İş dünyasının iniş çıkışlı zamanlarında İK mücadelesi!

İK profesyonelleri bütçe kesintileri, hızlı büyüme ve diğer bütçesel sıkıntılar gibi sancılı dalgalanmalardan sık sık şikayet eder. İstedikleri istikrardır… Ne yazık ki, İK profesyonellerinin bu dalgalanmalar karşısında ne kadar hızlı harekete geçtikleri (ya da geçemedikleri) sıkıntının oranını belirlemektedir. Sadece bekleyip, mevcut olaylar karşısında harekete geçmeyi tercih eden şirketler uzun süre ayakta kalamaz. Artık yeni standart, sirenler çalmaya başlamadan önce sorunların çözülebilmesi için yöneticileri uyarmak ve aksiyon planları sunmaktır.

Ticari döngünün iniş çıkışları olduğunu herkes bilir. Büyüme dönemleri olduğu gibi, durgunluk dönemleri de vardır. Bunların her biri birkaç yılda bir yaşanabilir. Şaşırtıcı olan, İK profesyonellerinin ticari döngünün farklı evrelerine özel yaklaşımlar hazırlamak yerine ekonomik iklim nasıl olursa olsun işleri aynı şekilde yapma eğilimi göstermesidir. İK departmanları, ticari döngüsünden bağımsız faaliyet gösterme tuzağını her zaman düşmüştür. Diğer bazı fonksiyonlar da (satınalma, üretim gibi) kendi etkili “hatlarını” oluşturmuştur. Eğer İK etkili hatlar oluşturamazsa, alternatif seçenek tüm fonksiyonun bir dış hizmet sağlayıcıya devredilmesidir.

İK’nın bu evrelerde başarısız olmasının temel nedeni, şirketin ticari döngüsüne katılmak için hiçbir strateji ya da planı olmamasıdır. İK yöneticileri ticari döngülerden birkaç kez geçmiş olmalarına karşın, bir sonraki dalga kendilerini vurduğunda yine de şaşırırlar. Diğer fonksiyonlar da İK’nın koşullara göre hazırlık yapamaması karşısında şaşkınlığa kapılır. Değişen ticari döngüye karşı hazırlıksız olma durumu İK’nın hem imajına, hem de “markasına” zarar verir. İK yöneticileri krizlerin gelişini görse bile, bu durumla ilgili hiçbir şey yapamayacağı iddia edilebilir. Pek çok İK profesyoneli kısa vadeli bakış açısına sahiptir; sadece olaylara tepki verir. Kendilerini stratejik iş ortağı olarak tanımlasalar da İK ve ticaret konusunda uzun vadeli, büyük resmi görme becerisinden yoksundurlar. Sonuç olarak, İK departmanlarının yüzde 90’dan fazlasının bağımsız bir planlama ve tahmin fonksiyonu bulunmamaktadır. Pek çok İK departmanının resmi bir stratejisinin bulunmaması da sorunu daha akut hale getirir.

İnsan Kaynakları çalışanını başka bir departmanda durdurup, kendi departmanının stratejisini paylaşmasını isterseniz boş bir bakıştan fazlasını göremeyebilirsiniz.

İK departmanları büyük resmi görmek yerine, genellikle “krizler” ortaya çıktığında program geliştirme eğilimi gösterir. İK’ya entegre edilebilecek sistematik bir strateji, bir tahmin ve plan bulmak kolay değildir. Oysa İK’nın ön planlama yapmak için iki temel sebebi vardır. Bu sebeplerden birincisi, dalgalı döngünün İK departmanının kendi yönetim ve operasyonunun üzerindeki etkisini azaltmaktır. İkinci (ve belki daha önemli olan sebep) İK’nın, organizasyonun yetenek hattını yönetmesidir. Hem bu hattı hem de yetenek “envanterini” doğru seviyelerde korumak kritik önem taşır.

Ancak İK’nın kötü bir şöhreti olduğu da gerçektir: Önce “aşırı işe alım”lar gerçekleşir, ardından da yetenek gerekli seviyelere çalışan morali üzerinde büyük zararlar yaratılmadan çekilemez. Tersi şekilde, patlama dönemlerinde İK süreçleri (ki bunlar genellikle ortalama faaliyet dönemleri için tasarlanmıştır) büyük boyutlardaki işe alım ve koruma konularının altından kalkamaz.

İK, sürprizlerin yarattığı stresli “travmaları” sınırlandırmalıdır.

İyi bir işgücünün pek çok olumlu etkisi vardır. Bunların arasında en çok dikkat çekenler şöyle sıralanabilir... Süreç ve yanıtları hazırlamak için zamanı olmalıdır. Ani ya da engellenemez krizler karşısında söz konusu olabilecek boş pozisyonları hızla belirleyerek, üretim ya da hizmetlerin durmasını engellemek çok önemlidir. Yetenek envanterinizde iniş çıkışlar yaratan süreçler geliştirerek döngüleri yumuşatabilir, hem iyi hem de kötü zamanlarda etkili çalışabilirsiniz. Doğru sayıda kişinin işe alınmasını sağlayarak, şirketin üretim hedeflerini yerine getirmesini sağlayabilirsiniz. Şirket doğru becerilere sahip parlak kişilerle çalışarak üretim/hizmet kalitesini gözle görülür derecede artırabilir. Şirket, içerideki yetenekleri proje ihtiyaçlarına göre hazırlayıp eğittiği için yeni projelere hızla girişilebilir.

Büyük bir yetenek yangını çıkmadan önce yöneticileri uyarabileceğiniz bir duman detektörünüz varsa, olası zararları azaltmak daha kolaydır.

(Pek az emekle ortadan kaldırılabilecek) Küçük sorunlar büyük felaketlere dönmeden önce yöneticileri uyarmak için İK’nın bir “alarm” sistemi geliştirmesi çok önemlidir. Sorunları çözmek pahalı ve zorlu bir süreçtir. Bu nedenle, sorunlar oluşmadan önce önlemek en iyi yaklaşım olacaktır.

Çalışanlar, kariyer beklentileri ve yetkinliklerine uyan yeni fırsatlara her zaman açıktır. Bu fırsatlara hızla ve kolaylıkla geçiş yapabilirler.

Sürekli çalışanlar arasından büyük işten çıkarmalar gerçekleştirmeden de işçilik maliyetleri azaltılabilir. Çalışan sayısını doğru yöneterek işten çıkarma ihtiyacını engellemek, şirketin yetenek “fazlalığı” yaşamayacağını garantileyecektir. Gerekli zamana sahip olduğunuzda, olumlu fırsatlardan yararlanmak için gerekli olan kaynak ve yeteneklere ulaşabilirsiniz. Sürekli yangınlarla boğuştuğunuzda ise genellikle fırsatları göremezsiniz bile ve onlara yanıt verebilmek için ender olarak enerjiniz kalmış olur.

Etkili bir yönetim, İK’yı özgür bırakarak, yetenek fırsatlarından yararlanmalarını sağlayabilir. Bu sayede İK, belki “hafta sonu avcılığı” yöntemini de kullanarak rakiplerden yetenekleri transfer ederek, zorlu ekonomik dönemlere hazırlanabilir.

Sürekli çaresiz bir arayış içinde gibi görünmek, departman imajını iyileştirmeyeceği gibi, güven de vermez. Her durum ve olasılığa karşı iyi hazırlanarak imajınızı, markanızı ve itibarınızı artırabilir, böylece Finans direktörlerinin size daha çok yatırım yapmasını sağlayabilirsiniz.

Yetenek tahmini, yetenek kaynakları ve ihtiyaçlarında yaşanacak olası değişiklikleri öngörebilmekle ilgilidir.

Tahminler genellikle dört alana ayrılır: Şirket büyüklüğü, çıktısı ve gelirindeki tahmini artış ve azalmalar, büyümeden kaynaklanan yetenek ihtiyaçları ile ilgili değişikliklerin tahmini. (Tahminler, çalışan sayısı ve türünün yanı sıra bunlara ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağını da içerir.), gelecekteki olası boş pozisyonlara ilişkin projeksiyonlar, beklentileri karşılamak için gereken yeteneklerin içerideki ve dışarıdaki bulunurluklarının tahmini...

Tahminlerden kaynaklanan öngörülerin iki temel amacı vardır: Yöneticiler ve İK profesyonellerine, yetenek cephesinde gelecekte neler yaşanacağına ilişkin bir alarm sunmak ve eğitmektir. Sektördeki yetenek kaynak ve ihtiyacına ilişkin spesifik bilgi sunmak… Bu sayede, yetenek planlama sürecinin ikinci aşaması (yetenek aksiyon planları) için spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Böylece şirket rakiplerine karşı avantaj kazanır. Geleceğe dair aksiyon planları genellikle farklı tahmin alanlarının her biri için geliştirilir. Bunun içine işe alım, elde tutma, yeniden yerleştirme, kontenjan işgücü, liderlik geliştirme ve yedekleme planı girer.