlamaya bakışını anladığından emin olmaktır. Hedefleri nedir, nasıl çalışır, kendisinden ve her bir çalışanından neler bekler, gibi…

İlişkilerin sorumluluğunu almanın önemini anlayan kişiler bile genellikle astlarıyla yeterli derecede iletişim kuramayabilir. Meraklı, küstah ya da akılsız görünmekten korkarlar. Oysa yanılırlar. Bir kişi ne zaman iş arkadaşına gidip “Ben şu işte iyiyim. Şu şekilde çalışırım. Değerlerim şunlardır. Konsantre olmayı planladığım katkılar şunlardır ve benden şu sonuçları almayı bekleyebilirsin” derse, alacağı yanıt her zaman şu olacaktır: “Bu çok yararlı oldu. Ama bana neden daha önce söylemedin?”

Deneyimlerimi göz önüne aldığımda, “Senin değerlerin, nasıl performans gösterdiğin ve güçlü yönlerin hakkında benim ne bilmem gerekir?” diye soran kişinin de istisnasız bir biçimde aynı reaksiyonu şu durumda da aldığını görüyorum. Aslında bilgi işçilerinin, ister astları, ister meslektaşları, isterse ekip üyeleri olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu istemesi gerekir. Ve yine, bu ne zaman yapılsa, alınan reaksiyon her zaman şöyledir: “Sorduğun için teşekkür ederim. Ama bunu neden daha önce sormadın bana?”

Organizasyonlar artık güç değil güven üzerine kuruluyor. Kişiler arasındaki güvenin varlığı ise birbirlerini illa ki sevmeleri gerektiği anlamına gelmiyor. Bunun anlamı, birbirlerini anlamaları gerektiği… Bu arada ilişkilerin sorumluluğunu almak ise kesin bir gereklilik oluşturuyor. Bu bir görev aslında… Kişi ister organizasyonun bir üyesi, ister bir danışman ya da distribütör olsun, bu sorumluluğu tüm çalışanlarına karşı taşır.

Çalışmanın çoğu kişi için kol gücü kullanmak anlamına geldiği dönemlerde, yaşamın ikinci yarısı için endişelenmeye hiç gerek yoktu.

Çalışmanın çoğu kişi için kol gücü kullanmak anlamına geldiği dönemlerde, yaşamın ikinci yarısı için endişelenmeye hiç gerek yoktu. Basit bir biçimde, o ana kadar ne yapıyorsanız onu yapmaya devam ediyordunuz. Ve eğer bir madende ya da demiryolunda 40 yıl ağır iş yapacak kadar şanslıysanız, yaşamınız geri kalanında hiçbir şey yapmamaktan son derece mutlu olabiliyordunuz. Ancak günümüzde çoğu iş bilgi çalışması ve bilgi işçileri işleri yaparak 40 yılın sonunda “bitmiyor”, genellikle sadece sıkılıyor.

Yöneticilerin yaşadığı orta yaş krizi hakkında pek çok şey duyuyoruz. Aslında bu genellikle sıkıntıdır. Çoğu yönetici, 45 yaşına geldiğinde kariyerlerinin tepesine ulaşmış olur ve bunu bilir. 20 yıl süreyle aşağı yukarı aynı işleri yaptıktan sonra, işlerinde çok iyi hale gelmişlerdir. Ancak artık işlerinden tatmin olmaz, mücadele gerektiren bir alan bulamaz. Üstelik daha karşılarında, işlerini sürdürecekleri 20 – 25 yıl var gibi görünmektedir. İşte bu nedenle kişinin kendi kendini yönetimi, ikinci bir kariyere adım atmasının yolunu açar.

İkinci bir kariyer geliştirmenin üç yolu vardır. Birincisi, aslında bir tane başlatmaktır. Aslında bu genellikle, sadece bir organizasyon türünden diğerine hareket etmeyi gerektirir: örneğin büyük bir kuruluştaki birim denetçisi, orta ölçekli bir hastanenin denetçisi olur. Ancak, farklı iş alanlarına yönelen kişilerin sayısının da her geçen gün arttığını unutmamak gerekiyor: örneğin 45 yaşında bakanlığa giren bir yönetici ya da 20 yıl sonra kurumsal yaşamı bir yana bırakarak hukuk fakültesine giren ve küçük bir kentte avukat olan orta kademe bir yönetici, gibi…

İlk işlerinde ortalama başarılar yakalayan kişilerin, adım atacağı ikinci kariyerleri görmeye devam edeceğiz. Sağlam becerilere sahip bu kişiler nasıl çalışmaları gerektiğini bilir. Bu kişilerin, bir topluluğa ait olma duygusuna (çocuklar gittiği için ev artık bomboştur) ve aynı zamanda gelire ihtiyacı vardır. Ancak her şeyden önce bir mücadele alanı isterler.

Yaşamınızın ikinci yarısına hazırlanmanın ikinci yolu, paralel bir kariyer geliştirmekten geçer. İlk kariyerlerinde çok başarılı olan bir çok kişi (ister yarı zamanlı, ister danışmanlık bazında) işlerinde kalmaya devam eder. Ancak buna ek olarak, genellikle kar amacı gütmeyen bir organizasyonda paralel bir iş yaratırlar. Bu da haftada bir başka on saat daha çalışmayı gerektirir. Bu kişiler örneğin kiliselerinin yönetimine ya da yerel Kız İzciler konseyinin başkanlığına aday olabilir. Yerel kamu kütüphanesinde çalışabilir, okul aile birliğinin yönetimine geçebilir.

Sosyal girişimler... İşlerini severler ancak bir mücadele alanı göremezler.
Son olarak, bir de sosyal girişimciler vardır. Bunlar, genellikle ilk kariyerlerinde çok başarılı olmuş kişilerdir. İşlerini severler ancak bir mücadele alanı göremezler. Pek çok durumda yaptıklarını yapmaya devam ederler ancak buna daha az zaman ayırırlar. Genellikle kar amacı gütmeden, başka bir etkinlik başlatırlar. Örneğin arkadaşım Bob Buford, hala faaliyetlerine devam eden çok başarılı bir televizyon şirketinin kurucusuydu. Ancak Bob aynı zamanda Protestan kiliseleri ile çalışan başarılı bir kar amacı gütmeyen organizasyon ve sosyal girişimcilere sermayelerini nasıl yönetmeleri gerektiğini öğreten bir başka şirket daha kurdu.

Yaşamlarının ikinci yarısını yöneten kişiler her zaman bir azınlık olabilir. Çoğunluk “işlerinden emekli olur” ve gerçek emekliliğe kadar yılları sayar. Ancak, uzun çalışma hayatı beklentisini hem kendileri hem de toplum için bir fırsat olarak gören ve liderler / modeller haline gelen yine bu azınlıktır.

Yaşamınızın ikinci yarısını yönetmek için tek bir ön koşul vardır: Bu çalışmalara uzun zaman önce başlamanız gerekir. 30 yıl kadar önce çalışma yaşamı beklentilerinin çok hızla arttığı ilk kez ortaya çıktığında, (ben de dahil) pek çok gözlemci, emekli kişilerin kar amacı gütmeyen kurumlar için gönüllü çalışmaya başlayacağına inanmıştık. Oysa beklediğimiz olmadı. Eğer bir kişi 40 yaşından önce gönüllü olmaya başlamazsa, 60’ını geçince gönüllü olmasını bekleyemezsiniz.

Benzer şekilde tanıdığım tüm sosyal girişimciler de seçtikleri ikinci kariyerlerinde çalışmaya, orijinal işlerinin zirvesine ulaşmadan önce başlar. Büyük bir kuruluşun yasal danışmanı olan başarılı bir avukatın örneğine bakalım. Eyalette model okullar kurmak için bir girişime start veren bu kişi, 35 yaşındayken okullar için yasal işler konusunda gönüllü olmaya başlamıştı. 40 yaşında okulun yönetim kuruluna seçilmiş, 50 yaşında büyük bir servetin sahibi olduğunda model okullar kurmak ve yönetmek için kendi şirketini kurmuştu. Bu kişi hala, genç bir avukat bulmalarına yardımcı olduğu şirkette danışman olarak neredeyse tam zamanlı bir şekilde çalışmaya devam ediyor.

İkinci bir temel ilgi alanı geliştirmenin ve bunu erken yapmanın bir başka nedeni de budur. Kimse, özel ya iş yaşamında ciddi bir başarısızlık deneyimlemeden uzun süre yaşamayı bekleyemez. Son derece kalifiye olmasına karşın, büyük bir üniversitede asla profesörlük alamayacağını 42 yaşına geldiğinde fark eden yetkin akademisyeni düşünün. Aile yaşamında trajediler yaşayan birini düşünün: bir evliliğin bitişini ya da bir çocuğun yitirilişini… Böyle zamanlarda ikinci bir temel ilgi alanı (sadece hobi değil) çok büyük farklar yaratabilir. Örneğin, asıl işinde çok da başarılı olmadığını fark eden kişi, başarıyı dışarıdaki etkinliğinde (örneğin kilise veznedarlığında) bulabilir. Bir aile bölünebilir, ama dışarıdaki etkinlikte hala ait olunan bir cemaat vardır.

Başarının son derece önemli hale geldiği bir toplumda, seçeneklere sahip olmak giderek daha gerekli hale gelecek. Tarihsel açıdan bakıldığında “başarı” gibi başka bir şey daha olmadığını görüyoruz. Geçmişte, insanların çoğu “varolan durumlarını” korumaktan başka bir beklenti içinde değildi. Oysa bilgi toplumunda, artık herkesin bir başarı olmasını bekliyoruz. Bu aslında açık bir imkansızlık. İnsanların büyük çoğunluğu için en azından hata yapmama ihtimali var. Oysa nerede başarı varsa, orada hatalar da vardır. Ve bireyin kendisi ve ailesi için eşit derecede önemli bir şekilde; kişilerin bir fark yaratacağı, bir kişi olduğu alanları olması da gereklidir. Bu da, (ister ikinci bir kariyer, ister paralel bir kariyer ya da sosyal bir girişim olsun) kişinin lider olabileceği ve saygı duyacağı ikinci bir alan bulması anlamına gelir.

Kişinin kendini yönetmesinin yarattığı mücadeleler aşikar görünebilir. Ancak kendi kendinizi yönetmek bireyin, özellikle de bilgi işçisinin yeni ve görülmemiş konular üzerinde düşünmesini gerektirir. Aslında, kendi kendi yönetmesi için her bir bilgi işçisinin CEO gibi düşünüp hareket etmesi şarttı. Dahası; ne yapması gerektiği kendilerini söylenen kol gücü işçilerinden, kendilerini yöneten bilgi çalışanlarına geçiş sosyal yapıyı da derinden değiştirir.