0
İş dünyasında ‘kesin’ performans yoktur; göreceli performans vardır!
Bilinen başarılı bir formülü takip etmek yüksek performansı ve başarıyı garanti etmez!
Kanıtlarla desteklenmeyen veriler, yetersiz bilgiler ve basitleştirilmiş başarı öyküleri nedeniyle çoğu kişi (hatta akıllı yöneticiler, danışmanlar ve gazeteciler bile) iyi araştırma ile kötü araştırma arasındaki farkı söyleyemez oldu. Ve en önemlisi, yöneticilerin kritik düşünme konusunda zayıf hale gelmesi iş dünyasını endişelendiriyor. Yöneticilerin daha stratejik düşünmesine, sadece söylenene inanmayıp kendi değerlendirmelerini de yapmalarına yardım etmek gerekir.
En çok satan iş kitaplarındaki en can alıcı söylemlerden biri, eğer bir dizi spesifik adımı takip ederlerse şirketlerin başarılı olacağıdır. Hatta bazı yeni çıkan kitaplar bu konuda o kadar nettir ki; onlara göre belli bir formülü adapte eden şirketler mükemmel performansı garanti altına alır. Bu çalışmalar yakından incelendiğinde kaynak aldıkları veriler arasında vizyon etkisi altında kalan mülakatların, iş dünyasına yönelik yayın organlarında yayınlanan makalelerin ve yönetim okullarındaki vaka çalışmalarının yer aldığı görülür. Oysa bazı unsurların tahmin edilebilir başarıya önderlik ettiği kadar, tersinin de olması mümkündür: Başarılı şirketlerin ortak bir şekilde tanımlandığını söylemek daha doğru olur bu nedenle… Kısacası, nedensellik yönü yanlıştır.
Belli bir formülü takip etmek yüksek performansı garanti altına almaz. Bunun basit bir nedeni vardır: Rekabetçi piyasa ekonomisinde performans kesin değil, görecelidir. Başarı ve başarısızlık sadece şirketin değil rakiplerinin de aksiyonlarına bağlıdır. Bir şirket operasyonlarını pek çok farklı yolla iyileştirebilir; daha iyi kalite, düşük maliyet, hızlı hammadde teslimi, mükemmel değer yönetimi gibi… Ancak eğer rakipleri daha hızlı iyileşirse, bu şirketin performansı zarar görebilir.
General Motors’u ele alalım. 2005 yılında GM’in borçları nedeniyle finans piyasalarından güvenoyu alması zorlaşıyordu. Oysa 1980’lerde ürettiği otomobillerle kıyaslandığında, GM’in bugünkü arabaları daha kaliteli, ek özelliklere sahip, çok daha konforlu ve güvenliği artırılmış durumda. Ancak Japon ve Güney Koreli otomobil üreticilerinin baskınlığının da aralarında bulunduğu bir dizi nedenden dolayı, GM’in ABD piyasasındaki payı azalmaya devam ediyor. 1990’da yüzde 35 olan oran 1999’da yüzde 29’a, 2005’de yüzde 25’e düştü.
Azalan bu performans göreceli terimlerle açıklanabilir. Paradoksal olarak, GM’in gelişmesine neden olan Asyalı otomobil üreticilerinin yarattığı rekabetti. Peki, GM bir nesil öncekinden daha iyi bir otomobil üreticisi mi? Evet, eğer kesin ölçütlere bakarsak öyle… Ancak bu, çalışanlar ya da hissedarlar için pek de rahatlık yaratan bir durum değil.
Kesin performansla ilgili yargılar çok önemlidir. Çünkü rakiplerin aksiyonlarına bakmaksızın, eğer bir şirket basit bir formülü takip ederse yüksek performansa ulaşabileceğini iddia eder.
Oysa performansın göreceli olduğunu kabul ettiğimiz zaman, bir şirketin niyeti ne kadar iyi olursa olsun sadece belli adımları takip ederek asla başarılı olamayacağını anlarız. Yüksek performans, bir şeyleri rakiplerinizden daha iyi yaptığınız anlamına gelir. Bu da, yöneticilerin risk alması demektir. Bu rahatsız edici gerçek, ticari performansla ilgili bazı unsurların bizim kontrolümüz dışında olduğunu gösterir. Ancak kesinlikle akıllı yöneticilerin dikkate alması gereken bir konsepttir.
Vizyon etkisi, şirket performansı ile ilgili ikinci bir yanlış algılamaya da önderlik eder: Şirketlerin tahmin edilebilir bir şekilde başarıya ulaşabileceği… Bu çalışmalarda tipik olarak, birkaç yıldır piyasada üstün performans gösteren bir grup şirket seçilir. Ardından, yüksek performansa liderlik eden veriler bulunup damıtılmaya çalışılır. Bununla birlikte, üzücü olarak kaynaklardan gelen verilerin çoğuna vizyon etkisi bulaşmıştır. Yazarların uzun süreli performansın nedeni olarak gösterdikleri aslında uzun vadeli performans konusunda daha önce seçtikleri kriterlere gönderme yapmaktan başka bir işe yaramaz.
Aslında sürekli başarı, istatistiksel bir anomaliden başka bir şey değildir.
Belli bir planı takip eden şirketlerin uzun vadeli başarıya ulaştığını belirtmek çekici olabilir ama aslında bunlar kanıtlarla desteklenemez. Şirketlerin yüksek performansı koruması, çok basit bir neden yüzünden zordur: Serbest piyasa ekonomisinde taklit ve rekabetin bir sonucu olarak karlar düşme eğilimi gösterir. Rakipler liderin kazandığı yolları takip ederken piyasaya yeni şirketler girer, en iyi uygulamalar dağılır, çalışanlar bir şirketten diğerine geçer.
Elbette her zaman bir avuç çekici başarıyı seçmek son derece caziptir. Ardından vizyon etkisi bulaşmış verilere dayanarak bu şirketleri incelersek, başarının anahtarını bulduğumuzu düşünmeye başlayabiliriz. Oysa aslında tek yaptığımız başarılı şirketlerin nasıl tanımlandığını göstermektir ki bu da tamamen başka bir konudur.
Gerçek olgu: Kurumsal performans ile ilgili pek çok araştırmanın altının vizyon etkisi olarak bilinen
temel problemle kazılıyor olması…
Vizyon etkisi, insanların genel izlenimlerinden spesifik çıkarımlarda bulunma eğiliminde olduğunu ifade ediyor. Son derece başarılı, satışları artan, yüksek karlı ve hisse senedi değeri yükselen bir şirket düşünün. Genel eğilim bu şirketin sağlam bir stratejisi, vizyoner bir lideri, motive olmuş çalışanları, mükemmel müşteri oryantasyonu ve kültürü bulunduğu yönündedir. Ancak aynı şirket bir düşüş sürecine girdiğinde (satışlar düşüp, kar azaldığında) pek çok kişi şirketin stratejisinin kötüye gittiği, çalışanlarının kendini beğenmiş hale geldiği, müşterilerini ihmal ettiği, kültürünün ağırlaştığı sonucuna hızla varır. Aslında temel olarak tüm bu saydıklarımız çok da değişmiş olmayabilir. Bu nedenle, bir şirketin iyi ya da kötü performansıyla ilgili bütünsel izlemleri, bir sosyal vizyon oluşturur. Sosyal vizyon; şirketin stratejisini, liderlerini, çalışanlarını, kültürünü ve diğer unsurlarını nasıl algıladığımızı belirler.
Vizyon etkisi son derece önemlidir çünkü eğer araştırmacılar vizyon etkisinin bulaştığı verileri toplarlarsa, yüksek performansa neyin neden olduğunu keşfetmek yerine başarılı şirketlerin nasıl tanımlandığını belirlerler.
Bu konuyla ilgili en sık rastlanan hataları paylaşmak gerekirse... Bunlardan en önemlisi, veri geçerliliği ile ilgili olan vizyon etkisidir. Eğer elinizdeki verilerin geçerliliği yoksa performansa önderlik eden noktalar ile performansı yansıtan noktaları birbirine karıştırabilirsiniz ki bu da başka hataları beraberinde getirir. Bunun yanı sıra, sorgulanabilir verilere güvenmek bir dizi başka mantık hatasına da neden olur. İki hata (kesin performans ve sonsuz başarı) yöneticiler için belli sorunları beraberinde getirecektir.
Sonsuz başarı ile ilgili düşülen hatalar çok önemlidir; çünkü bu sayede sağlam bir şirket gerçekleştirilebilir bir hedef gibi gösterilir. Oysa piyasada uzun süre yüksek performans gösteren şirketler sadece az değildir; onlar aynı zamanda mükemmellikleri sadece geçmişe bakarak gözlemlenebilir olan istatistiksel anomalilerdir. Daha doğrusu, uzun vadeli başarının keyfini çıkaran şirketler buna büyük olasılıkla kısa vadeli başarılarını bir araya getirerek ulaşmıştır; sürdürülebilir başarının sırlarını bir şekilde çözebildikleri için değil… Ne yazık ki, sürdürülebilir mükemmellik hayalini gerçekleştirmek, daha gerekli olan savaşları kazanmak için harcanması gereken dikkati farklı yönlere çekebilir.
Diğer hatalar arasında “kaliteli veri konusunda ısrarcı olmak yerine verilerin miktarından etkilenmek” ve “korelasyonun nedensellik anlamına geldiği yönündeki ortak eğilim” de yer alıyor. Kaliforniya merkezli internet şirketi Cisco Systems 1990’larda hızla büyürken, gazeteciler ve araştırmacılar şirketin parlak stratejisinden, birleşmeleri mükemmel yönetmesinden ve müşteriye odaklanmasından övgüyle bahsediyordu. Oysa, ileri teknoloji balonu 2000’de söndüğünde ve şirketin hisse değeri alaşağı olduğunda, bu gözlemcilerin büyük çoğunluğu hızla, bu kez tam tersi göndermelerde bulunmaya başladılar: Artık Cisco’nun stratejisinin çatlaklarla dolu olduğu, birleşmeleri iyi yönetemediği ve müşteri ilişkilerinin zayıf olduğu söyleniyordu! Aslında Cisco çok fazla değişmemişti: Performansındaki düşüş insanların şirketi farklı görmesine neden oluyordu.
Aynı şey, İsveç – İsviçre mühendislik devi ABB’nin de başına geldi. 1990’larda, performansı güçlüyken ABB’nin şık matris tasarımı, risk alan kültürü ve karizmatik yöneticisi Percy Barnevik alkışlanıyordu. Ancak performansı düşmeye başladığında bu kez ABB fonksiyonel olmayan organizasyonel yapısı, kaotik kültürü ve kendini beğenmiş CEO’su nedeniyle eleştirildi. Ancak yine aslında şirket çok fazla değişmemişti: Artık farklı bir lensten görülüyordu.
Aslında, iş dünyasındaki günlük konseptlerin çoğu belirsizdir ve objektif olarak tanımlamak zordur.
Bu nedenle onları anlamak için genellikle daha sağlam ve somut görünen başka şeyleri kullanmayı tercih ediyoruz. Sonuç olarak şirket performansına yön verdiğine inandığımız şeylerin çoğu aslında şirket performansını baz alan göndermelerden oluşuyor. Sonuç ve neden ilişkisini karıştırıyoruz.
İş hayatında garanti yoktur.
Belli adımlar dizisinin yüksek performansa neden olacağını kim söylerse temel bir gerçeği unutuyor demektir: Rekabetçi bir piyasada, performans kesinden çok görecelidir. Eğer sektördeki herkes bu formülü takip ediyorsa, siz mükemmel olamazsınız ki… Bu nedenle iş dünyasındaki yöneticiler başarı formüllerini araştırmak yerine stratejik kararların içeriği ile ilgili düşünme tarzlarını değiştirmeli. Ve ilk adım olarak, iş dünyasının belirsizliğini kabul etmeli.
Stratejik seçimler, belirsizlik altında karar vermek için kaçınılmaz egzersizlerdir.
Bu nedenle yöneticiler dışarıya, rekabetçi ortama bakmalıdır: Rakipler, sektöre yeni girenler teknolojik değişim ve müşteriler konusunda neler yapıyor? Aynı zamanda içeri de bakarak ayırt edici yetkinlik ve kaynaklarını gözden geçirmeliler: Neyi iyi yapıyoruz, risk tercihlerimiz neler? Bu iki boyutu (iç ve dış) baz alarak şirketler artık başarıyı garantilemese de en azından rekabetçi piyasa ortamında başarı şansını artıran temel stratejik seçimleri yapabilirler.
Ardından şirketlerin seçimlerini iyi yönetmesi gerekir. Çünkü bunlar şirketin rakipleri karşısında başarılı olması için en önemli olan performans ölçütlerini belirler. Stratejik seçim ve etkili yönetim garantili başarı için bir formül değildir ama başarı şansını artıran bir dizi prensibi oluşturabilir.
Şirket performansı ne kadar yüksekse çalışan tatmini de o kadar artıyor!
Birçok araştırma çalışan tatmini ile yüksek performans arasında bir korelasyon olduğunu gösteriyor ve şirketlerin çalışanlarını mutlu etmesi gerektiğinde ısrarcı oluyor. Ama aslında daha kapsamlı araştırmaların vardığı sonuç, bunun iki yönlü bir yol olduğu: Şirket performansı ne kadar yüksekse çalışan tatmini de o kadar artıyor! Tatmin olmuş çalışanlar performansa yardımcı olabilir ama asıl güçlü etki yüksek performanstan tatmin olmuş çalışanlara doğru oluyor. Bu çok önemli, çünkü yöneticilerin şirketin performansını artırmak için zorlu kararlar almasını gerektiriyor ve çalışan tatminine çok fazla önem atfetmiyor.
Tartışmaya açtığım alanlardan biri de kurumsal kültür ve performans ile ilgili... Yine araştırmalar, güçlü kurumsal kültür ile şirket performansı arasında olumlu bir korelasyon olduğunu gösteriyor ve güçlü bir kültürün yüksek performansa liderlik ettiğini savunuyor. Ancak vizyon etkisini de dikkate almalıyız! Aslında, başarılı şirketler güçlü kültürleri varmış gibi görünme eğiliminde, daha az başarılı şirketlerin ise zayıf kültürleri varmış gibi görünüyor.
Cesur yöneticiler (sadece İK değil tüm diğer alanlarda) vizyon etkisinden haberdar olmalı. İster kurumsal kültürü ister diğer değişkenleri ölçerken, geçerli bağımsız kanıtlar incelenmeli. Sadece başarılı şirketlerin vizyoner liderleri ve mükemmel müşteri oryantasyonu olduğunu kabul etmek ya da zorluk çeken bir şirketin zayıf stratejisi ve yönetimi olduğunu düşünmek yerine kendilerine şunu sormaları gerek: “Eğer şirketin nasıl performans gösterdiğini bilmiyor olsaydım, onun kültürü, yönetimi ya da müşteri oryantasyonu hakkında ne düşünürdüm?”
