“Destekleyen, değişime öncülük eden ve gelecek yetkinliklerini şimdiden hazırlayan bir İK’yız...”

 2013’deki değişim döneminde göreve başlayan
L’Oréal Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Canan Karacan ile,
başlattıkları İK dönüşümü ve bu dönüşümün çok kısa sürede ortaya çıkardığı
iyi uygulamalar üzerine...

Öncelikle sizi tanıyalım. Bizlerle kısaca kariyer öykünüzü paylaşır mısınız?

Çalışma hayatıma, üniversitede psikoloji eğitimi alırken başladım. Bu dönemde, iş hayatında ne istediğime karar verdim: Ben hem insan odaklı, hem de analitik tarafı olan bir alanda çalışmak istiyordum. Bu nedenle mezun olduğumda, o dönem için yeni bir alan olan İnsan Kaynakları’nda kariyer yapmaya karar verdim.

İK ile Eczacıbaşı – Avon’da tanıştım. 5 yıl boyunca burada, mesleğimle ilgili sağlam bir temel aldığıma inanıyorum. 2004 yılında Eczacıbaşı hisselerini satın almasıyla Avon’da İnsan Kaynakları’nın kaptanlığını üstlendim. Bu, benim için çok önemli bir deneyim fırsatı oldu: Türk kültüründen gelen bir şirketin tamamen uluslararası bir kültüre taşınması, şirketin çok hızlı büyümesi ve buna paralel olarak bir yandan da çalışan sayısının artması söz konusuydu. Öte yandan İK süreç, sistem ve politikalarının, liderlik ve yönetim yaklaşımının yeni şirkete adapte edilmesi gerekiyordu. Bu, benim için genç yaşta aldığım önemli bir sorumluluk oldu.

Avon’da 2010 yılına kadar Türkiye’nin İK Direktörlüğü görevini üstlendim. Şirket hızlı büyüyüp çalışan sayısı artarken, Türkiye bölgenin de en önemli ülkelerinden biri haline geldi. Dolayısıyla Kuzey Afrika ve Ortadoğu bölgesinin İK sorumluluğu da bana verildi. 2012 yılında ise daha geniş bir bölgeye; Kıta Avrupası, Kuzey Afrika ve Ortadoğu’ya atandım.

Ardından Sanofi’ye geçtim. Burada daha büyük çalışan sayısı ve daha yüksek cironun söz konusu olduğu bir bölgesel görevim oldu; Ortadoğu İK Direktörü olarak görev yaptım. Bu bölge, Türkiye’de yapılanıyordu. Bu yapılanma içerisinde yer aldım; yeniden yapılanma ve değişim, buradaki kariyerimde de kilit kelimeler oldu.

2013 yılının Mayıs ayında ise yollarımız L’Oréal ile kesişti.

Neler dikkatinizi çekti ilk göreve başladığınızda?

Her şeyden önce, görüştüğüm liderlerin İK ve insan odaklı vizyonları beni çok etkiledi. İkinci olarak; uluslararası şirketlerde kimi zaman katı global çerçeveler olmasına karşın burada daha esnek bir yapının var olduğunu, herkese inisiyatif kullanma fırsatı verildiğini gözlemledim.

Bunların yanı sıra, çok hızla büyüyen bir organizasyon buldum. Türkiye’de güzellik sektörü son yıllarda son derece hızlı büyüyor. L’Oréal de, son 3 yılda cirosunu 2’ye katladı. Dünyanın bir numaralı güzellik şirketiyiz, Türkiye’de ise 21 markamız, divizyon olarak adlandırdığımız 4 iş birimimiz ile faaliyet gösteriyor ve tüm iş birimlerimizde çift haneli büyüyoruz.

Bu büyüme İK’nın ileriyi çok fazla düşünmesini gerektiriyor. Çünkü şirket çok hızlı büyürken İK’nın buna bugünden hazırlanması gerekiyor. Tüm bunlar benim için çok heyecan vericiydi.

Peki neler bekliyordu sizi?

Ben geldiğimde L’Oréal bir değişim ve dönüşüm içindeydi. Yeni bir genel müdür atanmıştı. Coğrafi olarak daha önce Batı Avrupa Bölgesi’ne bağlıyken, Doğu Avrupa Bölgesi’ne bağlanmak üzereydik. Dolayısıyla şirket bir takım değişimlerin arifesindeydi.

Yapı olarak ise multidivizyon yapısına geçmek üzereydik. Daha önceki yapıda sadece tüketici ürünleri Türkiye’ye doğrudan bağlıyken, yeni yapıda Aktif Kozmetik, Lüks Ürünler ve Profesyonel divizyonlarıyla birlikte tüm divizyonlar Türkiye’ye bağlandı. Bu, Türkiye için en doğru yapıydı. Bu sayede iş birimleri arasında sinerji yaratabildik.

İş tarafında bu kararlar verilirken, İK tarafında neler yaptınız?

İK stratejisinin, iş stratejilerine paralel belirlenmesi, İK planlarının ortaya çıkarılması ve elbette İK ekibinin kurulmasından başlayarak büyük bir İK dönüşümü hayata geçirdik. İK’nın işi destekleyen, işle birlikte hareket eden, hatta gerektiğinde işe öncülük edebilen bir rol üstlenmesine inandığımız için işe yakın olmak en önemli hedefti. Bu nedenle İK iş ortaklığı ve uzmanlık merkezlerini hayata geçirdik. Ardından 3 yıllık bir plan belirleyerek önceliklerimizi ve bunları aşamalı olarak nasıl gerçekleştirebileceğimizi masaya yatırdık.

2014 sağlam temelleri attığımız bir yıl oldu. Ardından da globale en iyi uygulama örneklerini sunar hale geldik.

Tüm bunları yaparken, L’Oréal’de insana ve dolayısıyla İK’ya çok önem veren bir yönetim anlayışı olduğunu belirtmem gerekiyor. Biz, liderlerimizle birlikte İK’yı yönetiyoruz. İş stratejilerini, iş planlarını oluştururken mutlaka İK tarafını temsilen masada biz de yer alıyoruz. Hatta masaya konuları biz getiriyoruz.

Hangi yenilikler geçirildi hayata?

Her şeyden önce çalışanlarımıza kulak verdik. Çalışanlarımızdan ve yöneticilerimizden geri bildirimler aldık. Çalışanlarımızın neredeyse yarısını oluşturan güzellik uzmanlarımız ile odak grup toplantıları yaptık. Ofis ve saha kadrosundaki her çalışanla, yılda en az bir kere yüz yüze bir araya gelinmesi hedefini koyduk.

Ardından birçok yeni süreci hayata geçirdik. Yetenek değerlendirme sürecini yapılandırdık, performans yönetimi sürecini yeniden tasarladık. Çok genç yöneticilerimiz olduğu için onlara gerekli donanımı kazandırabilmek amacıyla lokal olarak Yönetim Becerileri programını geliştirdik. 4 bacaklı olan bu eğitim tasarımına, bu sene 4 adım daha ekledik.

Eğitim bütçemizi 2013’e göre yüzde 80 artırdık. Bu bizim için stratejik bir yatırımdı. Bu kadar hızlı büyüyen bir organizasyonda, işe aldığımız yeteneklerin gelişimi için eğitim çok önemliydi. Bu arada terfilerimizin yüzde 70’ini içeriden gerçekleştirmeyi başardık.

Öte yandan biz, çok genç adayları işe alan, gençlere erkenden sorumluluk veren, onların yenilikçi, yaratıcı fikirlerini, girişimciliğini destekleyen bir şirketiz. Bu nedenle kampüslerde çok daha görünür hale gelmeye başladık; kampüs planını yeniden kurduk.

Bunun yanı sıra, kurumsal iletişimle birlikte bir iç iletişim ajandası yürütmeye başladık. Çalışanlarımız için happy hour’lar düzenliyoruz. Sosyal sorumluluk konusuna sürdürülebilir şekilde önem veriyoruz. Senede bir iş günümüzü tüm çalışanlarımızla birlikte bir sosyal sorumluluk projesine ayırıyoruz. Yıl içine de yayılmış sayısız aktivitemiz var. Gerçekten bu konuyu önemsiyor ve samimi biçimde hayata geçiriyoruz.

Bunun dışında globalden gelen uygulamaları yerelleştirmek de gündemimizdeydi. Bunlardan biri de, bizzat CEO’muzun öncülük ettiği Share&Care Programı idi. L’Oréal, Corporate Collectivity’e; “her birimizin birlikte iyiliğine” önem veren bir şirket. Çalışanlarımıza, dünyanın her yerinde kar payı dağıtırız. L’Oréal’in tüm ülkelerinde belirli ek faydalar, belirli standarttadır. Biz Türkiye olarak aslında iyi bir noktadaydık. Ama Share & Care ile birlikte daha da iyiye götürmek üzere değişiklikler yaptık. Örneğin sağlık ve hayat sigortası kapsamını genişlettik, bir spor salonu açtık, cafe’mizi yeniledik. Annelere yönelik emzirme odamızı yeniden tasarladık. Ayrıca doğum izninden dönen annelere koçluk desteği vermeye başladık.

KISA ZAMANDA BÜYÜK İŞLER...

L’Oréal’de; yaklaşık 130’u fabrikada görevli olmak üzere 1300 çalışan var.

Çalışanların yüzde 60’ı, yöneticilerin yüzde 50’si Y jenerasyonu.

2013 yılında İK dönüşümü başladı; ekip kuruldu, 3 yıllık plan belirlendi. Kısa sürede ise globale Best Practise (en iyi uygulama) örnekleri sunulmaya başlandı.

Genç yeteneklere yönelik olarak kampüs planı yeniden kuruldu ve görünürlük artırıldı. 2013 yılında, 20 bin üniversite öğrencisi arasında yapılan bir ankette 50’nci sırada yer alan L’Oréal, İK’daki dönüşüm süreciyle birlikte 2014’de 41’inci sıraya yükseldi; 2015’de ise 12’nci oldu. Universum’un 700 bin katılımcı ile yaptığı global ankete göre en beğenilen 2’nci FMCG şirketi seçildi.

Yetenek değerlendirme süreci yapılandırıldı, performans yönetim süreci yeniden tasarlandı.

Terfilerin %70’i içeriden gerçekleştirildi.

Terfi eden genç yöneticiler için lokal Yönetim Becerileri programı geliştirildi.

Eğitim bütçesi, 2013’e göre %80 arttı.

Bundan sonrası için neler var gündeminizde?

2013’den bu yana İK cephesinde çok mesafe kat ettik ama gideceğimiz daha çok yol var. İş hayatı her geçen gün daha çok zorlaşıyor. Rekabet artıyor, farklı iş modelleri ortaya çıkıyor. Bir takım regülatif değişiklikler oluyor. Ancak tüm bunlar aynı zamanda avantajı da beraberinde getiriyor: Hızlı, çevik olan, daha ileriyi görebilen, şekil veren şirketlerin gelecekte daha da büyüyeceğini düşünüyorum.

L’Oréal’in uzun soluklu, açık ara lider konumunu düşünürsek, büyümeye devam etmesi için gereken yetkinlikleri bizim İK olarak öncesinden hazır etmemiz, tercih edilen işveren olmaya devam etmemiz gerekiyor. Bu ajanda içinde L’Oréal’in stratejilerini destekleyen İK olmaya devam etmek, gerektiğinde değişime öncülük etmek, gelecek yetkinlerini en iyi şekilde hazırlayabilmek hedefine sahibiz. Bu bir yolculuk ve daha da büyük adımlar atıyor olacağız.

Ajandamızda yetenek ve yeteneğin gelişimi her zaman var olacak. Çünkü L’Oréal kurulduğu günden bu yana yeteneğe tutkulu bir şirket. Burada gençlere inanıyor ve güveniyoruz. Yönetim komitelerinin yüzde 80’i içeriden terfi etmiş arkadaşlarımızdan oluşuyor. Dolayısıyla yeteneğin kazanılması, hem fonksiyonel hem de liderlik anlamında geliştirilmesi ajandamızda olmaya devam edecek.

Bununla birlikte iş dünyasında 10 yıl önce konuşmadığımız yeni dijital yetkinliklerden söz ediyoruz. Biz 2 yıl içinde bu konuda önemli adımlar attık. Dijital beceriler konusunda öncü ve en iyi olmak istiyor; bu becerileri sadece bir bölüme değil tüm şirkete kazandırmak istiyoruz.

Perakendede daha çok yer almaya başladığımız için perakende becerilerimizi de geliştirmek istiyoruz.

Tüm bunların yanı sıra, çalışma hayatının da bir evrim geçirdiğinin farkındayız: İşgücü artık daha mobil ve daha birbirine bağlı, daha çok iletişim arayışı içinde. Dolayısıyla iş yapış şekillerimizi, iş modellerimizi geleceğin ihtiyaçlarına göre kurgulayabilmek de ajandamızda olan konulardan biri... Liderlerimizi bu evrim geçiren iş hayatında bağlılığı sağlayacak, ilham verecek konuma getirmek de bizim için çok önemli.

“HEM İŞ, HEM YETENEK ANLAMINDA
İÇİNDE BULUNDUĞUMUZ BÖLGEYE KATKIDA BULUNUYORUZ”

“L’Oréal Türkiye olarak içinde bulunduğumuz Doğu Avrupa bölgesinde parlayan yıldız konumundayız. Büyümenin çok büyük bir kısmını Türkiye’nin getirdiği iş birimlerimiz var. Bölgeye sadece iş anlamında değil yetenek anlamında da katkıda bulunuyoruz: Şu anda Türkiye’den 12 yöneticimiz expat olarak bölgede görev yapıyor. Türkiye gerçekten çok iyi yetenekler geliştiriyor. Onların niteliklerini Global’e anlatmak, bence bizim İK olarak sorumluluğumuz...”

18 yıldır İK alanında çalışan deneyimli bir yöneticisiniz. İK’nın geleceği konusunda neler öngörüyorsunuz?

İK özellikle son 10 yıldır Türkiye’de çok önemli gelişmeler kat etti. Bundan çok büyük memnuniyet duyuyorum. En iyi uygulamaları hayata geçirebilen İK profesyonelleri var. İK’nın stratejik rol aldığı, şekil verdiği bölgesel örnekler duyuyoruz. Bunlar çok güzel gelişmeler. Ancak bu sayının artması gerektiğini düşünüyorum. Rekabet, piyasa, çalışan profilinin beklentileri nedeniyle buna biraz da mecburuz aslında.

Öte yandan, İK profesyonelleri olarak bizim gençlere İK’yı daha iyi anlatmamız, tanıtmamız gerektiğini, onları bu meslekte nasıl bir kariyer yolunun beklediğini aktarmamız gerektiğini düşünüyorum.

Tüm bunların yanı sıra, İK yöneticilerinin işi, o iş içerisindeki rolleri, işin nereye gittiğini, trendleri biliyor olmasının gelecekte daha da önem kazanacağına inanıyorum. İlk önce işi bilip, anlayıp sonra İK yapmak gerekiyor. Koçluk, yeteneği tanıma ve geliştirme gibi güçlü kaslarımızı korumaya devam ederken, analitik tarafımızı geliştirmek çok önemli.