0
Kurumun başarısının ve sürekliliğinin temel taşı: Güven
Güvensizliğin firmalara getireceği maliyetler vardır. Fukuyama’ya göre güvensizlik durumu biçimsel kurallar, sözleşmeler ve yasal aygıtlarla aşılır. Ekonomistler bu araçları kullanmanın işlem maliyeti denen bir yük getirdiğini ve bunun verimliliği düşüren bir tür vergi olduğunu söylerler (Fukuyama, 1995). Diğer bir deyişle Güven duygusu soyut bir kavram olarak düşünülse de, somut ve iş sonuçları üzerinde ölçülen çıktıları vardır. Ekip üyeleri arasındaki güvenin düşük olması kontrol için ayrılan zamanın artmasına, iş yapma hızının düşmesine ve enerjinin insan ilişkilerine gitmesine yol açarak maliyeti artırır. Güvenin egemen olduğu ortamda ise, denetim daha azdır. Enerji, çatışmaya, çekişmeye değil, işleri daha iyi yapmaya yönelir. Bu da, hız artırır ve maliyeti düşürür.
Tom Peters; “Özellikle zor zamanlarda yönetici, çalışanın işe gelmesini sağlayabilir ancak tutkusunu ve yaratıcılığını katması konusunda zorlayamaz” demiştir.
Baltaş 2008 Davranış Araştırması sonuçlarına bakıldığında, yaklaşık olarak her üç kişiden ikisinin astlarına, eşitlerine ve yöneticisine güveninin olduğu gözlemlenmektedir. Bu, kurum içinde güven ortamının oluşması açısından önemlidir ancak diğer yandan çalışanların yaklaşık üçte birinin çalıştıkları kişilere karşı güvensizlik içinde olduklarını göstermektedir. (Grafik:1)
Güvensizlik hisseden kişi:
• Kendini ortaya koymaz, zayıf yanlarını ve hatalarını gizler,
• Yardım istemekten çekinir, başkalarını takdir etmez,
• Kendi sorumluluk alanları dışına çıkmaktan kaçınır,
• Diğer üyelerin söz ve davranışlarının nedenini anlamaya çalışmadan yorumlar, sonuç çıkarır,
• Ekip arkadaşlarının becerilerini ve deneyimlerini göz ardı eder, yararlanma yoluna gitmez,
• Kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışır.
• Kızgınlık yaşar.
Nasıl bir dosyaya bağlı bir virüs tüm bilgisayarı çökertebilirse, güvensizlik hisseden bir kişi de bunu tüm ekibe bulaştırır. Ekip üyeleri arasında güven kurulamayınca, tüm zincir kırılır ve olumsuzluk halkaları birbirine eklenir. Güven, ekip çalışmasının ilişki boyutuyla ilgilidir ve ekip çalışmasının temelini oluşturur. Ekip üyeleri arasında güven olmayınca karşılıklı bağımlılık da olmaz.
Kişilerarası güvensizlik, kurum içinde açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Kişiler, yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorlarda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içersinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği bir iletişim tarzını doğurur. Birbirine güven duymayan ekip üyeleri hiçbir fikri sansürsüz ve inanarak tartışamaz. Bunun yerine üstü kapalı, savunmacı, imalı tartışmalara ve ifadelere başvururlar ve nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutarlar. Böyle bir ortamda çatışmalardan kaçınma, suya sabuna dokunmama kültürü oluşmaya başlar. Sağlıklı bir çatışma ortamı yaratılamaması ise başka bir soruna yol açar: Kararları benimseme zaafı. Açık ve dürüst bir biçimde düşüncelerini ifade edemeyen ekip üyeleri, toplantılarda itiraz etmezler, fikirleri kabul etmiş görünürler, ancak kararları benimsemez ve bunlara bağlılık göstermezler. Kararları benimsememe sonucunda da sorumluluk üstlenmezler. Bir eylem planını benimsemeyince de, görevine en bağlı ve odaklanmış kişiler bile, diğer ekip üyelerinin, ekip çalışmasına zarar veren davranışlarının üstüne gitmekte tereddüt ederler, onları olumsuz sonuçlardan sorumlu tutmazlar. Kısacası hesap vermiyor ve hesap sormuyor olurlar; bu da standartların düşmesine neden olur.
Birbirini eylemlerinden sorumlu tutmama, alınan sonuçları göz ardı etmeye yol açar. Ekip üyelerinin her biri kendi ihtiyaçlarını (egosunu, mesleki geleceğini, kendi başarısını) ya da kendi bölümünün çıkarlarını öne alır, ekibin hedeflerini görmezden gelir.
Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret eden belirtiler şunlardır:
1. Çalışanlara inisiyatif vermemek
2. Aşırı ayrıntılı onay süreçleri
3. Çalışanlar arasında korku ve güvensizlik
4. Hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için başkalarını suçlamak
5. Yüksek iş terki
6. Bölümler arası yıkıcı rekabet
Bu belirtilerden en az üçünün varlığı, kurum içindeki düşük güven ortamının işaretidir.
İş ortamında güven
Verimliliği düşüren bu vergiden kurtulmak ve daha verimli ve yaratıcı bir iş ortamı yaratmak için güven duygusunu sağlamak gerekir. İşyerinde güven ortamının yaratılmasını sağlayan etmenlerden biri; çalışanların kendilerine değer verildiğini düşünmesidir. Yöneticisinin kendisine değer verdiğine inanan çalışanların, inanmayan çalışanlara oranla yöneticisine her zaman güvenme konusunda yaklaşık 10 kat daha fazla olduğunu görmekteyiz. (Grafik:2)
Baltaş 2008 Davranış Araştırmasında değer verildiğine inanma algısının güçlendirilmesini etkileyebilecek beş farklı başlık incelenmiştir. Bunlar şöyle sıralanabilir:
• Çalışanın yöneticisi tarafından görüşlerinin alınması
• Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi
• Çalışanın yöneticisi tarafından takdir görmesi
• Çalışanın işini doğru yapması için gerekli donanıma ve malzemeye sahip olması
• Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi
Çalışanın yöneticisi tarafından görüşlerinin alınması
Jack Welch, GE’nin geçirdiği değişimin ardından çalışanlar ile ilgili olarak “Çalışanlara ne yapmaları gerektiğini söylerdik; onlar da sadece söyleneni yaparlardı. Bugün ise çalışanların ne yapmaları gerektiği söylenmediğinde ne kadar çok şey gerçekleştirdiğini görerek hayrete düşüyoruz” demiştir.
Çalışanların işlerini ilgilendiren kararlarla ilgili görüşlerinin alınması çalışanlarda yöneticileri tarafından yeterli görüldüğü ve değer verildiği algısını güçlendirir ve çalışanın yöneticiye ve kuruma olan bağlılığını artırır. Verilen kararlarda çalışanın da görüşlerinin alınması kimi yöneticiler tarafından otoriteyi ve kontrolü kaybetmek, çalışan tarafından kararlı olarak görülmemeye sebep olacak olarak algılanmaktadır. Kültürümüzde aile yapısında da çocukların fikirlerinin alınması nadir rastlanan bir olgudur. Araştırmaya göre görüşleri sürekli alınan çalışanlar yöneticilerinin kendilerine değer verdiğine % 96 inanırken, görüşleri nadiren alınanlarda bu değer % 36,6’ya düşmektedir. (Grafik:3)
Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi
Yöneticisi tarafından gelişimi için cesaretlendirildiğine inanan çalışanlar ile inanmayan çalışanlar incelendiğinde anlamlı farklar görülmektedir. İşten ayrılma sebeplerine bakıldığında birinci sırada kişisel gelişim eksikliğinin geldiğini görüyoruz. Yöneticinin, çalışanının kişisel gelişimini yönlendirmesi, ona gereken fırsatları tanıması, yol haritasını beraber çıkartması ve tüm bu süreç içerisinde de cesaretlendirmesinin çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri açısından kritik olduğu görülmektedir. Yöneticisi tarafından kişisel gelişimi için cesaretlendirilenlerin yöneticilerinin kendilerine değer verdiğine olan inancının % 100’ e yakın olması bunun en çarpıcı göstergesi. (Grafik:4)
Çalışanın yöneticisi tarafından takdir görmesi
Yöneticisinden takdir görmesi, çalışanın değerli olduğunu düşünmesi için hiç şüphesiz önemli bir faktördür. White Water Strategies tarafından İngiltere’de yapılan bir araştırmaya göre katılımcıların üçte ikisi “teşekkür ederim” kelimelerini yeterince duymadıklarını rapor etmiştir ve araştırmaya göre takdir etmemenin İngiltere ekonomisine maliyeti tahminen 5,2 milyar sterlindir.
Baltaş Grubu olarak yaptığımız çalışmalarda her kademe çalışandan sık sık takdir görmediğini duymaktayız. Ancak kendilerinin de başkalarını takdir etme konusunda eksikliklerinin olduğunda ifade etmekteler. Takdir etmeme sebebi olarak genelde verilen ilk cevap “şımarmasınlar” olmaktadır. Şımarmak, kişinin kendine olduğundan daha fazla değer atfetmesi olarak tanımlanabilir. Bu durumda kişinin yapmış olduğunu onaylamak ve takdir etmek kişinin şımarmasına neden olmayacaktır, çünkü gerçekler üzerinden ilişki kurulacaktır.
Araştırmaya katılanların % 38’inin son iki hafta içinde takdir edildiğini ifade etmesi memnuniyet vericidir. (Grafik:5) Takdir edilen çalışan kendini işyerine daha bağlı hisseder ve işini daha çok sahiplenir. Sık takdir gören çalışan ile hiç takdir görmemiş çalışanların yöneticisinin kendisine değer verme algıları büyük farklılıklar göstermektedir.
Çalışanın işini doğru yapması için gerekli donanıma ve malzemeye sahip olması
Çalışanların işlerini doğru yapabilmeleri için gerekli donanım ve malzemeye sahip olmamaları, yönetimin onlara değer vermediği algısını yaratabilmektedir.
İçinde bulundukları fizik koşulların üst yönetimce hesaba katıldığına inanmak veya inanmamak fark yaratır. Çünkü farkı doğuran fizik koşullardaki farklılık değil, bunu düzenlemek için üst yönetimin bir çaba içinde olup olmamasıdır. Yetersiz çalışma koşullarına karşın, üst yönetim kendi konforunu geliştirecek gösterişli yatırımlar yapıyorsa, çalışanlar bundan etkilenir. Araştırma sonuçları gerekli donanıma sahip olan çalışanların gerekli donanıma sahip olmayanlara göre yöneticilerinin onlara daha fazla değer verdiğine inandığını göstermektedir. (Grafik:6)
Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi
Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi, çalışanla lider veya yönetici arasındaki iletişim kanallarının ne kadar açık olduğunun göstergesidir. Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini tam olarak bilmesi için birincil koşul, yönetici ile çalışanın bunu konuşmuş olmalarıdır. Bu beraberinde, çalışana zaman ayırmak ve ilgi göstermeyi getirmektedir. Beklentilerin açıklığa kavuşması aynı zamanda çalışanın yaşadığı belirsizliği azaltır ve değerlendirilirken neye göre değerlendirildiğini bilmesini sağlar. Beklentilerin dile getirilmesi ve sonrasında buna göre değerlendirilmek çalışanın yöneticisini objektif olarak görmesine yol açar.
Araştırma sonuçları, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilen çalışanların, yöneticisinin beklentisini bilmeyenlere göre yaklaşık olarak % 30 daha fazla yöneticilerinin onlara değer verdiğine inandığını göstermektedir. (Grafik:7)
Yöneticinin güven oluşturması kurum için neden önemli?
Bir liderin delege edemeyeceği iki konu vardır. Bunlardan birincisi performans değerlendirmesi, ikincisi çalışma ortamında güven oluşturulması’dır. Bu nedenle günümüzde müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlar arasında güvene dayalı bir ilişki oluşturmak, geliştirmek, yaygınlaştırıp genişletmek bir liderin en önemli görevidir.
2008 Davranış Araştırması, çalışanların yöneticilerine güven duyma davranışı ile üst yönetimin doğru karar alacağına inanma ve kurumun sözlerini tutacağına inancın anlamlı bir ilişki içinde olduğunu göstermektedir. (Grafik 8, Grafik:9) Üst yönetimin doğru karar alacağına inananların, yöneticilerine daha çok güvendikleri görülmüştür. Kurumun sözlerini tutacağına inanç ve yöneticiye güven arasında ise yine olumlu bir ilişki bulunmuştur.
Dikkat çeken bir nokta ise yöneticiye duyulan güven ile üst yönetimin doğru karar alacağı arasındaki ilişkinin, yönetimin sözlerini tutacağı beklentisinden daha kuvvetli olmasıdır. Sonuç olarak yöneticiye duyulan güven kuruma duyulan güveni belirlemekte, kuruma duyulan güven çalışanın kuruma bağlılığını ve inancını belirlemektedir.
Güven oluşturmak için
• Çalışanın yöneticisi tarafından görüşlerinin alınması
• Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi
• Çalışanın yöneticisi tarafından takdir görmesi
• Çalışanın işini doğru yapması için gerekli donanıma ve malzemeye sahip olması
• Çalışanın yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi
ve bunların sonucunda çalışanın yöneticisinin kendine değer verdiğine inanması ve güvenmesi temelde kurumun değerleriyle ilişkilidir.
Bir kurumda güven ortamının yerleşmesi için, atılacak temel adım, değerleri tanımlamaktan; tanımlanacak olan değerlerin başına da, “bütünlük”’ü oturtturmaktan geçer. Her ne kadar bütünlük İngilizce “integrity” kavramının karşılığı olsa ve Türkçe’de çok kullanılan bir kavram olmasa da, içerdiği anlam kültürümüzün derinliklerinde mevcuttur. Örneğin “Özü sözü bir olmalı”; “olduğu gibi görünmek, göründüğü gibi olmak”, ifadelerine hepimiz aşinayız.
Sonuç
Kurumsallaşmış şirketlerde değerlerin sadece para kazanmak, kar etmek, kalite geliştirmek, müşteri memnuniyeti ve rekabette üstünlük sağlamaktan ibaret olmaması gerekir. Microsoft, Google gibi gıpta edilen kurumlarda değerler sadece bireysel ve kurumsal yararla sınırlı kalmaz; çalışanların sadece hayat standardını değil, hayat kalitesini de yükseltmeyi, içinde bulunduğu topluluğa katkı sağlamayı ve daha da ileri giderek gelecek kuşakların refahına hizmet edecek özellikler taşımayı amaçlamaktadır. Böylece çalışan memnuniyetini (employee satisfaction) sağlamaktan, çalışan doyumunu (employee fullfilment) sağlamaya geçmek mümkün olacaktır.
Güven, bir kurumun başarısının ve kalıcılığının temel taşıdır. Bu sebeple günümüz liderinin en önemli rolü kurum içerisinde güven duygusunun oluşmasını sağlamasıdır. Bir kurumda güvenin egemen olması için öncelikle, kurum değerlerinin en baştaki yönetici ve ona bağlı olanlar tarafından hayata yansıtılması gerekir. Çünkü çalışanlar kendi yöneticilerini kendilerine örnek alırlar.
HAZIRLAYAN: BALTAŞ GRUBU
