0
İşten Ayrılma Mülakatları
Şir ketler için kendi bünyelerinden ayrılan bir elemanın yerine yeni birisini yetiştirmek, ona işi öğretmek, kişinin şirket atmosfer ve kültürüne uyumunu sağlamak ve kişiye şirkete katma değer kazandırması için gerekli olan bilgi, beceri ve alışkanlıkları vermek şirketler için oldukça pahalı ve zaman alıcı bir uğraştır. şirkete yeni katılan bir elemanın işi tam anlamıyla öğrenmesi, takıldığı noktaların kalmaması işin şekline ve kişinin kabiliyet durumuna göre bazen çok uzun zaman alabilir. İşe yeni alınan kişi, işi tam anlamıyla öğrenene kadar yapacaklarını başkalarına sorarak işini tamamlamaya çalışacaktır. Bu da hem işlerin yavaş ilerlemesine hem de diğer kişilerin zaman kaybetmelerine neden olacaktır ki bu şirket için bir maliyettir. Ayrıca konunun başka bir tarafı da yeni gelen kişinin tam anlamıyla işi kendi başına yapacak duruma geldikten yani kendisinden optimum verimin alınabileceği konuma geldikten sonra işten ayrılmak isteme durumu dur. Bu da demek oluyor ki, şirket zaten bir süredir işi tam anlamıyla, tam performansla yapamayan bir elemanına bütün alışma ve öğrenme dönemi boyunca maaş ödeyecek, yatırım yapacak, yaptıkları bu yatırımın kendilerine geri dönüşünün başlaması gereken zamanda elemanını kaybedecek ve tekrar aynı prosedürlerden geçecektir. Yeni bir eleman ve onun işe optimum değeri katabilme zamanı arasında geçen zaman ve bunun maliyeti...
İşe seçme ve alım prosedürlerinin yanı sıra elemanlarını elinde tutmak, onlara bağlılık hissini kazan dırmak ve elindeki insan kaynaklarını en optimal şekilde kullanmak şirketlerin özellikle üzerinde durdukları husustur. Bu yüzden şirketler elemanlarına fayda sağlayarak, onları motive etmenin yolla rını aramaktadırlar ve bu konuda çeşitli teori ve uygulamalar da geliştirilmektedir. Fakat bazı zamanlarda ne yaparsanız yapın, ne kadar çaba sarfederseniz edin bu durumun önüne geçemeyebilirsiniz. Bazı insanlar bir yere bağlı kalamazlar ve o şirket senin, bu şirket benim şeklinde iş değiştirmeyi adet edinmişlerdir. Kişilerin çok özel problemleri veya sağlık problemleri olabilir ve siz ne yaparsanız yapın işten ayrılmak isteyebilirler. Kimileri için de yaptıkları iş, aldıkları eğitime göre çok hafif kalabilir. Dolayısıyla yaptıkları işe tamamen konsantre olamazlar ve sıkılırlar. Kendilerini daha iyi geliştirebi lecek alanlarda çalışmayı tercih ederler. Aslında bu tip durumların ortaya çıkmaması için işe alım mülakatlarının çok detaylı yapılması, çalışmaya başladıktan sonra elemanı sık sık kontrol etmek, ona yakın olma ve gerektiğinde kişisel problemlerine de çözüm bulmaya çalışmak gibi önlemler alınabilir. Bu önlemler alındığı takdirde en azından yedekleme yapabilir ve boşalacak olan yeri daha önceden belirleyerek, bu boşluğu doldurmak için ne yapabileceğinizi planlayabilirsiniz. Bu konuda yapılabilecekler ayrı bir tartışma konusunu oluşturmaktadır.
Eğer şirketler elemanlarının maddi manevi ihtiyaçlarını tam olarak karşılamasına yardımcı olamaz larsa elemanını kaybederler. Kısaca bu ihtiyaç lardan bahsetmek gerekirse hemen Maslow’un gereksinmeler hiyerarşisi modelini aklımıza geti relim. Maslow bir insanın temel ihtiyaçlarını ne olarak belirler? Aşağıdan yukarıya doğru sırala dığımızda:
Fizyolojik gereksinimler: Karnımızı doyurmak, kendimizi dış faktörlerden koruyabileceğimiz bir yerde kalabiliyor olmak gibi.
Güvenlik duygusu ile ilgili gereksinimler: Kendini tehdit altında hisseden insan güven duygu suna sahip olmak ister.
Sosyal gereksinimler: Arkadaşlık, sohbet ve başkaları tarafından sevilme ihtiyacı. Sosyal ihti yaçlarımızı dikkate almamız için yukarıda belirti len gereksinmelerimi zin karşılanmış olması gerekmektedir.
Kendimize duyduğumuz saygıyla ilgili gereksi nimler: Kişilerin toplum içinde saygın bir yer edinebilme, tanınabilme ihtiyaçlarıdır.
Kendimizi ifade etmekle ilgili gereksinimler: İnsanın kendi kendisi ne saygı duyma ihtiya cıdır.
Bu beş gruptaki gerek sinmeler kişilerin motivasyonlarını etkileyen temel unsurlar olarak belirlenmiştir. Bu anlamda düşünülürse şirket ler elemanlarının gerek sinmelerini çok iyi belir leyerek, bu gereksinme lere cevap verebilecek motivasyon arttırma yollarına başvurmalıdır.
Peki, işten ayrılma mülakatları nedir ve bunların şirket için önemi ne ölçüdedir? İşten Ayrılma Mü lakatları şirketten transfer veya istifa yolu ile ayrılan elemanların çalıştıkları iş içerisindeki deneyimlerini paylaşmayı amaçlayan bir meka nizmadır.
Şirketler genel olarak hangi zamanlarda bu mülakat tekniğine başvururlar?
• Şirkette yüksek oranda işten ayrılma gözlemlendiğinde,
• Yüksek performans gösteren elemanlarını kaybetmeye başladıklarında ve kilit pozisyonlar için elemanın yerine geçirebilecekleri yeni bir elema na sahip olmadıklarında veya bu kişileri elde tutmakta zorlandıklarında,
• Eleman seçme yerleştirme ve yer değiştirme konularında çokça para harcamaya başladıkları zamanlarda,
• Kaybedilen üretkenliğin getirdiği maliyetler çok yükseldiği zamanlarda,
• Çalışanların neden rakip şirketlere gitmeye başladıklarına veya kendilerine rakip gibi hare ket etmelerine anlam veremedikleri ve bu konuda kafalarında karışıklık yaşadıkları zamanlarda.
Bir elemanın neden işten çıktığını anlamak için İşten Ayrılma Mülakatları yapılmaktadır. Fakat şirketler bunları ne için kullanacaklar? şirketle rinde çalışan elemanlarına kaliteli bir ortam ve kaliteli programlar sağlamayı hedefleyen şirket ler, işten ayrılma mülakatlarını elemanlarının işten ayrılma sebeplerini belirlemek için kulla nırlar. Bu görüşmelerin çıktılarına bakarak şir ketler kendilerine, kendi yaptıklarına daha objektif bakabilir ve eksik kaldıkları yerleri daha iyi belirleyip, ona göre önlem alabilir ve kendilerini geliştirebilirler. Bir kişinin işten ayrılma sebebini öğrenmenin en iyi yolu bunu kendisinden dinlemektir.
Ayrıca İşten Ayrılma Mülakatları İnsan Kaynak ları Programlarının ne kadar başarılı yürüdüğü nü görebilmek için de önemli bir araçtır. Çünkü elemanların ihtiyaçlarını ve bunları gidermenin yollarını belirleme sorumluluğu temel olarak İnsan Kaynakları departmanının görev ve sorumlulukları arasındadır. İnsan Kaynakları, çalışan ve şirket arasında köprü görevini üstlenmiş bir mekanizma olarak hareket etmelidir. O halde, İşten Ayrılma Mülakatları bu alandaki faaliyetle rin başarısını, performansını ölçmekte bir araç olarak kullanılabilir. İşten ayrılan elemanlardan organizasyon tarafından kendilerine sağlanan faydaların yeterliliği, ücretlendirme ve eğitim konularında alınacak enformasyonun değerlen dirmeleri sonucunda bu alanlarda şirketin sağla dığı başarının derecesini ölçmek kolaylaşabilir. Organizasyonların hedeflerinden birisi hem ken dilerine hem de elemanlarına maksimum verimi sağlayacak, olumlu bir çalışma ortamı hazırlamak olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, kişiler hu zurlu oldukları ortamlarda verimli olabilirler. Bu mülakatların sonuçları amacımıza ne kadar ulaşa bildiğimizi ölçmemize yardımcı olacaktır.
Bu tür bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi, şirketlerde çıkabilecek olası problemleri veya olumsuz yaklaşımları daha önceden belirleme ve önlem alma fırsatını sağlayacaktır.
Kısaca özetlemek gerekirse İşten Ayrılma Mülakatlarının amaçlarını şu şekilde belirleyebiliriz:
• Etkin ve üretken insan kaynaklarının devamlılı ğını sağlamak,
• İşten ayrılmalar sonucu ortaya çıkacak maliyetlerin aza indirilmesi,
• Elemanların işten ayrılmalarına neden olan içsel kavramların tespiti,
• Bağlılığın anahtar etmenlerini anlamak ve bu bilgiyi yetenekli kişileri etkileme ve elde tutmakta kullanmak,
• şirketin iç müşteri memnuniyetini sağlamaktaki başarısını ölçmek,
• İnsan Kaynakları faaliyetlerinin ne kadar başa rılı yürüdüğünü görebilmek.
Ayrılma Mülakatları gerçekleştirilirken işten ayrı lan kişiye yöneltilecek sorular ve görüşmeyi yürü türken takınılacak tavır konusunda bazı noktalara dikkat etmek gerekmektedir.
İşten kendisi ayrılan bir kişiyle görüşme yaparken kişi yeterince dürüst davranmayabilir ve ayrılma sebeplerini tamamen gerçekçi bir şekilde ifade edemeyebilir. Hem birdenbire neden kendisiyle bu kadar ilgilenildiğini anlamakta zorluk çeker hem de diğer kişilerle ilişkilerini zedelemek istemeyebi lir. Ayrıca sizinle tamamen zıtlaşıp, ileri bir za manda eğer sizden bir referans alınması gerekirse bunun olumsuz olmasından çekinir. Bütün bu ve benzeri nedenler görüşmenin samimi, dürüst ve açık bir ortamda geçmesini engelleyebilir ki bu da görüşmeyi amacından saptırır ve veriminin düşme sine neden olur. Bu anlamda görüşmeyi yürüten kişi olarak sizin ilk başta yapmanız gereken, karşı nızdaki kişiyi rahatlatmak ve ona size güvenebile ceği mesajını vermektir. Kişilerin siz veya şirket hakkındaki görüşlerini dürüstçe ortaya dökebil meleri için size güvenmeleri, olaya objektif bir şekilde yaklaşacağınıza ve kendisine yardımcı ola cağınıza inanması gerekmektedir. İşten ayrılan kişiye ondan aldığınız bilgilerle kendi hatalarınızı görmeyi ve bu hataların giderilmesi için bir çıkar yol bulmayı hedeflediğinizi belirttiğiniz takdirde, karşınızdaki kişi, sizin hatalarınız olabileceğini kabul etmekle dürüst davrandığınızı ve görüşme sırasında vereceği bilgileri kendinizi geliştirmek için araç olarak kullanacağınızı düşünerek kendisini önemli hissedecektir.
İşten Ayrılma Mülakatlarında açık uçlu sorular, kişilerin kendi fikirlerini daha net ve açık bir şekil de belirtmelerini sağlayacaktır. Kapalı uçlu sorular, daha çok yönlendirici sorulardır ve kişinin söy lemek istediği bu şıkların içine dahil değilse, görü şülen kişi bunların haricinde birşey söylemekten çekinecektir.
Ayrıca dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da her türlü eleştiriye açık olmaktır. Bu tip görüşme ler sırasında işten ayrılan eleman sizi, patronunu zu veya müdür konumunda olan kişiyi eleştirebilir, hatta bunu isim vererek yapabilir. Böyle bir du rumda karşınızdaki kişinin size olan güveninin azalmaması ve ortamın gerginleşmemesi için yapmanız gereken, hemen savunmaya geçmemek ve bir tartışma ortamı yaratmamaktır. Aksi takdirde görüştüğünüz kişinin size güveni azalacak ve kendi fikirlerinin aslında sizin için bir önemi olmadığını düşünecektir. Böyle bir durum görüşmeyi asıl ama cından saptıracak ve size bir yarar sağlamayacak tır. Oysa siz gelen tüm eleştirileri sakin bir şekilde dinlerseniz, karşınızdaki kişi size karşı daha dürüst ve açık olacak ve sizin için daha anlamlı bilgiler verecektir.
İşten Ayrılma Mülakatları formlarında sorulacak sorular da sizin için değerli bilgiler sağlayacak şekilde olmalıdır. Bu formlarda ne gibi sorulara yer vermek gerekir?
• İşten ayrılan kişinin şirket içerisindeki özgeçmi şi hakkında bilgi,
• şirketin sahip olduğu organizasyonel hava ve kültüre ilişkin işten ayrılan kişinin görüşlerini belirtebileceği sorular,
• İşten ayrılma nedenleri, işten ayrılmayı düşün mesini gerektiren belirleyici faktörler,
• Yorumlar ve öneriler,
• İşten ayrılan kişinin işe uyumu,
• Yeni şirket veya işin kişiye sağlayacağı yararlar,
• Organizasyonel sistem ve uygulamalara yönelik (ücretlendirme, iş / özel hayat denge olanakları, yönetim, müşteri servisi oryantasyonu, kalite, ileti şim gibi) genel derecelendirmeler.
Yukarıda belirtilen sorular daha da fazla çeşitlen dirilerek, soru tipi ve hedeflenen çıktılara göre açık uçlu veya kapalı uçlu şekilde gruplandırılarak sorulabilir. Yoruma açık olacak soruların açık uçlu bırakılmasında daha fazla bilgi edinebilmek açısından fayda vardır.
Böyle bir görüşmenin sonunda işten ayrılan kişi ye işten ayrılması ile ilgili olarak kazanmış oldu ğu yasal hakların da tarafınızdan iyice ifade edil mesi sizin konuya elemanınızın çıkarları açısın dan da yaklaştığınızın bir göstergesi olacaktır. Görüşmenin kişinin işten ayrılmasından birkaç gün önce yapılması da, işten ayrılmak üzere olan elemanınızın herşeyi tekrar gözden geçirmek için zaman kazanmasına ve/veya sizin birtakım çözüm önerileri üretmenize olanak sağlayacaktır. Belki de siz kaybetmek istemediğiniz bir elemanın şirket bünyesin de kalmasını sağlamış olacaksınız. Sonuç böyle olmasa bile bu tür bir yaklaşım şirketin kişi ler gözünde olumlu bir etki / imaj yaratmasını sağlayacaktır.
İşten Ayrılma Mülakat ları veya İşten Ayrılma Soru Formları ile ilgili olarak çeşitli uygulamalar ile karşılaşmaktayız. Prosedürlerin uygulanmasına ilişkin çok fazla örnek bulunabilir.
ÖRNEK 1:
Bir elemanın işten ay rılmak üzere olduğu nun farkına varan süpervizörler mümkün oldu ğu kadar çabuk bir şe kilde İnsan Kaynakları Müdürü veya Sorumlusunu uyarmalıdır. Böyle likle işten ayrılmayı düşünen kişi ile daha önceden belirlenen bir şekilde toplantı ayarlaması yapılabilir. Bu uygulamada kişilere düşen sorumluluklar şu şekilde belirlenmiştir:
SUPERVIZOR
Elemanın departmandan veya işten ayrılacağı konusunda İnsan Kaynaklarını uyarması,
İşten ayrılmakta olan kişiyi İşten Ayrılma Anke tini cevaplamaya ikna etme.
İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜRÜ
İşten ayrılan elemana anketi göndermek ve kendisiyle bir toplantı zamanı belirlemek,
İşten ayrılan eleman ile karşılıklı görüşerek, kişinin ankette doldurmuş olduğu değerlendir meleri ve bunlara ilişkin detayları tartışmak,
Anketi gizli departman dosyası şeklinde dosya lamak.
ÇALIŞAN KİŞİ
Anketi doldurmak ve İnsan kaynakları Müdürü ile İşten Ayrılma Mülakatı ile ilgili olarak bir top lantı zamanı belirlemek,
Doldurmuş olduğu anketi İnsan Kaynakları Müdürü’ne vermek. Anket üzerinde belirtmiş olduğu konular ve bunlara ilişkin detaylar üzerinde İnsan Kaynakları Müdürü ile tartışmak.
ÖRNEK 2:
(Human Systems Development’ın Uygulamasıdır.)
Human Systems Development, elemanın işten ayrılmasından 3 ay sonra bu konuyla ilgili bir çalışma yapmaktadır. İşten ayrılan kişiye gizlilik işleminin açıklandığı bir anket veya mektup gönderilir. Daha sonra eğitilmiş ve deneyimli Human Systems Development anketörleri tarafından işten ayrılan kişiye telefon edilir. Alınan bilgi dö nemlik ve senelik işten ayrılma oranlarının belirlendiği raporlara eklenir ve işten ayrılma oranı nın düşürülmesine yönelik stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.
Görüldüğü gibi iki örnek uygulama arasında fark lılıklar vardır. Uygulamada hedeflenen amaçlara ve şirketin yapısına göre nasıl bir prosedür izle neceği değişiklik göstermektedir. Her alanda olduğu gibi bir şirket için doğru çalışan bir mode lin başka bir şirket için tamamen doğru işlemesi sözkonusu değildir. Konuya ilişkin uygulanan örnekler incelenmeli, bunu takiben şirketler kendilerine uygun bir model belirleyip uygulama lıdır.
Özlem Soylu
Proje Asistanı
