Kazanma işi: Bugünün işgücüne liderlik etmenin anahtarları

Liderlik etmeyi umut ettiğimiz dinamik organizasyonlar gibi, biz de ticari ve rekabetçi ortamdaki değişikliklere uyum sağlayarak sürekli gelişmeliyiz. Bir taraftan yöntemlerimizi güncel tutan, bir taraftan da bizi tazeleyen sürekli bir öğrenme döngüsü içinde yer almalıyız.

Gerçek şu ki, işgücü değişiyor. Hatta siz bu satırları okurken bile… Daha genç nesiller yeni zorlukları beraberinde getiriyor. Onlar farklı iletişim kuruyor. Kendilerini farklı görüyorlar. Farklı arzulara sahipler. Sonuç olarak bizlerden yepyeni taleplerde bulunuyor, bizi bu paradigma ile uzlaşmaya ya da çatışmaya zorluyor.

Yönetici ve çalışanlar arasındaki ayrım
Pek çoğumuz “Emir-Komuta” bakış açısıyla hareket ederiz. Kişilere neyin yapılacağını söylediğinizde yerlerine dönüp bunu yaparlar. Özellikle Asya ve dünyanın pek çok yerindeki geleneksel çalışma ilişkisi genellikle buna dayanır. Bununla birlikte, zaman da insanlar da değişiyor. Ve sonuç olarak tüm dünyada yöneticiler ile çalışanlar arasında BÜYÜK ve genişleyen bir ayrım oluşuyor.

FranklinCovey/Harris Interactive Database’in, 500 binden fazla çalışandan elde ettiği verileri içeren, yakın zamanda yapılmış bir anketine bakalım:

• Yüzde 56’sı organizasyonun hedeflerini açık bir biçimde anlamıyor.
• Yüzde 73’ü organizasyonun hedeflerinin kendi grubunun hedeflerine aktarıldığını DÜŞÜNMÜYOR.
• Yüzde 51’i bu hedefleri gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiğini açıkça anlamıyor.

Yukarıdaki trendlerin bir sonucu olarak, çalışma süresinin sadece yüzde 49’u doğrudan organizasyonun en önemli hedeflerine etki eden işler için harcanıyor.

Bunun üzerinde düşünün. Büyük resmi net biçimde görebiliriz. Organizasyonun nereye doğru gittiğini anlarız. Stratejik girişimler ile hedeflerin gerçekleştirilmesi arasındaki ilişkinin farkına varırız. Oysa çalışanlarımız bunu görmediklerini söylüyor, hatta bununla ilgili hiçbir şey yapamadığını düşünüyor.

Yönetim hatası
Anlaşılabilir şekilde, burada sorun yaratan stratejik girişimlerin yönetimidir. Düşük yönetim ve eleman kademeleri, sonuçlara ulaşabilmek için ihtiyaç duyulan adımları atmakta başarısız olur. İnsanın doğasında vardır: Kişiler bir şeyi neden yaptığını anlamazsa bunu doğru şekilde ya da zamanında yapmaları da mümkün olmaz. Belki siz de bu nedenle yolundan sapan bir planla karşı karşıya kalmışsınızdır.

Bununla birlikte, bir milyon çalışana neden başarısız olduklarını sorarsanız farklı bir resimle karşı karşıya kalırsınız.

• Yüzde 88’i bireysel görevlerinin en az ayda bir kez yöneticiyle gözden GEÇİRİLMEDİĞİNİ söylüyor.
• Yüzde 69’u yeterli geri bildirim ALMADIĞINI belirtiyor.
• Yüzde 81’i organizasyonlarının, kişisel hedeflerini gerçekleştirebilmek için engelleri ortadan KALDIRMADIĞINI söylüyor.

İlginç bir şekilde, katılımcılara bu engellerin neler olduğu sorulduğunda yönetimin etkisi daha da açık hale geliyor. Belirtilen en önemli dört nedenin üçü yönetimin destek yetersizliğinden dem vuruyor.

• Yüzde 27’si bürokratik süreçleri söylüyor. (gereksiz onaylar, zaman alıcı işlemler, modası geçmiş kurallar)
• Yüzde 18’i patronları tarafından kendilerine verilen sürpriz projelerden rahatsız oluyor.
• Yüzde 9’u mikro yönetimi işaret ediyor.

Veriler, büyük resmi net bir biçimde iletişime açmamanın ve çalışanlara geri bildirim sunmamanın bizim hatamız olduğunu gözler önüne seriyor.

Boşluklar nasıl kapanır?
Çalışanlarımızın daha fazlasını istediği bir gerçek. Onlar anlamak istiyor. Yaptıklarının nasıl ve neden bir etkisi olduğunu bilmeyi tercih ediyor. İlişki talep ediyor. Genç çalışanlar özellikle büyük resmin neredesinde yer aldıklarını bilmek istiyor. Kendilerini, dikkate değer hissetmeyi arzu ediyor.

Aslında tüm bunların yanıtı inanılmaz derecede kolay. Onlara istediklerini verin. Tek gereken sizinle iletişim kurmalarıdır.

Ekibiniz için büyük resmi çizin
Gördüğünüz manzarayı onlara da gösterin. Tıpkı sizin gibi, onların da büyük resmi görmesini sağlayın. Bunu paylaşarak kontrolü kaybettiğiniz hissine karşı koyun. Aslında ekibinizin anlayışına rehberlik ederek ve süreçleri öğreterek kontrol kazanırsınız. Eğer nereye gittiğinizi ve daha da önemlisi neden gittiğinizi bilirlerse, planınızı takip etme olasılıkları yükselir.

Sorulardan korkmayın
İnsan doğası otomatik olarak sorular üretir. Kimi zaman bu soruları kendimize saklasak da, içgüdümüz her zaman denemek ve “noktaları birleştirmek”tir. Bu nedenle, çalışanlarınızın vizyon ve planınızı anlamasını sağlarken onların daha da meraklı hale gelmesini beklemelisiniz. Yanıtlarınız onların anlayışını artıracağı için çalışanlarınızı soru sormaya teşvik edin. Böylece, yapma kapasiteleri de artacaktır.

Kişiler için rolleri tanımlayın
Çalışanın davranışlarını ve kimi zaman mevcudiyetlerinin amacını net bir biçimde açıklayabilmek için zaman ayırın. Başkalarını nasıl etkilediklerini görmeleri için günlük işlerinden bir süre geri çekilmelerini sağlayın. Stratejik girişimlerin yönetimi ve başarılarının sonuçları konusunda rollerini işaret edin.

Kazanmanın neye benzediğini gösterin
Sonuçların ne olacağını ve organizasyon için ne anlama geleceğini siz biliyorsunuz. Bu bilgiyi paylaşın. Etkili bireysel hedeflerin ve zaman ayırmanın, grup ve organizasyon başarısı üzerindeki etkilerini görebilmesi için çalışanlara yardımcı olun.

Düzenli geri bildirim seansları düzenleyin
Olumsuz geri bildirim vermek istediğimizde yoldan çıkma eğilimi gösteririz. Toplantılar düzenler, bu konuyla ilgili olarak fikirler geliştiririz. Veriler hazırlarız. Ardından kişileri bir araya getirerek eleştiri ya da kötü haberi veririz. Aynı şeyi, olumlu geri bildirim konusunda da yapmamız gerekir. Aslında her türlü geri bildirim için bunu yapmamız önemlidir. Birey ve grupların gösterdiği gelişim konusundaki (ister olumlu, ister olumsuz, isterse ikisinin arasında olsun) geri bildirimlerinizi güncellemek amacıyla düzenli toplantılar yapın.

Kendiniz de disiplin kazanın
Başkalarının disiplin eksikliğini pek hoş göremeyiz, değil mi? Peki kendimizi bu standardın dışında tutabilir miyiz? Doğru ortamı oluşturabilmenin kilit bir faktör olduğunu ve kişisel davranışlarımızın sözlerimizden daha yüksek sesli konuştuğunu her zaman aklınızda tutun. Kesinti yaratma ya da mikro yönetim gerekliliği oluştuğunda bir süre düşünün. Çalışanlarınızın gerçekten kritik olan görevleri ile diğerlerinin arasındaki farkın ayrımına varın. Kritik işleri, sıradan işler nedeniyle kesintiye uğratmamaya çalışın.

Liderlik, yönetim ve gerçek sonuçları yaratan çalışanlar arasındaki ayrımı kapatabiliriz. Bu, farklı bir yaklaşım ve doğru ortamı yaratabilmek için biraz çaba gerektirir. Ayrıca konfor alanından çıkmamıza da neden olabilir. Yine de denemekten asla vazgeçmeyin. Eğer doğru yapabilirsek hem bugün hem de yarın çabalarımızın meyvelerini yiyebiliriz.

 Robert Evangelista

Yazar ve danışman Robert Evangelista, The Business of Winning şirketi’nin Başkanıdır. (www.businessofwinning.com) Evangelista’nın teknikleri, deneyimi ve yayınları; Investor’s Daily to the Singapore ve Strait Times’ın da aralarında bulunduğu belli başlı gazetelerde kamuoyu ile paylaşılmıştır. Fortune 50 listesindeki şirketler gibi küçük kuruluşlar da, ortaklıklar aracılığıyla Kuzey Amerika ve Güney Doğu Asya’da küresel olarak düzenlenen programlarından yararlanmıştır.

Büyük beğeni kazanan kitabı “The Business of Winning: A Manager’s Guide to Building a Championship at Work”, Evangelista’nın hem spor hem de ekip çalışmalarında kazandığı başarıların ve dünya çapındaki en iyi koçlar arasında yaptığı araştırmanın bir ürünüdür. International Society for Performance Improvement tarafından Mükemmellik Ödülü verilen kitap, 2001 Yılın İş Kitapları arasında dereceye girmiştir. (Independent Publisher). The Business of Winning pek çok kez medyada yerini aldı, Publishers Weekly dergisine kapak oldu.