Kendini pazarlayamayan bir İK, CEO’yu ikna edemez! CEO’nun kalbine giden yolu İK nasıl bulacak?

 İnsan Kaynakları yöneticileri olarak bizler kendimizi pazarlamayı bilemediğimizden en büyük düşmanlarımız yine kendimiz oluyoruz. Burada küçük bir örnek vermek istiyorum: Yönetim Kurulu toplantısında İnsan Kaynakları Direktörü “Eğitim sistemimizi yenilememiz gerek” der ve ekler, “Ayrıca bir yetkinlik sözlüğü oluşturarak tercih ettiğimiz davranışları belirlememiz gerekli.” Yönetim Kurulu’nun diğer üyelerinin düşüncesi ise, “Olamaz, boşa gidecek başka bir İnsan Kaynakları girişimi için yine para harcamak istiyor”dur. Bir de şu örneğe bakalım: “Farkında mısınız, geçen sene eğitimlere inanılmaz paralar harcamışız ama bakıyorum çok da yerinde kararlar vermemişiz çünkü kar hanemize hiçbir etkisini göremiyorum. Yapmak istediğim daha az para harcayarak iş sonuçlarımızı geliştirebilmemiz için verimliliğimizi ölçebileceğimiz bir sistem kurmak.”

Aslında iki örnekte de aynı hikaye ama farklı mesajlar var. Gerçek olan bir şey varsa o da CEO’ların İnsan Kaynakları departmanlarını operasyonel bir gereklilik gibi görmeleridir. Öte yanda Bölüm Müdürleri, İnsan Kaynakları yetkililerinin gerçek ihtiyaçlarını anlamaktan uzak olduğunu düşünürken, çalışanlar ise çoğu zaman bu kişilerin kendileri hakkında aldıkları kararları nasıl ve niçin aldıklarını merak ederler.

Oysa, gerçek nedir? Uzun zaman önce insanoğlu dünyanın düz olduğuna inanıyordu. 200 yıl önce ise kimyagerler kimyasal reaksiyonların çıktılarının “phylogistan” diye adlandırdıkları sihirli bir yere gittiğini düşünüyorlardı. Aslında emin olabildiğimiz tek şey gerçek olan her neyse bunun kısa süreli, geçici bir şey olduğu. Yönetime ait tüm gerçekler de geçici görünür.

Aynen moda gibi; gelir, bir süre kalır ve tekrar yeni bir sunumla önümüze konulana kadar yok olurlar. Ancak insanların fikirleri daha kalıcıdır. CEO’ların gerçekte İnsan Kaynakları yöneticilerinden neler bekledikleri oldukça şaşırtıcı. Aşağıda ABD’de CEO’lar arasında yapılmış bir araştırmanın sonuçlarını göreceksiniz.

Bu sonuçlar aslında hepimizin görmek istediği sonuçlar ve İnsan Kaynakları yöneticilerinin CEO’ların bu arzularını yerine getirmelerini bekleriz ancak maalesef gerçekler bu arzuları desteklemiyor.

Bu veriler İnsan Kaynakları fonksiyonlarının günümüzde daha çok ne üzerinde durduğunu göstermesi açısından önemli; idari işler arasında kaybolup gerçek anlamda iş sonuçlarına katkı sağlamamak.

2013 senesinde “HR Management Journal”da konuyla ilgili tüm İnsan Kaynakları çalışanlarını uyaran bir yazı çıkmıştı ama görünen o ki üç sene içerisinde bu uyarıyı pek de dikkate alan olmamış. Peki, bizler İnsan Kaynakları yöneticileri olarak bu kötü gidişe nasıl bir dur demeliyiz? Bizler yönetim kurullarında nasıl yer alıp gerçek anlamda iş sonuçlarına katkı sağlayabileceğiz?

CEO’nun, “Onlar işletmemizin kritik öncelikleri için ihtiyaç duyduğumuz insan sermayesinin ne olduğunu biliyorlar”, “Nasıl para kazandığımızı biliyorlar” demesidir. Bölüm müdürünün “Hedeflerimize ulaşmamızı sınırlandıran insan kaynakları konularına dikkat çekip çözüm sundular”, “Onlarsız değişemezdik” demesidir. Çalışanın, “Bizim ihtiyaçlarımızı ve problemlerimizi nasıl çözeceğimizi anlıyorlar.” “Onlar engelleri ortadan kaldırıyorlar” demesidir.

İK stratejilerinin gerçekleştirilmesi İK’cılara ve bölüm yöneticilerine sağlam İK araçlarının verilmesiyle gerçekleşir.

İnsan Kaynakları stratejik bir fonksiyondur ve iş stratejilerini gerçekleştirmek için insan sermayesinin uzun vadede geliştirilmesiyle ilgilenir. Çalışanlar için stratejiler belirleyerek yönetim kurulundan onay almak İnsan Kaynakları departmanının görevidir. Bu strateji belirlenmiş birtakım politika ve süreçlere dökülmelidir. İnsan Kaynakları stratejilerinin gerçekleştirilmesi İnsan Kaynakları profesyonelleri ve bölüm yöneticilerine sağlam İnsan Kaynakları araçlarının verilmesiyle gerçekleşir. Bu, insanlarla ilgili tutarlı kararlar alınmasına olanak sağlar. Bu araçlar işin tüm insan ile ilgili yanlarını kapsamalıdır ve kullanımı basit olmalıdır.

Büyük resmi görebilmek ve anlamak önceliğiniz olsun.

Öncelikle işin bütününü anlamadıkça bu pek mümkün değil. Bunun için de işletmemizin teknoloji altyapısını, finansal dinamiklerini, pazarını ve ticaret kanallarını iyi bilmeliyiz. Bu bilgilere sahip olmadan CEO’larımızı tatmin etmemiz olası değil.

Tabii ki, bunlar sadece başlangıç, gerçek bir katma değer için bizim de uzmanlığımızı göstermemiz ve denklemin “insan” kısmını çözebileceğimizi ispatlamamız gerekli. Peki, yönetim kurulu masasındaki yerimizi kazandıktan sonra ne yapacağız?

Aslında bu yolculuk hiç de kolay değil. Zaman ve sabır, aynı zamanda cesur eylemler gerektiriyor.

İnsan yönetimini İnsan Kaynakları departmanları yerine bölüm müdürlerinin sorumluluğuna vermelisiniz.

CEO’yu mutlu etmek için; İnsan Kaynakları fonksiyonları, yöneticilere iş hedeflerine ulaşabilmeleri amacıyla insan kaynağı yatırımlarından optimum geri dönüşü alabilmeleri için gerekli tüm sistem, süreç, politika ve uygulamaları sunmalıdır.

Bunu geçekleştirirken de çalışanların ihtiyaç ve arzularını her zaman göz önünde bulundurmalıdır.

1. Planlayın ve plan üzerinde fikir birliğine varılmasını sağlayın,
2. Çalışanlarınızın sorumluluklarına açıklık getirin,
3. Çalışanlarınızı doğru işlere yerleştirdiğinizden emin olun,
4. Çalışanlarınızı geliştirin,
5. Çalışanlarınızın kariyerlerini yönetin,
6. Çalışanları doğru ödüllendirin,
7. İnsan kaynağınızı doğru yönetmek için bir veritabanı oluşturun,

Yapılması gerekenleri, şirketin verimli ve etkin olarak çalışmaya devam edebilmesini sağlayacak şekilde parçalara ayırmak için, farklı rollerin içerik ve yapıları ile bu rollerden beklenen sonuçları tanımlayın.

İşletmeler ne elde etmek istediklerini bilmelidir ve bu sağlandığında çalışanların da hedefe ulaşmak için kendi katkılarının ne olacağını kesin olarak anlamaları sağlanmalıdır. İnsan Kaynakları’ndan beklenen, iş stratejilerini yapısal bir çalışma düzenine oturtmaktır. Bu nedenle yapısal düzenlemeleri, rol tanımlarını ve rollerden beklenen sonuçları değişikliklere göre uyarlamak ve geliştirmek için sürekli çalışmalısınız. Bu, kurulan yapının bir organizasyonun işleyişi üzerindeki etkilerini derinlemesine anlamayı gerektiren çok önemli bir süreçtir ve iş süreçlerinin doğasını, gelişimini ve çıktılarını yansıtmak durumundadır. Böylece tüm çalışanlar bir bütünün parçaları olduklarının bilinciyle hareket eder ve sonuçların elde edilmesi için katkıda bulunurlar.

Çalışanları uygun işlere yerleştirerek entelektüel kapasiteden optimum fayda sağlanmasını sağlayın.

Çalışanların düşük performanslı, moralsiz ve motivasyonsuz olmalarının başlıca sebebi uygun olmadıkları işlere yerleştirilmeleridir. Farklı roller, farklı davranış özellikleri ve farklı beceriler gerektirir. Çoğu organizasyondaki entelektüel kapasite seviyesi göz önüne alındığında çalışanlara yeni beceriler öğretmeye çalışmak aslında çok da büyük bir problem olarak görünmeyebilir. Ancak araştırmalar göstermiştir ki yüksek performanslı çalışanları diğer çalışanlardan ayıran yetkinlikleridir. Burada “yetkinlik” sergilenen davranış anlamında kullanılmaktadır.

Bu, organizasyondaki her bir rol için gerekli beceri ve yetkinliklerin tanımlanmasını gerektiren çok önemli bir süreçtir. İnsanlar da aynı şekilde değerlendirilip en uygun işlere yerleştirilmelidir. Bu sürecin sonucu performansın fark edilebilir oranda artmasıdır.

Çalışan geliştirme stratejisi oluşturun.

Çalışanların performanslarını geliştirmeleri ve potansiyellerini ortaya çıkarabilmeleri için işletmenin ihtiyaçları doğrultusunda “çalışan geliştirme stratejisi” belirleyin.

Çalışanların geliştirilmeleri sadece teknik eğitimler almaları demek değildir. Çalışanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli bilgiyi vermek elbette önemlidir ancak bu onların gerçek kapasitelerini ortaya çıkarmaktan çoğu zaman uzaktır. Bu tarz bir çalışma hem işletmenin kendi ihtiyaçlarıyla hem de kişinin kendi ihtiyaçlarının değerlendirilmesiyle şekillendirilmelidir ve verimli olması için teknik bilgi transferini, kişisel becerilerin farkına varılmasını ve organizasyonun içinde ve dışında öğrenme tecrübesi edinilmesini gerektirir. Başarılı olmak için herkesin kişisel bir gelişim planı olmalıdır. Çalışanlar kendi gelişimlerinden sorumlu olmalı ve oturup şirketlerinin birşeyler yapmaya başlamasını beklememelidir. Bu da işletmenin ve İnsan Kaynakları fonksiyonunun çalışanlarına yatırım yapmaya hazır olmaları anlamına gelir, aksi takdirde “öğrenen organizasyon” kavramı hiçbir zaman hayata geçmez.

Bölüm müdürlerinin çalışanlar hakkında doğru karar verebilmeleri ve plansız, uygun olmayan atamalar yapmamaları için, çalışanların kariyer planlarını önceden belirleyin ve gerekli yedeklemeleri yapın.

İnsan sermayesi dinamik bir kaynaktır ve tüm kaynaklar gibi kötü planlanması verimi düşürür. Ticari açıdan bakarsak çalışanlarımızı verimli kullanmamamız bize pahalıya mal olabilecek hatalara ve işletmemize dışardan yeni eleman alarak masraf yapmamıza neden olabilir.

Çalışanları motive etmenin en önemli yollarından biri onlara işletmede kaldıkları sürece nasıl ilerleyeceklerini göstermek olduğuna göre her bir çalışan için en az iki kariyer planı belirlemek gerekir. Bu sürecin önemli bir yan faydası çalışanlara şirketlerinin onlara değer verdiği ve kariyerlerini etkin bir şekilde yönettiği mesajının verilmesidir. Çalışanlar rollerini iyi kavradıkları zaman kariyerlerini geliştirmeleri için ne yapmaları gerektiğini merak ederler. İyi bir yedekleme bölüm müdürlerinin bu sorulara gerçekçi cevaplar vermelerini, içte ve dışta sağlıklı seçim kararları verilmesini sağlar.

Ödül sistemimiz piyasalara göre rekabet edebilir durumda ve iç dengeler açısından da adil olmalıdır.

Nitelikli elemanları cezbedip onların şirkette kalmalarını sağlayarak şirketin insan kaynağı yatırımlarından kabul edilebilir bir geri dönüş elde etmek için adil bir ödül sistemi kurun. Ödül çalışanlarımıza verdiğiniz en kuvvetli mesajdır. Ödül, sonuçlar karşılığında elde edilendir ve aracı her ay verilen ücrettir. Çalışanlarımızı takdir ettiğimizi göstermemiz son derece önemlidir ve ödüllendirme sistemimiz bunu desteklemelidir. Ödül sistemimizin içinde bulunduğumuz pazar şartlarına göre rekabetçi ve kendi içinde adil olması başarı için son derece önemlidir. İşin içeriği, işin organizasyon hedeflerine ulaşmada sağladığı ölçülebilir katkı, işe uygun kişiler için piyasanın arz-talep dengesi ve şirket karının doğru bir yüzdesinin ödüllendirme için ayrılmış olması ödülü belirleyen faktörlerdir. Özetle, ödül sistemimiz piyasalara göre rekabet edebilir durumda ve iç dengeler açısından da adil olmalıdır ve bu sistem işletme stratejilerini destekleyecek şekilde sabit ve değişken öğelerden oluşmalıdır.

İşletmenin değişen ihtiyaçlarına cevap verebilecek şekilde etkin bir kaynak planlama için bir İnsan Kaynakları veritabanı kurun ve bunun devamlılığını sağlayın.

Kapasitenizi doğru olarak ölçemezseniz doğru bir kaynak dağılımı yapmanız da söz konusu olamaz. Bunun için çalışanlarınız için ilişkisel bir veritabanı kurmanız gerekir. Kurulacak sistemde çalışanlarınıza, gelecekte firmanızda çalışması olası kişilere ve emeklilerinize ait gerekli bilgiler bulunmalıdır. Böyle merkezi bir sistem, kaynak planlamadan, değerlendirme ve ödüllendirmeye kadar tüm İnsan Kaynakları süreçleri için bir veri kaynağı olacaktır.

Bahsettiğim bu adımların gerçekleştirilebilmesi için bir dizi değişiklik yapılması gerekir. İlk olarak yapmak istediklerimize engel teşkil edebileceğini düşündüğümüz unsurları tespit etmeliyiz. Yapmak istediklerimiz derken; İnsan Kaynakları fonksiyonunun yönetilmesinden değil çalışanlarımızın yönetilmesinden bahsediyorum. Üst yönetim insan kaynaklarının işletme için önemini anlayarak bu kaynağın yönetiminin değişimi sürecinde aktif rol almalıdır. İnsan Kaynakları yönetiminde şu anki uygulamalarımız inanın gelecekteki uygulamalarımıza çok az benzerlik gösteriyor ve kabul etmemiz gereken, mevcut uygulamalarımızın artık ihtiyaçlarımızı karşılamak konusunda yeterli olmadığı. Artık yöneticilerin bürokrasiyi, emir ve kontrolü geride bırakmaları ve işletmelerindeki İnsan Kaynakları’nın önemli potansiyeline inanmaları gerekmektedir.