“İK Dönüşümü’nden geçiyoruz; temel hedef daha fazla stratejik değer yaratan İK…”

Birazdan, Güney Afrika’dan İtalya’ya, fabrikadan Londra’daki global merkeze, yetenek yönetiminden global projelere uzanan,
farklı ülkeleri ve rolleri kapsayan bir kariyer öyküsünün satır aralarında gezineceksiniz.
Konuğumuz, 6 aydır British American Tobacco Türkiye’nin İK Direktörü olarak görev yapan Gökçe Kulak olacak.  BAT ile yollarının kesişmesi aslında 13 yıl öncesine dayanan Kulak ile
hem bugüne kadar edindiği farklı deneyimlerinin yansımalarını,
hem de kendisinin de liderliğini yaptığı BAT’deki global İK dönüşüm sürecinin
tüm ayrıntılarını konuştuk.

Öncelikle kariyer öykünüzden başlayalım. Bu yolculuktaki ana duraklarınızı anlatır mısınız bize?

Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi bölümünden 1999 yılında mezun oldum. Üniversite hayatım boyunca yaptığım stajlar ve düşüncelerine önem verdiğim kişilerden fikir alarak İK alanında çalışmaya karar verdim ve yüksek lisansımı Minnesota Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları ve Endüstriyel İlişkiler alanında tamamladım. Mezun olduktan sonra bir süre ABD’de kalarak İnsan Kaynakları alanında danışmanlık veren Hewitt Associates firmasında İş Geliştirme bölümünde çalıştım ve birçok farklı projede yer alma fırsatı buldum. Sonrasında Türkiye’ye dönerek Delphi Otomotiv Sistemleri İnsan Kaynakları ekibine katıldım. Ardından British American Tobacco Türkiye ile yollarımız buluştu ve  BAT’deki 13 yıllık kariyerim boyunca hem Türkiye hem de yurtdışında İnsan Kaynakları alanında pek çok farklı görev üstlendim. Şu an BAT Türkiye’de İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürütüyorum aynı zamanda BAT Türkiye Yönetim Kurulu üyesiyim.

BAT’de 13 yıl boyunca hangi sorumlulukları üstlendiniz?

2003 yılında Fabrika İnsan Kaynakları ekibinde başlayan BAT yolculuğum 2006 yılında BAT Güney Afrika'da Ücretlendirme ve Yan Olanaklar Proje Müdürü olarak devam etti. Sonrasında Türkiye’ye dönerek Türkiye, Kuzey Afrika ve Ortadoğu bölgesinde yer alan fabrikalardan sorumlu IK Müdürü görevine atandım. Bu rolüm süresince ayrıca TEKEL özelleştirmesi projesine de destek verdim ve özelleştirmenin ardından Tekel birleşmesi sürecinde Türkiye Operasyon İK entegrasyonuna liderlik ettim. 2009 yılında BAT İtalya’da Yetenek Yönetimi ve Organizasyonel Gelişim Müdürü olarak görev aldım. Bu rolümde BAT İtalya Dönüşüm Programı’nın Değişim Yönetimine öncülük ettim ve uygulamaya koyduğumuz Yetenek Yönetimi Ajandası ile BAT İtalya’nın Büyüme Stratejisi’ne önemli katkılar sağladık. 2011’de BAT Türkiye’ye Ticari Birimlerden Sorumlu İK İş Ortağı olarak geri döndüm.

Bu rolüme atanmadan önce ise, kariyerimin 2 yılını Londra Merkez’de, Global İK liderlik ekibi ile birlikte Global İK Değişim Projesi üzerinde çalışarak geçirdim. Tüm dünyada yaklaşık 180 ülkeyi kapsayan, iş yapış şekillerimizi değiştirecek çok önemli bir projede yer aldım. Son 6 aydır da Türkiye’de İK Direktörü olarak Yönetim Kurulu’nda  yer alıyorum.

“GLOBAL STRATEJİLERİN NASIL BELİRLENDİĞİNİ GÖRMEK
İK’YA BİR İŞ LİDERİ OLARAK BAKMAMI SAĞLADI”

Farklı alanlarda, bölgelerde ve ülkelerde kazandığınız deneyimler nasıl yansıyor bugüne?

Şimdi geriye dönüp baktığım zaman; farklı ülkelerde ve farklı insanlarla çalışarak her şeyden önce konfor alanımın dışına çıktığımı görüyorum. Kimi zaman zorlayıcı olan bu durum; bana çok şey kattı. Farklı ülkelerin dinamiklerini, farklı pazarların ve bölgelerin özelliklerini görmek bakış açımı geliştirirken farklı kültürlerden çalışanlarla bir arada çalışmak da empati kabiliyetimi artırdı.

Öte yandan global merkezde çalışarak, küresel iş stratejilerinin nasıl belirlendiğini görme fırsatı yakaladım. Bu sayede İK’ya sadece İK olarak değil; bir iş lideri olarak bakmayı öğrendim.

Tüm bunların yanı sıra, bu süre içinde gelişimime çok ciddi yatırım yaptığımı düşünüyorum. BAT bu anlamda gerçekten çalışanına çok destek olan bir şirket: işbaşı gelişim fırsatlarına ek olarak bir çok gelişim programına katıldım. Aynı zamanda uzun yıllar farklı ülkelerden birçok mentor ile çalışma fırsatı buldum; her birinin hayatıma kattığı çok önemli öğrenimler oldu. Şimdi ben de çok keyif alarak şirket içinde ve dışında hem mentorluk hem de koçluk yapıyorum.

Şu anda kaç kişilik bir ekibe liderlik ediyorsunuz? Nasıl bir yapınız var?

BAT Türkiye’de 28 kişilik bir ekibi yönetiyorum. 

Organizasyonumuz; İK İş Ortakları, Uzmanlık Birimleri ve bütün şirkete destek veren Ortak Hizmetler ekibinden oluşuyor. İş Ortaklarımız, iş dinamiklerini ve sektörümüzün ihtiyaçlarını anlayarak hem çalışanlarımıza hem de  potansiyel adaylara en iyi hizmeti sunmayı hedefliyorlar. Uzmanlık Birimlerimiz; global, bölgesel ve ülkeler bazında yetenek yönetimi, organizasyonel verimlilik, ücretlendirme ve yan haklar gibi alanlarda stratejilerin belirlenmesi üzerine çalışıyorlar. İK Ortak Hizmetler ekibimiz ise çalışanlarımızın ilk kontağı olarak çalışıyor, personel, özlük, İK Bilgi İşletim sistemleri gibi konuları yönetiyor ve diğer İK ekiplerine destek sağlıyorlar. Buna ek olarak idari işlerden de sorumluyum. Doğrudan ve dolaylı çalışan yaklaşık 3 bin çalışanımıza hizmet veriyoruz.

Türkiye İK ekibinin liderliğine 6 ay önce geldiniz. Kollar öncelikli olarak hangi çalışmalar için sıvandı?

Bu rolüme geçişim ile birlikte ilk olarak çalışanlarımız ile bir araya gelmek, onların sesine kulak vermek istedim. Sahaya indim; Türkiye genelinde 6 bölgemizi ve fabrikamızı dolaştım ve oradaki ekiplerle konuştum. Çalışmaları geçmişte başlamış olan ve hayata geçirdiğimiz projelerin sonuçlarını inceledim. Son olarak merkez ofisteki ekiplerle de görüştükten sonra genel resmi çekmiş oldum. Bana göre; hem çalışan bağlılığı hem de projelerin hayata geçişi konusunda son derece pozitif bir resimdi bu.

Tam da bu dönemde, şirket olarak stratejimizi gözden geçiriyor ve önümüzdeki 3 senelik planlarımızı hazırlıyorduk. Bu geri bildirimler bizim için çok ciddi katkı sağlamış oldu.  Bu plan çerçevesinde ekibimle birlikte fırsatları ve nerelere odaklanacağımızı belirledik. Bunları çok net planlara döktükten sonra da hayata geçirmeye başladık.

Şu anda global olarak bir İK Dönüşümü yaşandığından söz ettiniz. Neler getiriyor bu dönüşüm?

BAT olarak global stratejimizin temel taşlarından bir tanesini “global anlamda entegre bir organizasyon” olmak hedefi oluşturuyor. Bu strateji doğrultusunda İnsan Kaynakları fonksiyonu olarak global entegrasyon adına ciddi bir dönüşüm geçiriyoruz.  Daha verimli, etkin ve strateji odaklı İnsan Kaynakları yapısına ve süreçlerine sahip olmak adına çıktığımız bu yolculukta birden fazla hedefe ulaşmak adına ilerliyoruz.

İlk olarak farklı bölgelerde, farklı dinamiklerimiz mevcut olduğu için küresel bir sistem geliştirerek İK İş Ortakları, Uzmanlık Merkezi ve Ortak Hizmetler’i tek bir platform altında bir araya getirmeyi hedefliyoruz. Bununla birlikte global stratejilerin ekiplere doğru bir şekilde ulaşabilmesini amaçlıyoruz.

İkinci hedef ise; İK’da entegre bir teknoloji yaratarak verilerin bir tıkla ulaşılabilmesini sağlamak… Önümüzdeki dönemde veri analizi konusunun daha da önem kazanacağına inandığımız için bunun çok kritik bir nokta olduğuna inanıyoruz.,

Öte yandan ulaşmak istediğimiz noktalardan bir tanesi de; operasyonel işleri birçok ülkede Ortak Hizmetler adı altında toplayarak, daha strateji odaklı bir İK hizmeti yaratabilmek…

Bu projenin ilk çıktıları Batı Avrupa’da hayata geçmeye başladı ve çalışmalar son derece iyi gidiyor. Ben de projenin Türkiye bacağının liderliğini yürütüyorum.

Bu doğrultuda Türkiye’deki öncelikli hedefleriniz neler?

BAT Türkiye saha, fabrika ve merkez ofis yapılanmasıyla çok büyük bir organizasyon. Globalde BAT bünyesinde faaliyet gösteren ilk 15 ülkeden biriyiz. İçinde bulunduğumuz Doğu Avrupa, Orta Doğu ve Afrika  Bölgesi’ndeki en büyük, dünyada ise en büyük ikinci fabrika ülkemizde yer alıyor. Son 4 yıldır kesintisiz sektörde ihracat lideriyiz.

BAT Türkiye’nin önümüzdeki 3 yıllık planlarına baktığımızda en temel amacımız; organizasyonumuzda şu anda var olan “kazanan” bakış açısını daha da ileri taşımak…

Bu çerçeveden baktığımızda İK olarak işe katkıda bulunmamız son derece kritik ve önemli.

Bu katkıyı sağlayacak alanlardan biri, sözünü ettiğim İK Dönüşüm Projesi… Çünkü bu sayede sadece İK’nın değil yöneticilerin de iş yapış şekli değişecek. Örneğin dijitalleşmeyle birlikte işe alımdan eğitim gelişim aktivitelerine kadar pek çok alanda fırsatlar olduğunu görüyoruz. Şu anda bu konuda neler yapabileceğimize bakıyoruz.

Öte yandan hem Türkiye’nin hem de özellikle içinde bulunduğumuz sektörün koşullarından dolayı, çalışana yatırım çok önemli bir önceliğimiz. Bu yatırımda da proje yönetiminden kişiyi yurtdışına yönlendirerek farklı deneyimler kazanmasına, ekip yönetiminden çapraz fonksiyonel takımlarda yer almasına kadar pek çok farklı uygulama söz konusu oluyor.

Bu konuda ciddi anlamda çalışmalarımız var: Şu anda yaklaşık 25 çalışanımız yurtdışında görev yapıyor. Şimdiye kadar da yaklaşık 50 yöneticimiz 77 farklı rolde ülke dışında yer aldı. Kısacası operasyondan İK’ya, pazarlamadan hukuka kadar farklı alanlarda yetenek ihraç ediyoruz. Türk yeteneği ciddi anlamda BAT’de global olarak tercih ediliyor. Bu konudaki yatırımlarımız artarak devam edecek.

Sohbetimizi gelecek öngörülerinizle bitirelim. Sizce temel olarak hangi kavram ve uygulamalara özellikle odaklanmak gerekiyor?

İnsan Kaynakları’nın şirket stratejilerine katkısının anlaşılmasıyla birlikte önemi de arttı. CEO’lar artık İK’dan yönetim stratejileri konusunda fikir beyan etmeleri ve organizasyona yön vermelerini bekliyor. BAT’a baktığımızda da bu yönde bir bakış açısı var. İK yalnızca bir destek ekibi değil aynı zamanda iş sonucuna etki eden bir departman ve liderlik ekibinin de bir parçası. Bunun sonucunda farklı fonksiyonlardan da İK’ya geçişler görmeye başladık.

Hala Türkiye’de bunu yapamayan şirketler elbette var. Bu noktada da İK’ya çok büyük görev düşüyor. Bence artık biz İK profesyonellerinin sadece kendi şirketini anlaması yeterli değil, Küreselleşen dünya ile birlikte kariyer fırsatları yalnızca yurtiçi ile sınırlı olmadığından hem Türkiye’de hem de küresel olarak neler olduğunu anlamak gelecekteki başarı için çok kritik. Bu nedenle büyük resmi ve rekabet ortamını anlamak zorundayız.

Bununla birlikte önümüzdeki yıllar için gündemi ve trendleri takip etmek önemli. 2020’deki trendleri biz de inceliyor ve kaynaklandırma stratejilerimizi de net bir şekilde planlayarak ortaya koymaya çalışıyoruz.

Çalışanların motivasyon ve bağlılığı da bence en öncelikli odak noktalarından biri. Bu konular gündemdeki yerini her zaman koruyacak, şekil değiştirerek de olsa önemini sürdürecek.

Dijitalleşme konusunda ise dikkat edilmesi gereken birkaç önemli unsur var: Birincisi iş yapış şekli değiştiği için artık İK çok daha fazla veriye ulaşabileceğinden, bu verilerin analizi ve anlamlı aksiyonlara dönüşmesi çok önemli hale geliyor.. Öte yandan dijitalleşme, insanların hayatını da değiştiriyor. Çalışma yöntemleri farklılaşıyor. Biz de bu konuyu yakından takip ediyor ve ileride nasıl aksiyon alacağımıza odaklanıyoruz.

Ve tüm bunların ötesinde, her ne kadar dijitalleşme söz konusu olsa da bizim için yüz yüze iletişim, çalışan beklentilerini öğrenmek ve bu konuda aksiyona geçmek her zaman en önemli öncelikler arasında yer alıyor. Ben, bunun gerçekten çok fark yaratan ve bizi pek çok şirketten ayrıştıran nokta olduğunu düşünüyorum.

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024