0
Petrol Ofisi’nde değişim operasyonu bugün de devam ediyor
Dilerseniz önce, özelleştirmeden bugüne yaşanan değişim operasyonu hakkında konuşarak başlayalım söze…
Bildiğiniz gibi Petrol Ofisi 21 Temmuz 2000 tarihinde özelleştirildi.Özelleştirme öncesi kurumun çok dağınık ve bölgelere göre yapılandırılmış bir organizasyon yapısı vardı ve kurum bünyesinde toplam 3 bin 838 kişi çalışıyordu.
Özelleştirmeden itibaren özellikle ilk beş yıllık dönemde organizasyon yapımızı amaçlara uygun şekilde giderek yalınlaştırdık. 3 bin 838 kişilik çalışan sayısından ilk beş yıl içinde 1200 kişiye; 2006 yılında ise 1130’a düştük.
2006 yılında organizasyon yapımızda Türkiye’de benzeri olmayan köklü bir değişiklik yaptık ve “üç boyutlu” organizasyon yapısına geçtik. Bu modeli çalışanlarımız, yöneticilerimiz ve danışmanlarımızın aylar süren çalışmaları sonucunda, Petrol Ofisi’nin misyon ve vizyonundan yola çıkarak yapılandırdık. Biliyorsunuz Petrol Ofisi’nin misyonu “Türkiye’nin hizmetinizdeki enerji gücü olmak”, vizyonu ise “Enerji oyununun adını koymak”tır. Vizyon ve misyonumuz bizi üç boyutlu bir organizasyon yapısına götürdü.
Üç boyutlu organizasyon yapısı tam olarak ne anlama geliyor?
Tasarladığımız üç boyutlu organizasyon yapısının temel felsefesi organizasyonun müşteriler için değer yaratmasını sağlamak… Bu yapının birinci boyutunda değeri oluşturmak, ikinci boyutunda oluşturulan değeri yönetmek ve üçüncü boyutunda sunmak yer alıyor.
Bu bağlamda organizasyon çalışmalarında farklı coğrafyaları kapsayan, farklı müşteri gruplarına göre ve yerel bazda yeni gelişmelere cevap verecek nitelikte bir yapı ortaya koyduk. Biz bir akaryakıt pazarlama ve dağıtım şirketiyiz. Her şeyden önce müşterilerimiz geliyor. Bu yüzden müşteri segmentlerine göre bir gruplandırma yaptık.
Yeni yapıda her bölgeye ait bir saha yöneticimiz var. Daha sonra da müşteri yönetimi direktörlüğü yer alıyor. Bu grup çok yakında müşterilerimizin karşısına çıkacak “sanal istasyon”larımızdan sorumlu olacak. Müşteriye değer yaratan gruplardan bir diğerinde de ürün ve hizmetlerimizi birleştirdiğimiz bir yapı yer alıyor.
Akaryakıt, LPG, LNG, CNG gibi ürün gruplarının yanı sıra Auto Express, bireysel emeklilik ve müşteri kartları ile gelişen “Hizmet Platformu” adını vereceğimiz hizmetlerimiz, fiyat analizi, hizmet geliştirme uygulamalarımız var.
Ayrıca istasyonlarımızda akaryakıt satışının yanında, yakıt dışı satışlar da ayrı bir birim olarak oluşturuldu. Tüm bu yapıda tedarik zinciri yönetimi çok önemli bir konu… Türkiye’nin belli başlı bölgelerinde petrol depolama tesislerimiz var. Ayrıca Aliağa ve Derince’de iki madeni yağ üretim fabrikamız var.
Tabii böyle büyük bir organizasyonda finans yönetimi de önemli bir konu... Petrol Ofisi’nde orta büyüklükteki bir bankanın finans işlemleri kadar finans ve muhasebe işlemimiz oluyor. Son olarak tüm bu yapıya hizmet veren bir Kurumsal Hizmetler departmanı mevcut. Bu departman da iç hizmetler ve dış hizmetler olmak üzere ikiye ayrılıyor. Dış hizmetlerde kurumsal iletişim, hukuk ve kurumsal ilişkiler, iç hizmetlerde ise İnsan Kaynakları, Bilgi Teknolojileri ve Ortak Hizmetler bölümleri yer alıyor.
İnsan Kaynakları, organizasyon yapısında hangi seviyede temsil ediliyor?
İnsan Kaynakları, özelleştirme sürecinin başından beri doğrudan Genel Müdüre rapor ediyor. Özelleştirmeden sonra çok büyük bir yapı kurmaktansa mevcut sistemi mümkün olduğu kadar sadeleştirmeyi hedefledik. Özelleştirme öncesi temel İnsan Kaynakları fonksiyonları dışında destek fonksiyonları dâhil 325 kişilik bir ekip söz konusu iken şimdi İnsan Kaynakları departmanını sekiz kişi ile çalışıyoruz..
İşe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından işe alım en önem verdiğimiz süreçlerden biri. Çünkü biz 2000 yılı ortalarından beri her yıl yaklaşık 100- 150 işe alım gerçekleştiriyoruz. Kurum kültürümüze, yeni vizyon ve misyonumuza uyumlu arkadaşları Petrol Ofisi ekibine katmak öncelikli amacımız.
Çalışma arkadaşlarımızı aramak için özellikle son dört yılda internetteki kariyer sitelerini kullandık. Fakat bazen önemli özellikli pozisyonlarda gazeteleri de araç olarak kullanıyoruz. Yoğun şekilde mülakatlar yapıyoruz. Kimi zaman kişilik ve bilgi testleri de gerçekleştiriyoruz. Petrol Ofisi adayların yoğun olarak ilgilendikleri bir yapıya sahip, geçmiş yıllara bakarsak, 2005 yılında yaklaşık 42.000 başvuru tarafımıza ulaşmıştır. Bu başvurularla 1588 mülakat yapılmış ve 139 aday işe başlatılmıştır.
Doğru kişiyi seçmek ve işe yerleştirmek açısından, süreci sürekli olarak iyileştirmek ve geliştirmek arzusundayız. Yakın zamanda bir değerlendirme merkezi uygulaması gerçekleştirip, saha yönetimini bu değerlendirme merkezi sürecinden sonra istihdam edeceğiz.
Bir İnsan Kaynakları yöneticisi için işe alım ne kadar dikkat gerektiren bir süreçse, işten çıkarma da o kadar sancılı geçiyordur. Siz neler yaşadınız toplu işten çıkarma sürecinde?
Özel sektörün mavi yaka/beyaz yaka şeklinde tanımladığı yapılanma kamuda biraz şekil değiştiriyor ve Emekli Sandığı ve SSK’ya tabi olanlar olarak ayrılıyor. Her özelleştirmede Emekli Sandığı’na bağlı çalışanların yeni işveren tarafından ikna edilerek kendi yönetimine tabi olması söz konusu oluyor. Bununla birlikte SSK’ya bağlı personelin hak ve yükümlülüklerini gözetme sorumluluğu yeni işverene düşüyor.
Emekli sandığına bağlı çalışanlarda bizim için zor olan nokta, tüm bu transferleri üç ay içinde gerçekleştirme zorunluluğuydu. Çok yoğun bir ekip çalışması sonucunda yeni yapıda yer alacak arkadaşlarımız kendi gruplarında görev alacak çalışanları belirlediler. Onlara teklifler götürüldü. Diğer çalışanlar da başka kamu şirketlerine transfer oldular.
Mavi yakalı çalışanlarda ise toplu çıkarmalar için önümüzde bir yıllık zaman vardı. Burada da çok dikkatli olmak gerekiyordu. Doğru kişiyi şirkette tutmak, performansı yüksek ve şirketin gelecekteki hedefleri ile uyumlu olabilecek çalışanları seçmek esas mesele idi. Tahmin edersiniz ki tüm Türkiye’ye yayılmış bir organizasyonda doğru kişileri seçmek ve süreçleri doğru belirlemek oldukça zordu.
Özelleştirmeden sonra oldukça fazla insan kaynağı olduğu için yeni yapımızı oluşturmak adına insan kaynaklarımızı daha verimli bir çalışma sürecine getirdik.
Petrol Ofisi’nde oryantasyon süreci nasıl yaşanıyor?
Oryantasyon bizim başından beri çok önem verdiğimiz bir süreç… Oryantasyon ofis çalışanları için genelde iki veya üç gün sürüyor. Sahada görev alacak çalışanlarımız için bu süreç beş haftaya yayılmış durumda. Bu oryantasyonun bir kısmı sahada, terminallerde ve istasyonlarda dağıtım teşkilatımızı, dağıtım operasyonlarını ve müşteri gruplarını tanımak ile geçiyor. Oryantasyon süreci sürekli geliştirmeye çalıştığımız süreçlerden biri.
Petrol Ofisi’nde eğitim ihtiyaçları nasıl belirleniyor? Özelleştirme ertesinde eğitim süreci de gözden geçirildi mi?
Petrol Ofisi için doğru çalışanları işe almak kadar, onların gelişimini en iyi şekilde sağlamak da çok önemli bir konu. Eğitimlerin en önemli amacı maksimum fayda, verimlilik artışı ve çalışanların işlerini en iyi şekilde yapmalarını sağlamak...
Bu doğrultuda farklı eğitim programları uyguluyoruz. Bu konuda da kendi iç eğitimlerimizin yanı sıra sektörün lider firmaları ile çalışmaya özen gösteriyoruz. Petrol Ofisi yetkinlikleri doğrultusunda her yıl bir yetkinlik katalogu hazırlıyoruz ve bu katalog üzerinden çalışanlarımızın performans geliştirme sisteminden aldığımız veriler doğrultusunda eğitimlere yerleştiriyoruz.
Çalıştığımız eğitim danışmanlık firmalarını gerçekten uzun süren bir inceleme sürecinden sonra belirliyoruz. Tüm eğitimlerin Petrol Ofisi için özel hale getirilmesi bizler için oldukça önemli. Danışman firma ile anlaştıktan sonra ilk olarak bizim için özel eğitimler hazırlamalarını talep ediyoruz. Bunun ardından gerçekleştirilecek eğitimler Petrol Ofisi’nin ilgili yöneticileri ile birlikte incelenerek son haline getiriliyor.
Daha sonra eğitimlerin kuruma geri dönüşünün incelenmesi konusu geliyor. Böylece başarılı eğitimlerin devam ettirilmesi, başarısız olanlar için ise gerekli iyileştirilmelerin yapılması söz konusu oluyor.
Bu eğitimlere ek olarak çalışanlarımızdan kendilerini eksik hissettikleri noktalar hakkında gelen eğitim taleplerini de değerlendiriyor ve mümkün olduğu kadar bu eğitimleri de yıllık eğitim planlarına dâhil ediyoruz.
Eğitim kurumsal stratejimizin ve hedeflerimize ulaşmanın vazgeçilmez bir parçası. Yetkinliklerin karşılanması ve geliştirilmesine yönelik çabalarımızda da eğitimlerin büyük desteği oluyor.
Bunun yanı sıra eğitim talepleri, bizim performans yönetimi çalışmalarımızdan sonra ortaya çıkıyor. Eğitim bağımsız bir süreç değil; şirketin temel strateji ve hedeflerine uygun olarak İnsan Kaynakları süreçlerinin tümünü böyle görüyoruz.
Performans yönetimi konusunda neler yapılıyor Petrol Ofisi’nde?
Performans yönetimi sistemimizi, özelleştirmenin hemen ardından 2000 yılında oluşturduk. 2001 ve 2002 yıllarında klasik yöntemlerle uyguladıktan sonra elektronik ortamda uygulamaya başladık. 2005 yılında da mavi yakalı çalışanlarımızın performanslarını da değerlendirmeye başladık.
Mavi yakalı çalışanların tümünü performans değerlendirmesine dahil etme süreci sizi zorlamadı mı?
Zor olmadı. Biz iletişim ve eğitim konusuna gerçekten çok önem veren bir kurumuz. Mavi yakalılar için geliştirdiğimiz bu sistemi uygulamaya geçmeden önce hem değerlendiricilere hem de değerlendirilenlere yoğun eğitimler verdik. Süreci detayları ile anlattık.
Sonuçta performans yönetimi sistemi ne kadar iyi tasarlanırsa tasarlansın Türkiye’de ve dünyada halen yanlış anlaşılıyor ve sadece ücret artışına girdi sağlayan bir sistem olarak görülüyor. Oysa biz bunu birçok İnsan Kaynakları uygulamasına girdi sağlayacak bir sistem olarak görüyoruz.
Kişinin gelişim ve kariyer planlarının yanı sıra yetkinlik temelli eğitim planları da performans sisteminden alınan sonuçlara göre tasarlanıyor. Bu yüzden sistemin mümkün olduğu kadar adil ve düzenli olmasına çalışıyoruz.
Ücret yapınız hakkında da bilgi alabilir miyiz?
Ücret yapımız iki boyutlu. Çalışan ücretlerinin hem içerideki hiyerarşik yapıda tutarlılığı sağlaması, hem de piyasa koşulları ile rekabet edebilir seviyede olması bizler için son derece önemli. Biliyorsunuz akaryakıt sektörü Türkiye’de rekabetin en yoğun yaşandığı sektörlerden biri… Bu yüzden nitelikli çalışanları şirkete çekmek ve onları şirketimiz bünyesinde tutabilmek ve motivasyonlarını artırmak amacıyla piyasa ile ücretlerimizin tutarlı olmasına çalışıyoruz. Bu yüzden piyasadaki güvenilir ücret araştırmalarını kullanıyoruz. Ücret değişikliklerini buna göre ayarlıyoruz.
Son olarak geleceğe ilişkin projeleriniz ile ilgili neler söyleyebilirsiniz?
Gelecek dönemde daha etkin bir kariyer planı ortaya koymayı hedefliyoruz. Çünkü günümüz çalışanları artık bugünün ötesine geçip gelecekleri hakkında da öngörülere sahip olmayı önemsiyorlar. Ayrıca Balanced Scorecard uygulaması da en kısa zamanda uygulamaya almayı düşündüğümüz, hedeflerimizi çalışanlarla en iyi şekilde paylaşabileceğimiz bir sistem.
Türkiye’nin ilk İK Departmanını kurdu
Petrol Ofisi AŞ. İnsan Kaynakları Müdürü Levent Şimşek, 1953 yılında İzmir’de doğdu. İzmir Atatürk Lisesi’ni bitirdikten sonra İstanbul Teknik Üniversitesi’nden 1974 yılında Elektronik ve Haberleşme Mühendisi olarak mezun oldu.
1976 yılında Netaş’a Sistem Mühendisi olarak katıldı. 1980 yılında Eğitim Müdürlüğü’ne terfi etti ve 1986 yılında Netaş’ta, Türkiye’nin ilk İnsan Kaynakları Departmanı’nı kurdu. 1992 yılında İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi’ni bitirdi. 1994 yılında Netaş İnsan Kaynakları Direktörlüğü’ne getirildi.
18 Eylül 2000 tarihinden bu yana Petrol Ofisi AŞ İnsan Kaynakları Müdürü olarak görevine devam ediyor.
Bildiğiniz gibi Petrol Ofisi 21 Temmuz 2000 tarihinde özelleştirildi.Özelleştirme öncesi kurumun çok dağınık ve bölgelere göre yapılandırılmış bir organizasyon yapısı vardı ve kurum bünyesinde toplam 3 bin 838 kişi çalışıyordu.
Özelleştirmeden itibaren özellikle ilk beş yıllık dönemde organizasyon yapımızı amaçlara uygun şekilde giderek yalınlaştırdık. 3 bin 838 kişilik çalışan sayısından ilk beş yıl içinde 1200 kişiye; 2006 yılında ise 1130’a düştük.
2006 yılında organizasyon yapımızda Türkiye’de benzeri olmayan köklü bir değişiklik yaptık ve “üç boyutlu” organizasyon yapısına geçtik. Bu modeli çalışanlarımız, yöneticilerimiz ve danışmanlarımızın aylar süren çalışmaları sonucunda, Petrol Ofisi’nin misyon ve vizyonundan yola çıkarak yapılandırdık. Biliyorsunuz Petrol Ofisi’nin misyonu “Türkiye’nin hizmetinizdeki enerji gücü olmak”, vizyonu ise “Enerji oyununun adını koymak”tır. Vizyon ve misyonumuz bizi üç boyutlu bir organizasyon yapısına götürdü.
Üç boyutlu organizasyon yapısı tam olarak ne anlama geliyor?
Tasarladığımız üç boyutlu organizasyon yapısının temel felsefesi organizasyonun müşteriler için değer yaratmasını sağlamak… Bu yapının birinci boyutunda değeri oluşturmak, ikinci boyutunda oluşturulan değeri yönetmek ve üçüncü boyutunda sunmak yer alıyor.
Bu bağlamda organizasyon çalışmalarında farklı coğrafyaları kapsayan, farklı müşteri gruplarına göre ve yerel bazda yeni gelişmelere cevap verecek nitelikte bir yapı ortaya koyduk. Biz bir akaryakıt pazarlama ve dağıtım şirketiyiz. Her şeyden önce müşterilerimiz geliyor. Bu yüzden müşteri segmentlerine göre bir gruplandırma yaptık.
Yeni yapıda her bölgeye ait bir saha yöneticimiz var. Daha sonra da müşteri yönetimi direktörlüğü yer alıyor. Bu grup çok yakında müşterilerimizin karşısına çıkacak “sanal istasyon”larımızdan sorumlu olacak. Müşteriye değer yaratan gruplardan bir diğerinde de ürün ve hizmetlerimizi birleştirdiğimiz bir yapı yer alıyor.
Akaryakıt, LPG, LNG, CNG gibi ürün gruplarının yanı sıra Auto Express, bireysel emeklilik ve müşteri kartları ile gelişen “Hizmet Platformu” adını vereceğimiz hizmetlerimiz, fiyat analizi, hizmet geliştirme uygulamalarımız var.
Ayrıca istasyonlarımızda akaryakıt satışının yanında, yakıt dışı satışlar da ayrı bir birim olarak oluşturuldu. Tüm bu yapıda tedarik zinciri yönetimi çok önemli bir konu… Türkiye’nin belli başlı bölgelerinde petrol depolama tesislerimiz var. Ayrıca Aliağa ve Derince’de iki madeni yağ üretim fabrikamız var.
Tabii böyle büyük bir organizasyonda finans yönetimi de önemli bir konu... Petrol Ofisi’nde orta büyüklükteki bir bankanın finans işlemleri kadar finans ve muhasebe işlemimiz oluyor. Son olarak tüm bu yapıya hizmet veren bir Kurumsal Hizmetler departmanı mevcut. Bu departman da iç hizmetler ve dış hizmetler olmak üzere ikiye ayrılıyor. Dış hizmetlerde kurumsal iletişim, hukuk ve kurumsal ilişkiler, iç hizmetlerde ise İnsan Kaynakları, Bilgi Teknolojileri ve Ortak Hizmetler bölümleri yer alıyor.
İnsan Kaynakları, organizasyon yapısında hangi seviyede temsil ediliyor?
İnsan Kaynakları, özelleştirme sürecinin başından beri doğrudan Genel Müdüre rapor ediyor. Özelleştirmeden sonra çok büyük bir yapı kurmaktansa mevcut sistemi mümkün olduğu kadar sadeleştirmeyi hedefledik. Özelleştirme öncesi temel İnsan Kaynakları fonksiyonları dışında destek fonksiyonları dâhil 325 kişilik bir ekip söz konusu iken şimdi İnsan Kaynakları departmanını sekiz kişi ile çalışıyoruz..
İşe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından işe alım en önem verdiğimiz süreçlerden biri. Çünkü biz 2000 yılı ortalarından beri her yıl yaklaşık 100- 150 işe alım gerçekleştiriyoruz. Kurum kültürümüze, yeni vizyon ve misyonumuza uyumlu arkadaşları Petrol Ofisi ekibine katmak öncelikli amacımız.
Çalışma arkadaşlarımızı aramak için özellikle son dört yılda internetteki kariyer sitelerini kullandık. Fakat bazen önemli özellikli pozisyonlarda gazeteleri de araç olarak kullanıyoruz. Yoğun şekilde mülakatlar yapıyoruz. Kimi zaman kişilik ve bilgi testleri de gerçekleştiriyoruz. Petrol Ofisi adayların yoğun olarak ilgilendikleri bir yapıya sahip, geçmiş yıllara bakarsak, 2005 yılında yaklaşık 42.000 başvuru tarafımıza ulaşmıştır. Bu başvurularla 1588 mülakat yapılmış ve 139 aday işe başlatılmıştır.
Doğru kişiyi seçmek ve işe yerleştirmek açısından, süreci sürekli olarak iyileştirmek ve geliştirmek arzusundayız. Yakın zamanda bir değerlendirme merkezi uygulaması gerçekleştirip, saha yönetimini bu değerlendirme merkezi sürecinden sonra istihdam edeceğiz.
Bir İnsan Kaynakları yöneticisi için işe alım ne kadar dikkat gerektiren bir süreçse, işten çıkarma da o kadar sancılı geçiyordur. Siz neler yaşadınız toplu işten çıkarma sürecinde?
Özel sektörün mavi yaka/beyaz yaka şeklinde tanımladığı yapılanma kamuda biraz şekil değiştiriyor ve Emekli Sandığı ve SSK’ya tabi olanlar olarak ayrılıyor. Her özelleştirmede Emekli Sandığı’na bağlı çalışanların yeni işveren tarafından ikna edilerek kendi yönetimine tabi olması söz konusu oluyor. Bununla birlikte SSK’ya bağlı personelin hak ve yükümlülüklerini gözetme sorumluluğu yeni işverene düşüyor.
Emekli sandığına bağlı çalışanlarda bizim için zor olan nokta, tüm bu transferleri üç ay içinde gerçekleştirme zorunluluğuydu. Çok yoğun bir ekip çalışması sonucunda yeni yapıda yer alacak arkadaşlarımız kendi gruplarında görev alacak çalışanları belirlediler. Onlara teklifler götürüldü. Diğer çalışanlar da başka kamu şirketlerine transfer oldular.
Mavi yakalı çalışanlarda ise toplu çıkarmalar için önümüzde bir yıllık zaman vardı. Burada da çok dikkatli olmak gerekiyordu. Doğru kişiyi şirkette tutmak, performansı yüksek ve şirketin gelecekteki hedefleri ile uyumlu olabilecek çalışanları seçmek esas mesele idi. Tahmin edersiniz ki tüm Türkiye’ye yayılmış bir organizasyonda doğru kişileri seçmek ve süreçleri doğru belirlemek oldukça zordu.
Özelleştirmeden sonra oldukça fazla insan kaynağı olduğu için yeni yapımızı oluşturmak adına insan kaynaklarımızı daha verimli bir çalışma sürecine getirdik.
Petrol Ofisi’nde oryantasyon süreci nasıl yaşanıyor?
Oryantasyon bizim başından beri çok önem verdiğimiz bir süreç… Oryantasyon ofis çalışanları için genelde iki veya üç gün sürüyor. Sahada görev alacak çalışanlarımız için bu süreç beş haftaya yayılmış durumda. Bu oryantasyonun bir kısmı sahada, terminallerde ve istasyonlarda dağıtım teşkilatımızı, dağıtım operasyonlarını ve müşteri gruplarını tanımak ile geçiyor. Oryantasyon süreci sürekli geliştirmeye çalıştığımız süreçlerden biri.
Petrol Ofisi’nde eğitim ihtiyaçları nasıl belirleniyor? Özelleştirme ertesinde eğitim süreci de gözden geçirildi mi?
Petrol Ofisi için doğru çalışanları işe almak kadar, onların gelişimini en iyi şekilde sağlamak da çok önemli bir konu. Eğitimlerin en önemli amacı maksimum fayda, verimlilik artışı ve çalışanların işlerini en iyi şekilde yapmalarını sağlamak...
Bu doğrultuda farklı eğitim programları uyguluyoruz. Bu konuda da kendi iç eğitimlerimizin yanı sıra sektörün lider firmaları ile çalışmaya özen gösteriyoruz. Petrol Ofisi yetkinlikleri doğrultusunda her yıl bir yetkinlik katalogu hazırlıyoruz ve bu katalog üzerinden çalışanlarımızın performans geliştirme sisteminden aldığımız veriler doğrultusunda eğitimlere yerleştiriyoruz.
Çalıştığımız eğitim danışmanlık firmalarını gerçekten uzun süren bir inceleme sürecinden sonra belirliyoruz. Tüm eğitimlerin Petrol Ofisi için özel hale getirilmesi bizler için oldukça önemli. Danışman firma ile anlaştıktan sonra ilk olarak bizim için özel eğitimler hazırlamalarını talep ediyoruz. Bunun ardından gerçekleştirilecek eğitimler Petrol Ofisi’nin ilgili yöneticileri ile birlikte incelenerek son haline getiriliyor.
Daha sonra eğitimlerin kuruma geri dönüşünün incelenmesi konusu geliyor. Böylece başarılı eğitimlerin devam ettirilmesi, başarısız olanlar için ise gerekli iyileştirilmelerin yapılması söz konusu oluyor.
Bu eğitimlere ek olarak çalışanlarımızdan kendilerini eksik hissettikleri noktalar hakkında gelen eğitim taleplerini de değerlendiriyor ve mümkün olduğu kadar bu eğitimleri de yıllık eğitim planlarına dâhil ediyoruz.
Eğitim kurumsal stratejimizin ve hedeflerimize ulaşmanın vazgeçilmez bir parçası. Yetkinliklerin karşılanması ve geliştirilmesine yönelik çabalarımızda da eğitimlerin büyük desteği oluyor.
Bunun yanı sıra eğitim talepleri, bizim performans yönetimi çalışmalarımızdan sonra ortaya çıkıyor. Eğitim bağımsız bir süreç değil; şirketin temel strateji ve hedeflerine uygun olarak İnsan Kaynakları süreçlerinin tümünü böyle görüyoruz.
Performans yönetimi konusunda neler yapılıyor Petrol Ofisi’nde?
Performans yönetimi sistemimizi, özelleştirmenin hemen ardından 2000 yılında oluşturduk. 2001 ve 2002 yıllarında klasik yöntemlerle uyguladıktan sonra elektronik ortamda uygulamaya başladık. 2005 yılında da mavi yakalı çalışanlarımızın performanslarını da değerlendirmeye başladık.
Mavi yakalı çalışanların tümünü performans değerlendirmesine dahil etme süreci sizi zorlamadı mı?
Zor olmadı. Biz iletişim ve eğitim konusuna gerçekten çok önem veren bir kurumuz. Mavi yakalılar için geliştirdiğimiz bu sistemi uygulamaya geçmeden önce hem değerlendiricilere hem de değerlendirilenlere yoğun eğitimler verdik. Süreci detayları ile anlattık.
Sonuçta performans yönetimi sistemi ne kadar iyi tasarlanırsa tasarlansın Türkiye’de ve dünyada halen yanlış anlaşılıyor ve sadece ücret artışına girdi sağlayan bir sistem olarak görülüyor. Oysa biz bunu birçok İnsan Kaynakları uygulamasına girdi sağlayacak bir sistem olarak görüyoruz.
Kişinin gelişim ve kariyer planlarının yanı sıra yetkinlik temelli eğitim planları da performans sisteminden alınan sonuçlara göre tasarlanıyor. Bu yüzden sistemin mümkün olduğu kadar adil ve düzenli olmasına çalışıyoruz.
Ücret yapınız hakkında da bilgi alabilir miyiz?
Ücret yapımız iki boyutlu. Çalışan ücretlerinin hem içerideki hiyerarşik yapıda tutarlılığı sağlaması, hem de piyasa koşulları ile rekabet edebilir seviyede olması bizler için son derece önemli. Biliyorsunuz akaryakıt sektörü Türkiye’de rekabetin en yoğun yaşandığı sektörlerden biri… Bu yüzden nitelikli çalışanları şirkete çekmek ve onları şirketimiz bünyesinde tutabilmek ve motivasyonlarını artırmak amacıyla piyasa ile ücretlerimizin tutarlı olmasına çalışıyoruz. Bu yüzden piyasadaki güvenilir ücret araştırmalarını kullanıyoruz. Ücret değişikliklerini buna göre ayarlıyoruz.
Son olarak geleceğe ilişkin projeleriniz ile ilgili neler söyleyebilirsiniz?
Gelecek dönemde daha etkin bir kariyer planı ortaya koymayı hedefliyoruz. Çünkü günümüz çalışanları artık bugünün ötesine geçip gelecekleri hakkında da öngörülere sahip olmayı önemsiyorlar. Ayrıca Balanced Scorecard uygulaması da en kısa zamanda uygulamaya almayı düşündüğümüz, hedeflerimizi çalışanlarla en iyi şekilde paylaşabileceğimiz bir sistem.
Türkiye’nin ilk İK Departmanını kurdu
Petrol Ofisi AŞ. İnsan Kaynakları Müdürü Levent Şimşek, 1953 yılında İzmir’de doğdu. İzmir Atatürk Lisesi’ni bitirdikten sonra İstanbul Teknik Üniversitesi’nden 1974 yılında Elektronik ve Haberleşme Mühendisi olarak mezun oldu.
1976 yılında Netaş’a Sistem Mühendisi olarak katıldı. 1980 yılında Eğitim Müdürlüğü’ne terfi etti ve 1986 yılında Netaş’ta, Türkiye’nin ilk İnsan Kaynakları Departmanı’nı kurdu. 1992 yılında İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi’ni bitirdi. 1994 yılında Netaş İnsan Kaynakları Direktörlüğü’ne getirildi.
18 Eylül 2000 tarihinden bu yana Petrol Ofisi AŞ İnsan Kaynakları Müdürü olarak görevine devam ediyor.
