0
Stratejik ve kişisel güven; kurumsal güvenin anahtarıdır!
Güvenilir bir organizasyon yaratabilmek için kişisel dürüstlükten daha fazlası gereklidir. Organizasyon içinde güven yaratabilmek beceri, akıllıca oluşturulmuş destek süreçleri ve - tepe yönetim açısından - değişmez bir dikkat gerektirir. Organizasyon içinde güven yaratabilmek; örneğin bir danışman ile müşteri arasındaki güveni yaratabilmekten daha karmaşık ve kırılgandır. İnsanların, “güven” kavramını, üç farklı anlamda kullanmaları, organizasyonlarda güven yaratabilmeyi daha da karmaşık hale getirir. Bunlardan ilki “stratejik güven”dir.
İkinci olarak ifade edilen “kişisel güven”; çalışanların kendi müdürlerine duyduğu güveni ifade eder. Güven türlerinin üçüncüsü “organizasyonel güven”dir. Çalışanlar, bir yönetici ya da şirketin kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiğine inanırsa güvenleri sarsılacaktır. Bir şirkette herkesin kurallara sıkı sıkıya uyması beklenirken, en iyi performans gösteren çalışanın bazı kuralları çiğnemesine izin verilir.
Bir yönetici olarak, organizasyondaki en yetenekleri kişilerin elde tutulabilmesi için farklı kurallarla çalışabilmesi gerektiğine inanabilirsiniz. Organizasyon içinde güven yaratabilmek kolay değildir. Her şeyden önce, ölçmek çok zordur. Ve, kusursuz bir ölçümleme yapabilseniz bile, gerçek; hiçbir şirketin mükemmel bir puan alamamasıdır. Bir şirket karmaşık bir yeniliğin eşiğinde olduğunda – örneğin yeni bir ürün lanse edilirken ya da üretim biriminin düşük performans gösterdiği analiz edilirken – güvenin paramparça olması için pek çok neden ortaya çıkabilir.
Bir grup müdüre kendilerinin ve en yakın çalışma arkadaşlarının güvenilir olup olmadığını, eğer güvenilirse bunu nereden bildiklerini sorun. Çoğu, hem kendilerinin hem de meslektaşlarının güvenilir olduğunu söyleyecektir. Sorunun ikinci yarısına verdikleri yanıt genellikle kendi kişisel dürüstlüklerine ilişkin inançlarını yansıtır: “Çalışanlarıma karşı dürüstümdür” ya da “O vaatlerini yerine getirir” gibi yanıtlar duymanız çok olasıdır. Bir süre sonra, aynı kişilere kendilerinin ve şirketteki meslektaşlarının organizasyon içinde güven yaratma becerisine sahip olup olmadıklarını da sorun. Bu soruyu pek çok kez sorduğumuz için, duyacaklarınız konusunda emin gibiyiz: Dikkate değer bir oran, grubun güven yaratmak ve devamını sağlamak konusundaki yeterliliğine güven duymadıklarını ve kurumsal kimliğin de olmadığını söyleyecektir.
Peki, bu iki soru arasındaki uçurumun nedeni nedir? Aslında yöneticiler, verdikleri bu yanıtlarla organizasyonal yaşamdaki çok önemli bir gerçeği gözler önüne serer: Güvenilir bir organizasyon yaratabilmek için kişisel dürüstlükten daha fazlası gereklidir. Organizasyon içinde güven yaratabilmek beceri, akıllıca oluşturulmuş destek süreçleri ve - tepe yönetim açısından- değişmez bir dikkat gerektirir. Organizasyon içinde güven yaratabilmek; örneğin bir danışman ile müşteri arasındaki güveni yaratabilmekten daha karmaşık ve kırılgandır. Bir müşteri ile iletişim akışını büyük ölçüde kontrol edebilirsiniz. Organizasyonlarda, çalışanlar gün içinde çeşitli ve kimi zaman çelişkili mesajların bombardımanı altında kalır. Bir müşteriyle istenilen sonuçlar konusunda hemen mutabık olabilirsiniz. Bir organizasyonda, farklı grupların farklı hedefleri vardır. Bir müşterinin sorunu olup olmadığını bilirsiniz. Bir organizasyonda, sorumlu olan siz olsanız bile sorunların farkında olamayabilirsiniz. Bir müşteri ile işlerin yolunda gitmemesi durumunda taraflardan biri anlaşmayı bozabilir. Bu; organizasyondaki kişiler için genellikle bir seçenek olmadığından dolayı bu kişiler genellikle organizasyondan ayrılamaz. Ve eğer kendilerine yanlış bir davranışta bulunulduğuna inanırlarsa bunu ender olarak affederler ve asla unutmazlar.
İnsanların, “güven” kavramını, üç farklı anlamda kullanmaları, organizasyonlarda güven yaratabilmeyi daha da karmaşık hale getirir.
Bunlardan ilki “stratejik güven”dir. Bu; çalışanların, stratejik kararları verenlere duyduğu güveni ifade eder. Burada yanıtı aranan sorular şunlardır: “Müdürler, doğru kararları verebilmek için gerekli vizyon ve yeterliliğe sahip mi? Kaynakları akıllıca dağıtabiliyorlar mı? Misyonlarını hakkıyla yerine getirip şirketin başarılı olmasına katkıda bulunabiliyorlar mı?” İkinci olarak ifade edilen “kişisel güven”; çalışanların kendi müdürlerine duyduğu güveni ifade eder. Bu noktada, “Müdürler çalışanlara adil davranıyor mu? İş hakkında kararlar alırken çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alıyorlar mı?” sorularının yanıtı aranır. Güven türlerinin üçüncüsü “organizasyonel güven”dir. Bu da; kişilerin bir bireye değil şirketin kendisine duyduğu güveni ifade eder. Bu noktada sorulan sorular şunlardır: “Süreçler iyi düzenlenmiş, tutarlı ve adil midir? Şirket vaatlerini yerine getirir mi?”
Bu üç güven türü farklı olmasına karşın birbirlerine önemli yollarla bağlanır. Örneğin; bir müdür kişisel güvene zarar verecek herhangi bir şey yaptığında organizasyonel güven de sarsılır. Organizasyonlarda güven yaratmak ve korumak zor olduğu kadar, kritik öneme de sahiptir. Pek çok araştırma, güven ve kurumsal performans arasındaki ilişkiyi çok net olarak ortaya koyar. İnsanlar birbirine ve liderlerine güvendiğinde anlaşmazlıklar daha kolay çözümlenir. Çalışanlar daha fazla risk alır. Daha çok çalışır, şirkette daha uzun süre kalır, daha iyi fikirler ortaya koyar. Organizasyona ve liderlerine güvenmezlerse, işleri yerine dedikodu ve politikalara daha fazla odaklanır, özgeçmişlerini güncellemekle daha fazla uğraşırlar.
Güven yaratırken kullanılan yöntemler şaşırtıcı değildir.
Bunun için; istikrar, açık bir iletişim ve sıkıntılı sorunlarla başa çıkabilme arzusu gibi geleneksel yönetim erdemleri gereklidir. Deneyimlerimize dayanarak, güvenilir bir organizasyon yaratmanın bu erdemlere özel dikkat gösterilmesini gerektirdiğini söyleyebiliriz. Ancak bu, aynı zamanda güçlü bir savunma oyununu da gerekli kılar: Güveni, hem büyük hem de küçük “düşmanlarından” korumanız gerekir. Çünkü güveni yaratmak yıllar almasına karşın ciddi bir biçimde yaralanması sadece birkaç dakika sürer. Bu makalede, işte bu düşmanların bazılarına göz atacak, kriz dönemlerinde güven konusuna değinecek ve güven paramparça olduğunda onu yeniden yaratabilmenin yollarını tartışacağız.
Bu, zaman zaman bir kişi olabilir: Tepe yönetim hakkındaki olumsuz fikirlerini ifade etmeyi alışkanlık haline getirmiş bir saha müdürü gibi… Zaman zaman; düşman, organizasyonun içine işlemiş olabilir: Çekişmeleri cezalandıran bir kültür, buna örnek olarak verilebilir. Bazı düşmanlar bellidir: Özel kalacağına inandığınız bir diyalog dedikodu çarkına saplanmış olabilir. Herhangi bir kötü yönetim tarzı, güveni bir anda aşındırabileceği için düşmanların listesi sonsuza kadar uzayıp gidebilir. Genelleme yapmak gerekirse, bugüne kadar gözlemlediğimiz pek çok güven aşınması durumunda aşağıdaki sorunların söz konusu olduğunu söyleyebiliriz:
Güveni en hızlı biçimde paramparça eden unsurlardan biri olan tutarsız mesajlar, tepeden aşağı kadar; bir organizasyonun herhangi bir yerinde söz konusu olabilir. Bu; organizasyonun müşteri ve hissedarları ile olan iletişimi sırasında da ortaya çıkabilir. Hangisi olursa olsun; yansımalar dikkate değerdir.
Mayıs ayında, pazardaki gelişmeleri tartışmak üzere her hafta çalışanları ile öğlen saatinde toplantı yapacağını söyleyen bir müdürü ele alalım. Müdür; katılımcıların bu toplantılardaki şevkinin performans değerlendirmelerine de yansıyacağını belirtir. Ancak seyahat programının yoğunluğu nedeniyle beş hafta süreyle bu toplantıları erteler. Yedinci haftanın sonunda; “Yaz döneminde tam katılımın sağlanacağına inanmıyorum” diyerek fikirden tamamen vazgeçer. Ekim ayı geldiğinde, bu kez ısrarla işe yarayacağını söyleyerek fikri yeniden ortaya atarsa sizce çalışanlar kendisine güvenir mi? Ve performans değerlendirme dönemi geldiğinde çalışanlar bunu güvenilir bulabilir mi? Hayır. Çalışanlar artık şüphecidir ve kafaları karışmıştır.
Üst düzey yöneticiler genellikle organizasyondaki pek çok bölümle tutarsız mesajları ve öncelikleri iletişime açar.
Son zamanlarda çalıştığımız büyük bir finans kurumunda, tepe yöneticiler pazarlama bölümünün tüm çalışanlarına sürekli olarak kendilerinin de saha organizasyonunun bir partner’i olduğunu söylüyordu. Oysa, saha organizasyonundaki pek çok yönetici bu mesajı asla duymadığı için pazarlama çalışanlarına hala düşük düzeyli satışçılar olarak muamele ediyordu. Peke tepe yönetim neden tutarlı bir mesajı iletişime açmamıştı? Aslında yanıt büyük olasılıkla, diğer şirketlerde gördüklerimizin bir toplamından oluşuyor: Üst düzey yöneticiler, insanlara duymak istediklerini söyler. Ve genellikle iş birimlerinin başındaki müdürlerle çok farklı dünya görüşleri vardır.
Tutarsız mesajların panzehiri aslında çok basittir (ancak bunları uygulamanın zor olduğunu da belirtmek zorundayız): Öncelikleriniz üzerinde iyice düşünün. Bunları duyurmadan önce kendinize ya da güvendiğiniz bir meslektaşınızla paylaşarak; uygun ve gerçekçi olduklarından emin olun. Yönetim ekiplerinizin tutarlı mesajlar verebilmesini sağlayın. Şaşaalı duyuruları, gerçekten büyük yeniliklere saklayın.
Çalışanlar, bir yönetici ya da şirketin kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiğine inanırsa güvenleri sarsılacaktır. Unutmayın; konu ne olursa olsun çalışanlar her şeyin hesabını tutar.
Bir şirketin, bir kentteki ofisinin saray gibi olduğunu; diğer kentteki çalışanların ise sıkış tıkış çalıştıklarını varsayalım. Yerel kararlarda emlak fiyatlarının çok önemli rol oynadığı bir gerçek; ama bir başka gerçek de küçücük ofislere sıkışıp kalan çalışanların saygısızlık gördüklerine inandıklarıdır…
Bir de şu örneği ele alalım: Bir CEO, iki ay önce göreve getirilen pazarlama bölümünün yeni yöneticisini yemeğe çıkarmasına karşın geçen hafta atanan IT müdürüne aynı teklifini yapmaz. CEO’nun tutarsız davranışı için mantıklı nedenler olabilir ancak IT yöneticisi ve çevresindekilerin aklına ilk olarak en mantıksız gerekçelerin geleceğini unutmamak gerekir.
Son olarak; bir şirkette herkesin kurallara sıkı sıkıya uyması beklenirken, en iyi performans gösteren çalışanın bazı kuralları çiğnemesine izin verildiğini düşünelim. Bir yönetici olarak, organizasyondaki en yetenekleri kişilerin elde tutulabilmesi için farklı kurallarla çalışabilmesi gerektiğine inanabilirsiniz. Ancak burada; organizasyonun geri kalanına yaydığınız kötümser havayı da hesaba katmanız gerekir.
Yöneticiler; düzenli olarak güvensizlik yaratan ve hile yapan ya da iş arkadaşlarını küçümseyen çalışanlar konusunda bir şeyler yapmaları gerektiğini bilir. Ancak sorunlu davranışların çoğu bundan daha kurnaz bir biçimde hayata geçer ve çoğu müdürün bunu ifade edebilmesi güçtür.
Lig’in dışına çıkmış çalışanlar
Yetersizliği ele alalım. İş yaşamı içinde olan herkes, o pozisyonda bulunması nedeniyle herkesi şaşkına çeviren biriyle bugüne kadar en az bir kere karşılaşmıştır. Bu kişi “ligin” öylesine dışındadır ki; iş arkadaşları müdürlerinin neden bir şeyler yapmadığını merak eder. Kişi, hiç kimse ya da hiç bir şeye bilinçli olarak zarar vermediği için müdürü kendisini cezalandırmak konusunda gönülsüzdür. Ancak yetersizlik; hem kurumsal değerleri hem de üç güvenlik türünü paramparça edebilir.
Bir de, çevrelerindeki olumsuzluk bulutu ile etrafta dolaşıp duranlar vardır. Bunlar genellikle, hak ettiklerine inandıkları halde terfi ettirilmeyen ya da maaşlarından memnun olmayan kişilerdir. Organizasyonu sabote etmek için açıkça hiçbir şey yapmamalarına karşın her şeyi olumsuz yanından görürler. Bu tavırları genellikle yönetimin dikkatinden kaçsa da, meslektaşları tarafından fark edilir. Diğer çalışanlar, bir süre sonra bu kişinin olumsuz bakış açısından bıksa da kendileri de böyle bir tavır içine girmeye başlar.
Son olarak; kırılgan kişilerin de teknik yeterlilikleri nedeniyle güveni yerle bir edebileceklerini söylemek isteriz. Son derece hırslı olan bu kişiler; takım çalışmasına zarar verdikleri gibi kendi çıkarlarını organizasyonunkilerin önüne de geçirebilir. Her iki durumda da kendinize şu soruyu sorun: “Bu kişi, bu davranışlarına tolerans göstermemize değecek kadar değerli mi?”
Sorun yaratan çalışanlar bazen kendileri için daha uygun pozisyonlara aktarılabilir, eğitilebilir, bir koçun desteğini alabilir, kendilerine yardım edebilecek kişilerle çevrilebilir; ya da gitmelerine izin verilir. Burada önemli olan; onların göz ardı edilemeyeceğidir. Sorun yaratan bir davranışı her göz ardı edişinizde etraftaki herkes bunun etkisini hisseder ve sizi suçlar.
Yetersiz ya da herhangi bir nedenle uygun olmayan bir kişinin işine son verildiğinde, genellikle müdürler ateşten bir gömlek girmek zorunda kalır. “Şu performans değerlendirme sonuçlarına bir bakın” der çalışanlar, “Sonuçlar mükemmel…” Haklıdırlar: Sonuçlar mükemmeldir. Ama bunlar birer yalandan ibarettir. Çalışanların kusur ya da noksanları hakkında dürüst olabilmek zordur; özellikle performans sonuçlarını yüz yüze paylaşıyorsanız… Ancak bunu yapmanız gerekir. Eğer şirketinizdeki sistemleri onurlandırmazsanız, çalışmaları kabul edilemez olan çalışanları uyaramazsınız. Dahası, gerçekten ödüllendirilmeye layık olan çalışanlar demoralize olur.
Özellikle mükemmeliyetçi ya da işkolik olanlar için başkalarına güvenmek güç olabilir
Çalıştığımız üst düzey yöneticilerden biri, son derece önemli olan sorumluluklarının bir bölümünü dağıtacağını söylüyordu. Bunun için, üst seviyede yeni bir elemanla çalışmaya başlamasına karşın işini yapması için bu kişiye güvenemiyordu. Birkaç hafta sonra, delege etmiş olması gereken işler konusunda yöneticiye direktifler vermeye ve genel olarak çalışanın hayatını zehir etmeye başlamıştı. Doğal olarak müdürün bu tavrı kendisinin yalıtılmış kalmasına ve tökezlemesine neden oldu. Bu arada yeni çalışan da profesyonel olarak gelişme fırsatını yitirmiş oldu.
Müdürlerin, çalışanlarına verdikleri vaatlerin başında; kendilerine gelişim fırsatı verileceği gelir. Müdürler bu fırsatı vermediğinde, organizasyon bu çalışanların güvenini yitirdiği gibi en yetenekli olanlar da şirketi en kısa zamanda terk eder. Bazı durumlar öylesine acı vericidir ki, bunların var olmadığını farz etmek daha kolaydır. Örneğin; bir kişi aniden işten çıkarıldığında ertesi günkü olağan toplantıda kimse buna değinmez. Hatta kimse açık bir biçimde bu konuda konuşmamış olmasına karşın, dedikodular CEO’nun ofis kapısına dayanır bile…
İnsanların kapalı kapılar ardında konuştuğunu bildiğiniz konuları asla göz ardı etmeyin. Bu tür konuları gün ışığına çıkarın, kısaca açıklama yapın ve yapabileceğiniz en iyi şekilde soruları yanıtlayın. “Üzgünüm, daha fazla ayrıntı veremem. Aksi durumda gizlilik zarar görecektir” demekten korkmayın. İnsanlar istemeyerek de olsa, tüm “kanlı” ayrıntıları öğrenmeye yetkili olmadığını kabul edecektir. Ancak bir şeyleri gizlemeye çalıştığınızdan şüphelendiklerinde size olan güvenlerinin azalacağını unutmayın.
Dedikodu çarkı işlemeye başladığında...
Bir şirket karmaşık bir yeniliğin eşiğinde olduğunda – örneğin yeni bir ürün lanse edilirken ya da üretim biriminin düşük performans gösterdiği analiz edilirken – güvenin paramparça olması için pek çok neden ortaya çıkabilir. Önemli bir şeylerin söz konusu olduğunu bilen ancak öykünün tamamından haberdar olmayan çalışanlar (henüz ortada tamamlanmış bir öykü olmasa bile) doğal olarak, ellerindeki en küçük bilgi kırıntısını bile yorumlamaya başlar. Dedikodu çarkı işlemeye başlar; ki bunlar genellikle olumlu değil olumsuzdur. Kurumsal hayatta geçici bilgi boşluklarına sık rastlanır ve güvensizlik genellikle bu boşluk dönemlerinde baş gösterir.
Peki bu durumda ne yapabiliriz? Neler olduğu konusunda kesin bir şey söyleyemeyeceğiniz anlamına gelse bile böylesi durumlarla çalışanlarla olabildiğince iletişim halinde kalmamız gerekir. Ve unutmayın ki; ne kadar paylaşımda bulunursanız o kadar yanlış yorumlanırsınız.
Private Client Group’un başkanı Micheal Rice bizlere, bir grup müdürün şirketin tüm operasyonlarını etkileyecek yapısal bir değişiklik önerisinde bulunduğu bir toplantıyı anlatmıştı. Rice, sunumun bitmesinden sonra; “Bunu tarif etme şeklinizle beni korkuttunuz” yanıtını vermişti. Oda sessizliğe gömüldükten sonra toplantı sona ermişti. Kurmaylarından biri; Rice en son böyle bir şey söyledikten kısa bir süre sonra şirkette büyük bir işten çıkarma furyasının başladığını anımsatıyor. Rice bunları söylerken amacını açık bir biçimde dile getirmediği için, bu söylediklerini dikkate alan kişiler hemen yanlış yorumlara başlamıştı.
Güvenin bu düşmanı ile baş edebilmek için illa ki geveze olmanıza gerek yok. Ancak kendinizi, sizi dinleyenlerin yerine koymayı ihmal etmeyin. Şu soruların yanıtını mutlaka verin: “Durum hakkında bilmedikleri noktalar neler? Yeterince bilgi veriyor musunuz? Daha fazla bilgi paylaşamayacağınızı hissettiğiniz için kısa mı konuşuyorsunuz?”
Bir şirket, tepe yönetim ekibi tarafından belirlenen beklentileri karşılamakta düzenli olarak başarısız olursa, güven hemen azalır. Organizasyonun performansı beklenenden düşük olduğunda her seviyedeki çalışanların büyük bir bölümü günlük olarak kendileri için endişelenmeye başlar. Organizasyonu düşünmek için çok daha az, bir sonraki kariyer adımlarını planlamak için ise daha fazla zaman harcamaya başlarlar. Peki bu durumda ne yapabilirsiniz? Öncelikle beklentilerinizi belirlerken gerçekçi olun ve bu hedefleri neden koyduğunuz, şirketin bunları nasıl yerine getirebileceği konusunda çalışanlarınız ile olabildiği kadar çok iletişim kurun. Çalışanlar beklentilerin ardında yatanlar hakkında ne kadar bilgi sahibi olursa, zor zamanlarda bile size ve şirketinize güvenmeye devam eder.
Günlük işlerin yapıldığı dönemlerde güven düşmanları ile savaşmak ne kadar zorsa, organizasyonda stresin maksimum düzeye çıktığı dönemlerde bu düşmanları yenmek çok daha güçtür.
Organizasyon; bir evlilik, yeniden yapılanma ya da büyük işten çıkarmalar gibi yapısal bir değişim süreci yaşıyor olabilir. Bu tür durumlarda, çalışanların antenleri “Bu benim için ne anlama geliyor?” sorusuna çevrilir. Tepe yöneticilerden gelen e – mailler yeniden okunur; akıllarda kalan diyalogların bazı bölümleri, otopark alanındaki sohbetlerden arta kalanlar kelime kelime analiz edilir.
En zararsız açıklamalarınız bile derin anlamlar yüklenerek yeniden yorumlandığında, sakın şaşırmayın. Çalışanlar,
söylediğinizi sandıkları şeylerden de (siz öyle söylediğinizi sanmasanız bile) sizi sorumlu tutacaktır. “Şu anda hiçbir işten çıkarma planlamıyoruz” açıklamasını yapan ancak bir anda iş gücünü azaltmak zorunda kalan tüm organizasyonları bir düşünün. İşten çıkarmalar duyurulmaya başlandığında çalışanlar bunun aslında daha ilk açıklamalar yapıldığında çoktan planlanmış olduğunu düşünür ve tepe yöneticilere “vaatlerini” anımsatır. Ancak tepe yönetim açısından bakıldığında ortada bir “vaat” yoktur. Teknik olarak bu doğru olsa da; bu doğru çok da değerli değildir.
İnsanlara güvence vermek istiyorsanız gelecek hakkında spekülasyon yapmayın. Tam tersi; çalışanlara yetişkin gibi davranın. Bir işten çıkarma durumunda, performans verilerini ya da işten çıkarmayı gerektiren rekabetçi koşulları onlarla paylaşın.
Ve, aşağıda yer alanlar gibi, belirsiz açıklamalar yapmaktan kesinlikle kaçının. Bu tarz açıklamalar, bir bumerang gibi size dönebilir. ‘’Gizli bir gündemimiz yok. Hiçbir işten çıkarma olmayacak. Bunun sonucu olarak daha güçlü olacağız. Tepe yönetim ekibine sonsuz güvenim var. Bugüne kadar yapmak zorunda olduğum en güç işti.’’
Organizasyonlar, kriz dönemlerinde de çalışanlarının güvenini yitirme riski ile karşı karşıya kalabilir.
Kurumsal krizlerin şirketin sağlığı üzerinde derin bir etkisi vardır. Böyle durumlarda genellikle asıl zararı, durumun kendisi değil bunun kurum içinde nasıl ele alındığı yaratır. Şirket liderleri ve kriz ekibi üyeleri kendilerini dış baskılara çok fazla kaptırdığı için krizi şirket içerisinde dikkat ve özenle değerlendiremez. Bu tehlikelidir; çünkü çalışanlar kriz dönemlerinde kendilerini rahatsız hisseder. Liderlerine güvenmek için nedenler aramalarına karşın onlara güvenmemeleri için neden bulmakta daha hızlı davranırlar.
Washington merkezli Marsh Crises Consulting’in (Marsh Kriz Danışmanlığı) yöneticilerinden Mark Braverman, kriz dönemlerinde müşterilerine çok iyi yanıt verebilen şirketlerin pek çoğunun kendi çalışanlarını pek de dikkate almadığını belirtiyor. Evet, gelirler ve bilançolar önemlidir; çünkü bunlar şirketleri gazetelere skandal manşetleri olmaktan kurtarır. Ancak gazeteciler, hissedarlar ve müşterilerden gelen telefonlara yanıt vermekle meşgul olurken her gün işyerine gelen çalışanlar arasında neler olup bittiğini dikkate almamak büyük bir yanlışlıktır. İşlerin normale dönmesi için çalışırken öncelikle “normalde” başa çıkmak zorunda olmadığınız kişilerle ilgilenmeniz doğaldır. Ancak çalışanlarınız suların durulmasını bekleyemeyebilir. Başınızı onlara çevirdiğinizde, zararın artık onarılamayacak duruma geldiğini görmeniz mümkündür.
Aşırı stres altında normalde yetkin olan müdürler bile kırılgan, suçlu, ezilmiş ve yetersiz hissedebilir.
Bu tür duygular yaşıyorken bir lider gibi davranabilmek çok zordur. Ancak çalışanların da en az sizin kadar stres altında olacağını ve sakin, vizyon sahibi liderlere normalden daha fazla ihtiyaç duyacaklarını unutmamak gerekiyor. Kriz dönemlerinde sağduyulu davranamazsanız çalışanlar şirketlerin durumla nasıl başa çıkacakları ve ayakta kalmak konusundaki kendi yeterlilikleri konusunda endişeli davranmaya başlar. Bu noktada ilk yapmanız gereken yardım almak olmalıdır. Krizden doğrudan etkilenmiyor bile olsanız objektif bakış açısına sahip üçüncü bir parti ile kısa görüşmeler yapabilirsiniz. Eğer doğrudan etkileniyorsanız; berrak düşünebildiğinizi farz etmeyin. Bakış açınız daralmış olabilir. Bu gerçeğin farkında olmak sizi ve çalışanlarınızı olduğu gibi, diğer hissedarları da rahatlatacaktır.
Yapmanız gereken ikinci nokta; asla geri çekilmemektir. Durumun farkında olduğunuzun, olaylar gelişip, kararlar alındıkça herkesin haberdar edileceğinin bilinmesini sağlayın. Güncel bir program yapın ve ona bağlı kalın. Gelecek haftaya kadar hiçbir gelişme olmayacak bile olsa, bunu haber haline getirin. En önemlisi de; fiziksel ve duygusal olarak ulaşılabilir olun.
Organizasyonunuzda güveninizin kaçınılmaz olarak zarar görebileceği ve sizin de bunu durdurmak için hiçbir şey yapamayacağınız zamanlar olacaktır. Bu durumda; başka bir iş bulmak dışında tek şansınız; güveni yeniden inşa etmektir. Size, aşağıdaki dört adımı izlemenizi öneriyoruz. Öncelikle, neler olduğunu tam olarak kavrayın. Kendi anlayışınızı yaratabilmek için şu soruların yanıtını arayın:
Güven ne kadar çabuk ya da yavaş sarsıldı?
Eğer hızlı gerçekleştiyse, çabuk bir iyileşme beklemeyin. Pek çoğumuz, affetmek konusunda olmak istediğimiz kadar iyi değilizdir. Gelecekte bu tür hataların yapılmaması için gerekli tespitleri yapabilmek amacıyla kötüleşme sürecini iyice anlamaya çalışın. Güvenin zedelenmeye başladığını siz ve organizasyonun büyük bölümü ne zaman fark etti? Bir şeylerin ters gittiğini bildiğiniz halde uygun tepkileri zamanında veremediyseniz bu gecikme, çalışanlarınızın ihanete uğradığı duygusu ile birleşecektir.
Güvenin zedelenmesinin tek bir nedeni mi vardı?
Olayları tek bir nedene bağlamak daha kolaydır; ancak bunun için aceleci davranmayın. Unutmayın: Her organizasyonda komplo teorisi üreten birkaç kişi vardır ve bir komplonun algılanması, güvene bir gerçeğin yapabileceği kadar zarar verebilir. Güven karşılıklı olarak mı yitirildi? Hem siz, hem de başkaları güvenlerinin zedelendiğini söylüyorsa; iki tarafın da adil ve objektif olabilmesi için çok az şans var demektir. Güveniniz sarsıldığında kızgın olmak kabul edilebilir. Peki ya misilleme ya da kin duygusu? Asla. İnsanlar, güvenlerini sarsanların canını acıtmaya çalışırken alaşağı olan pek çok organizasyon gördük. Eğer siz de organizasyonunuzdaki güven sarsıntısının karşılıklı olduğuna inanıyorsanız resmi bir çatışma yönetimi süreci gerekli olabilir.
Olanlar hakkında iyice fikir sahibi olduktan sonra ikinci olarak güven kaybının derinliği ve genişliğini soruşturun.
Organizasyonun ne kadarının etkilendiğini bilmek size önemli bilgiler sağlayabilir. Üçüncü olarak; güven kaybını göz ardı etmek yerine itiraf edin. Çalışanlar şüpheci olacağı için kelimelerinizi dikkatle seçmeniz gerekir. Güvenin sarsıldığını kabul etmek ve iyileştirme sürecine olabildiğince çabuk başlamak sizin sadece yararınıza olacaktır. Tüm yanıtlara sahip olmanız ya da ayrıntılı bir plan yapmanız gerekmez. İnsanların sadece; olanların ve onlar üzerindeki etkilerinin farkında olduğunuzu bilmelerini, işleri yoluna koymaya hazır olduğunu anlamalarını sağlayın. Sizden ne zaman yeniden haber alabileceklerini söyleyin, bu süreye sadık kalın. O noktada tek söyleyebileceğiniz; henüz hiçbir şey söylemeye hazır olmadığınız olsa bile…
Son olarak; organizasyonda güveni yeniden inşa edebilmek için yapmanız gereken her şeyi olabildiğince kesin olarak tespit edin. Örneğin; satış ofisi ile merkezde çalışanlar arasında ilişkiyi işbirliği biçimine değiştirmeniz gerekebilir. Ardından pratikte başarının neye benzeyebileceği konusunda kendinize örnekler verin. “Üç haftada bir yapılan değerlendirme toplantıları için harcanan zamanın yüzde 50’si çatışmaları önlemek, yüzde 50’si ise yeni girişimleri planlamak için kullanılacak” ya da “Kesin roller ve sorumluluklar, beklenti politikaları, çatışma önleme süreçleri ve protokoller oluşturabileceğiz” gibi…
Ardından bu sonuçları hayata geçirebilmek için organizasyon yapısı, sistemler, kişiler ve kültürde yapılması gereken değişikliklerin listesini yapın. “Kararların alınışı, iletişim akışı, ölçümleme, raporlama gibi konularda değişiklik yapılması gerekiyor mu? Gerekiyorsa nasıl? Bazı raporlama ilişkileri değişmeli mi? Hangi alanlar birleştirilmeli ya da ayrılmalı?” gibi soruların yanıtını vermekle işe başlayabilirsiniz.
Rekabet alanları tek bir kişinin kontrolü altına girdiğinde iç çatışmaların neredeyse anında çözülebildiğine pek çok olayda şahit olduk. Grup içinde güvenin yaratılması için en az çaba harcayan oyuncunun değiştirildiğinde güven (ve verimliliğin) ne kadar ilerlediğini gördüğümüzde de çok şaşırdık.
Bu arada, pratik bazı konuları da gözden kaçırmayın: Bu değerli değişimler ve yenilikler nasıl hayata geçirilecek? İşin ne kadarını siz yapacak, ne kadarını delege edeceksiniz? Tüm bu işlerin yapılabilmesi için uygun zaman planlaması nedir? (Bazı çalışmalar süreli, bazıları ise sınırlı olacaktır.) Güveni yeniden inşa etme görevinin bütününü görmeyi de asla unutmayın. Genellikle bu tür süreçlerde, kısa ve uzun vadeli ölçütler arasındaki dengesizlik nedeniyle bazı sorunlar yaşanır. Ayrıca çalışmalar çoğunlukla, organizasyonun bütünü yerine doğrudan etkilenenler üzerine yoğunlaştırılır.
Organizasyon içinde güven yaratabilmek kolay değildir.
Her şeyden önce, ölçmek çok zordur. Ve kusursuz bir ölçümleme yapabilseniz bile, gerçek; hiçbir şirketin mükemmel bir puan alamamasıdır. Organizasyonlar ve çalışanlar çok karışıktır. Gerçekten güvenilir bir lideri tarif edebilmek de kolay değildir. Kimileri duygusal zekadan yoksundur; kimileri sıkıcıdır; kimileri ise istikrarlı bürokratlardır. Ve, insan oldukları için en iyileri bile, güveni sarsabilecek hatalar yapabilir. Güven ve kurumsal kimlik, etkin organizasyonların en kritik parçasıdır. Onu yaratmak, korumak ve sarsıldığında yeniden inşa edebilmek her yöneticinin gündeminin baş maddesi olmalıdır.
