İyi lider, insan yönetiminin ‘bir numaralı’ işi olduğunu bilir.

Bu mükemmel insan kaynağı yöneticilerine her tür organizasyonun her tür kademesinde rastlanabilir. Onlarla çalışmak isteyen yetenekli kişilerden oluşan uzun bir kuyruk vardır. En iyi çalışanları işe alarak, onları en iyi şekilde ödüllendirerek, en iyi biçimde ölçümleyerek çalışanlarının içindeki “en iyiyi” ortaya çıkarırlar. İyi liderler, organizasyondaki en iyi stratejilerin de güç “motoru”dur. Onlar, diğerlerine şevk veren rol modelleridir. Siz de onlardan biri olabilirsiniz!

Günümüzde çalışanlarımızın yaratıcılığı, yenilikçiliği ve maliyet konusundaki bilinç seviyesi şirketimizin başarısı üzerinde muazzam farklılıklar yaratabiliyor. Bu nedenle artık çalışanlarımızı, bizi kimsenin yönetmediği kadar iyi yönetmeliyiz. İnsan Kaynakları’nda organizasyonumuzun gelecekteki başarısı konusunda güçlü bir rol oynuyoruz. Bunu yaparken de yönetici geliştirme programlarımız kadar organizasyondaki yazılı ve dile getirilmemiş kuralların (kültürün) da en iyi çalışanları seçmemize, geliştirmemize ve ödüllendirmemize olanak verdiğinden emin olmamız çok önemli.
İşgücü devir oranı sadece kâr üzerinde olumsuz etki yaratan bir unsur değildir: Eşitlerin, yöneticilerin ve hatta müşterilerin rutin günlük deneyimlerini tatsızlaştırır. Eğer çalışanların organizasyonları değil yöneticileri terk ettiği doğruysa, kendilerinden beklenenin üzerinde performans gösteren çalışanların bu başarısı da yöneticilerine bağlıdır. Üstün yetenekliler başarılı yöneticilerle çalışmayı ister: Bu nedenle biz bu kişilere “İyi liderler” adını veriyoruz. Yönetici-çalışan ilişkilerinin kalitesi; karşılıklı kariyer gelişimi ve organizasyonel kârlılığın anahtarıdır. İyi liderler olmaksızın iyi şirketler de olmaz.

Daha iyi yönetim spesifik bazı yeterlilikleri gerektirir. Ama bunu yapmak için önce, zihnimizde “Senin için kimse bunları yapmamıştı” ya da “Soru sorma. Sadece yap” diye vızıldayıp duran o küçümseyici sese aldırmamayı öğrenmeliyiz. Çünkü zihnimizdeki ses “İnsanları yöneterek para kazanamazsın” dese de bir zamanlar işe yarayan “rakamlarla yönetim” yaklaşımından uzaklaşmamız gerektiğinin bilincinde olmalıyız. Unutmayalım, üstün yetenekliler artık çok daha kolay iş değiştirebiliyor. Yerel, ulusal ve hatta küresel işler bulabilmeleri çok kolay. Bu nedenle herhangi bir pozisyondaki her üstün yetenekli çalışan artık En Beğenilen bir Yönetici ile çalışmak istiyor.

İnsan yönetimi-kâr arasındaki güçlü ilişki nedeniyle, insan yönetimi günümüzde şirketlerdeki her yönetim kademesinden beklenen bir beceri haline geldi. Daha önceleri süreçlere, proje yönetimine ve bütçelere odaklanan yöneticiler artık repertuvarlarına insan yönetimi becerisini de eklemek zorunda. Unutmayalım, adına ister “insan sermayesi yönetimi”, ister “yetenek ilişkisi yönetimi”, ister “insan yönetimi” diyelim; bizim için yeni hudut bölgesi burasıdır.

Şirkette uzun süredir çalışan, bilgili çalışanlar daha yüksek kaliteli ürün ve hizmet sunar. Sonuç olarak müşterinin bütünsel deneyiminin kalitesi de artar. 

Tersi şekilde, en itibarlı yeni çalışanlar bile işlerindeki ilk altı ay süresinde kapasitelerinin ancak yüzde 20’sini kullanabilir. Bu da çalışanının eşitlerini, yöneticilerini ve doğal olarak iç ve dış müşterileri geren bir durumdur. Zayıf çalışan performansı zayıf müşteri deneyimi yaratır; hatta potansiyel müşteri kaybına bile neden olabilir.

Bu nedenle sürekli bir işgücü devir oranı, kârlılığı azaltacaktır. En iyi çalışanlarınızı elde tutarsanız müşterilerinizi elde tutmak da çok daha kolay olacaktır. İşte insan yönetimi ile kârlılık ilişkisini anlamak bu yüzden önemlidir.

Kendi isteği ile şirketten ayrılanların yarattığı işgücü devir oranının yüksekliği satın aldığınız ya da kullandığınız her ürün ya da hizmeti potansiyel olarak etkiler. İşgücü devir oranının yüzde 55 olduğu bir hastanede tedavi görmek ister miydiniz? Yeni görevlerindeki ilk gününü yaşayan bir ekip tarafından üretilen bir arabayı bile bile alır mısınız? Hatta arabanızın işte ilk gününü geçiren birileri tarafından yıkanmasını ister misiniz? Bu koşullar altında yönetici olmayı arzu eder miydiniz? Özellikle de işinizin bir parçası yüksek işgücü devir oranı ile uğraşmak olursa… Hayır mı? Hiç şüphe yok ki istemezsiniz.

Biraz işgücü devir oranı şaşırtıcı değil, hatta kimi zaman gereklidir. Son derece seçici bir seçme yerleştirme sürecinden yararlanarak ve çalışanları hızla asimile ederek bu seviyeyi kabul edilebilir tutabilirsiniz. Yüzde 10’dan fazla işgücü devir oranı zararlı ve pahalı olabilir.

Araştırmalar, yöneticilerin insan yönetimine odaklanmasının kârlılık yarattığını gösteriyor. “Human Capital Index Survey Report: Human Capital as a Lead Indicator of Shareholder Value” adlı çalışmaya göre “Mükemmel insan sermayesi uygulamaları… artan hissedar değerinin en önemli göstergesidir. Mükemmel İnsan Kaynakları uygulamaları iş sonuçlarının anahtarıdır.” Çalışan ve müşteri bağımlılığı, verimlilik, kâr – hissedar sonuçları arasındaki korelasyon konusunda oynadığınız rol aşağıdaki örneklerde görülebilir:

1. Chicago merkezli reklamcılık devi Leo Burnett için Bain&Company tarafından gerçekleştirilen verimlilik araştırması, çalışanların şirkette kalma süresindeki yüzde 5’lik artışın çalışan verimliliğini yüzde 20’den fazla, karlılığı ise yüzde 50-100 arasında artırdığını ortaya çıkardı.

2. Stakeholder Power’da yayınlanan Walker Information çalışması; uluslararası elektrik ve otomotiv parçaları üreticisi Stalcop’taki durgunluğun nasıl atlatıldığını aktarıyordu. Şirketin tepe yönetimi müşteri tatmini ve çalışan kararlılığını kendisini piyasada farklılaştıracak yeni unsurlar olarak belirlemişti. 18 ay sonra, “Stalcop’da kendilerini bir ailenin parçası gibi hissettiğini” söyleyen çalışanlar 29 puan ve müşteri hizmetleri konusundaki algılama 32 puan artış gösterdi. Tüm bunlar yeniden satın alma ve müşteri başına satış (müşteri sadakati) seviyelerini artırdı. Bu da şirketin bütünsel performansına yansıdı.

3. Çalışan bağlılığının yüksek olduğu hizmet ve ürün satan şirketlerdeki araştırmalar sadık müşterilerin reklam ve satış fonksiyonlarının maliyetini nasıl üstlendiğini gözler önüne seriyor. Bu müşteriler sıfır dolar satın alma maliyeti getirerek her yıl kârlılığın artmasını sağlıyor.

4. ABD’de halka açık şirketlerde görev yapan çalışanlar arasında yapılan bir araştırmada; yüksek performans gösteren şirketlerle düşük performans gösteren şirketler kıyaslandı. (Kıyaslama yapılırken hissedar geri dönüşü baz alındı.) Bulgular şöyleydi: “Başarı başarıyı doğurur… Yüksek performans gösteren bir şirket yüksek performans gösteren çalışanları kendisine çeker ve elinde tutar. Bu çalışanlar da şirketi güçlendirir.”

Daha iyi insan yönetimi, neyin yapılması gerektiğini tespit etmek ve başka yollar bulabilmek için duruma yeni gözlerle bakabilmekle başlar. İster İK’da ister başka bir departmanda bir yönetici olun, En Beğenilen bir Yönetici haline gelmek için beş yeterliliği düzenli olarak kullanmak gerekir:
Bölümünüzdeki yetenek kalitesinden sorumlu kişi siz olmalısınız. Bu nedenle en beğenilen yönetici, İK ile ortak çalışmanın yanı sıra bütünsel yetenek kazanım sürecinde aktif bir rol oynamalıdır.

Günümüzde Yetenek Keşfi rolü özgeçmişlerin hızla gözden geçirilmesinden, mülakatları organize etmekten ve seçim kararı almaktan daha fazlasını gerektirir. Bu nedenle En Beğenilen Yöneticilerin seçim süreci kadar kaynak bulma sürecinde de yer alması çok önemlidir. Şirkete katılması umut edilen adaylar ürün ya da hizmet markası nedeniyle spesifik bir organizasyona bağlı olabilir. Ancak asıl sadık oldukları spesifik yöneticidir. Çalışanların işle ilgili şevkini ateşleyen, şirkete katılma kararına etkisi olan işte bu yöneticilerdir. En beğenilen yöneticiler işe alım sürecinin çok önemli bir unsurudur.

Size bağlı olan tüm çalışanlar açısından bakıldığında, organizasyondaki en önemli kişi siz olmalısınız!

Eğer çalışanların yüzde 30’u yöneticilerinden kaçmak için işten ayrılıyorsa her çalışanın en önemli ilişkisi kendi yöneticisiyledir. Yetenek işe alındıktan sonra asimilasyon, oryantasyon, ilişki geliştirme ve koçluk çalışması kişilerin en iyi performansı göstermesi için gereklidir.

“Bize karşı onlar” mantığına dayalı bölücü bir ortam sadece zihinsel olarak yıpratıcı değildir; yeni ürün ya da hizmet geliştirmek için kullanılabilecek “zihin paylaşımı”nı da ortadan kaldırır. Çalışanlarınızın kendini bir ekibin parçası, büyük bir organizasyonel varlığın parçası, ekip üyeleri ve müşterileri/satıcıları/gelecekte işe alınacak olanları/aileleri kapsayan büyük bir topluluğun parçası olarak görmeleri size bağlıdır.

Olumlu ilişkiler güveni; iki taraflı güveni beraberinde getirir. Güvenin olduğu yerde yaratıcılık ateşi ve verimlilik için de fırsatlar vardır. Günümüzün çalışanları karar almak ya da masaya yeni fikirlerle gelmek konusunda kendilerine güvenmeyen organizasyonlarda kalmayacaktır.

Sizden öğretmeniz ve eğitimi mümkün kılmanız beklenir. Bu liderin rolüdür. 

Günümüzde hem sizin hem de ekibinizin rekabetçi olduğundan emin olabilmek için öğretmeli ve öğrenmelisiniz. Tersi durumda, geri kalmanın sebebi yönetim pozisyonu olacaktır. Piyasalar değişiyor, teknoloji değişiyor, organizasyon değişiyor ve hatta seçtiğiniz alan bile değişiyor. Ne siz ne de çalışma grubunuz tüm bunların gerisinde kalmanın bedelini ödeyemezsiniz.

Organizasyondaki her iki markanın da koruyucusu siz olmalısınız! 

İşveren markası (çalışanlarınızın organizasyonda deneyimledikleri), ürün ya da hizmet markasını (müşterilerinizin sizin ürün ya da hizmetlerini neden kullandığını) belirler. Çalışanlarınız müşterilerine, kendilerine davranıldığı ölçüde iyi davranır. Eğer tüm çalışanlarınızdan beklenen değer ve davranışları sürekli dile getirmez, organizasyonun değerlerinin yaşaması için ödüllendirilmeyi hak eden kişilerin üzerine parlak bir ışık tutmazsanız organizasyonunuzun marka stratejisi yapmacılıktan öteye gitmeyecektir. İfade ve hareketleriniz markayı ya güçlendirir ya da inkâr eder.
İnsan yönetimi – kâr arasındaki ilişki, yönetilmesi gereken yeni finansal ilişkiyi ifade ediyor. 

Bu ilişkide her şey İK ile başlıyor. Üstün yeteneklerin şirkete çekilip elde tutulmasını teşvik eden bir organizasyon kültürünün yaratılmasında sizin oynayacağınız rol çok büyük.