Mavi Yakalılar Durağında İnecek İK'cı var mı?

Dr. Aslan Onur Nacak
İK Yöneticisi / Akademisyen

Son dönem çalışan memnuniyet anketlerinin tamamı, beyaz yakalı çalışanların mavi yakalılara göre daha yüksek iş tatminine, bağlılığa ve memnuniyete sahip olduklarını gösteriyor. Beklenen bu durumun ötesinde, araştırma sonuçlarında alarm vermeye başlayan bir nokta var ki, ilgili herkes artık bu çınlamaları duymaya başlamak zorunda. Mavi yakalı çalışanların işlerinden memnuniyet oranları ve kurumsal bağlılıkları, sadece beyaz yakalıların gerisinde kalmıyor; aynı zamanda, yıllar içerisinde istikrarlı bir şekilde azalma gösteriyor.

Mavi yakalı çalışanlardaki bu eğilimin, uzun dönemde, şirketlerin yaşamsallığını tehdit etme potansiyeline sahip olduğu ve bugüne kadar ekseriyetle ihmal edildiği açıktır. Günümüzde kârlılığa ve örgütsel operasyonlara katkı yapma misyonlarına da sahip olan İK departmanlarının, bu tip noktalarda finansal gerçekleri ve operasyonel süreçleri göz ardı etmeden politikalar üretebilmesi, tepe yönetimleri tarafından stratejik bir ortak olarak görülebilmelerini de kolaylaştıracaktır.

İlham verici yönetim gurusu Peter Drucker’ın “Liderlerin en önemli özelliklerinden birisi, zor koşullarda doğru yanıtlar vermeyi bilmelerinden öte, doğru soruları sorabilme becerileridir” vurgusundan yola çıkarak, kişisel bir liderlik iddiasında bulunmadan, biz de mavi yakalı çalışanlar bağlamında sorular sorarak düşüncelerimize bir yol çizmeye çalışacağız.

İtalyan istatistikçi Corrado Gini’nin mucidi olduğu Gini Katsayısı, Lorenz Eğrisi ile birlikte ülkelerin milli gelirlerinin bireylere dağılımını göstermede kullanılmaktadır. Bir nevi iktisadi adalet ölçeği işlevini gören Gini Katsayısı’ndan, yine bir İtalyan bilim adamı Vilfredo Pareto’nun ortaya sürdüğü Pareto Kuralı gibi (80-20), sosyoloji, mühendislik gibi disiplinlerde de faydalanılmaktadır.

Türkiye, sahip olduğu 0,397’lik[1] Gini Katsayısı ile milli gelirin bireylere dağılımında kabul edilebilir bandın hemen sınırlarında[2], ortalama 0,25’lik değere sahip Avrupa Ülkelerinin ise hala uzağında yer almaktadır[3]. Bir toplumda, Gini Katsayısı’nın sıfır veya bir olması istatistikî olarak mümkünken, hayatın doğal akışına aykırı bu durumların gerçekleşmesi ancak metazoriyle olabilir. Ancak şu da bir gerçek ki, bir ülkenin Gini Katsayısı ne kadar düşük değere sahipse, daha yaşamaya değer bir toplumun varlığı da ortadadır.

Şimdi bir İK’cı kimliğiyle, şirketlerimizin İnsan Kaynakları politikaları ve uygulamalarının sonuçlarına bakmaya çalışalım. Muhtemelen bir İK profesyoneli (moda adıyla değişim ajanı) olarak, sürekli değişimin acımasızca hedefinde olan organizasyonlarınızda; işveren markanızı sağlamlaştırmak, işe alım süreçlerinizi yeniden yapılandırmak, şirket akademileri kurmak, iç iletişim araçlarını zenginleştirmek, yetenek havuzlarınızı geliştirmek, kârlılığa, organizasyonel ve operasyonel gelişimine katkıda bulunmak, hukuki hatalardan kaçınmak, işe alım süreçlerini mükemmelleştirmek, teşvik ve yan hakları cazip kılmak, entegre ve canlı çalışan sistemler kurmak gibi sayısız hedefle, birçok modern insan kaynakları projesini hayata geçirmekle veya transfer etmekle ölesiye meşgulsünüz.

İşte ilk sorumuzu sormanın tam zamanı: Bu yeni uygulama ve projelerin, etki / ilgi uyandırma derecesine baktığınızda, çalışanların yakalarına (mavi yaka – beyaz yaka) göre nasıl bir dağılım görüyorsunuz?  Bunu Gini Katsayısını kullanarak rakamlara dökmenizi istersek nasıl bir değer belirlersiniz? Bizim uygulamalarımız, mavi ve beyaz yakalı çalışanlarımıza eşit şekilde hitap ediyor diyerek 0,4’ün altında puanlama yapanlar lütfen ellerini kaldırsın…

Ellerini kaldıranların sayısının, kaldırmayanlardan daha az olduğunu söylemek için kâhin olmaya gerek yok diye düşünüyoruz. Az sayıdaki şirketi dışarıda tutarsak, mavi yakalı çalışanlarımız için, bordro, izin, özlük, yasalarla zorunlu tutulan İSG eğitimleri, teçhizat ve malzemede teknoloji artışının gerektirdiği eğitimler, bazı geniş katılımlı konferanslar, genelde kıdeme bağlı ekip liderliği seviyesine kadar terfiler ve ücret artışları dışında İK fonksiyonuna ait bir şeyler saymakta hepimiz zorlanıyoruz.

O zaman, basit bir soruyla yazımıza devam edelim: Bir organizasyonda sadece beyaz yakalıları hedefleyen modern İK strateji ve uygulamalarının, organizasyonun operasyonel etkinliğine ve amaç birliğine tam anlamıyla katkı sağlaması mümkün müdür?

Endüstri devrimiyle birlikte mavi yakalılar için doğan, bilimsel yönetimden davranışsal yönetime geçişte onları odağında tutmaya devam eden İnsan Kaynakları’nın, son yirmi yılda ilgi sahasını beyaz yakalılara bu derece kaydırması için kuvveti argümanlarının olması gerekir. Ancak görünen o ki, üçüncü dalga olarak kabul edilen bu dönemde, işin kendisine de katkı yapabilecek stratejiler üretmeye başlayan İnsan Kaynakları, aynı anda kabul etmesi zor bir çelişkiyle mavi yakalı çalışanlardan uzaklaşmaya başlamıştır[4]. Daha eğitimli, daha nitelikli ve daha kıt kaynak olarak kabul edilen beyaz yakalılara odaklanan İK profesyonelleri, mavi yakalı çalışanlar için üretken olamamalarını genelde iş süreçleri, çalışma şartları, mesai saatleri, finansal durum gibi yapısal faktörlere bağlamaktadır. İşte size başka bir soru daha: Bir organizasyonda yapı mı stratejiyi belirlemeli, strateji mi yapıyı?

Bugün mavi yakalı çalışanlarla daha yakın iletişimde bulunan, bu nişe odaklanmış İK yöneticileri ve uzmanlarından bile, örtük bir şekilde, istikrarlı ve piyasa koşullarına göre rekabetçi ücretler ödeyerek, işgücünün bu kesimin beklentilerine büyük ölçüde cevap verebileceğiniz yorumlarını duyabilirsiniz. Peki, eğitim seviyesinden rekabetin şiddetine, karmaşıklaşan sistemlerden yetki dağılımlarına kadar çevresel tüm faktörlerin sürekli değiştiği bir ortamda, mavi yakalı çalışanların beklentilerinin geçmişten günümüze değişmediğini düşünmek ne kadar gerçekçi olabilir?

Yapılan bilimsel araştırmalar ve saha çalışmaları, mavi yakalı çalışanların işyerindeki beklentilerinin ve memnuniyetlerinin en düşük olduğu konuların sadece ücretle sınırlı olmadığını açık bir şekilde ortaya koyuyor[5] (Tablo-1 ve Tablo-2). Durum böyleyken, sadece maaş orijinli stratejiler üreterek, yetenek havuzunun sayıca büyük bu kısmının motivasyonunun ve bağlılığının artmasını, rekabet üstünlüğü yaratmada katkı sağlamasını beklemeniz ne kadar doğru olabilir?

Öyle bir durum ki, soru soruyu açıyor… En talihsiz senaryoda, mavi yakalı çalışanlarımızın geçmişten bugüne fiili beklentilerinin değişmemiş ve ücretle kısıtlı kaldığını, kendilerine biçilen kadere razı kaldıklarını düşünelim. Bu durumda dahi, İnsan Kaynakları departmanları, organizasyonlarının yaşamsallıkları ve çalışanlarının mutlulukları adına, bu çalışanların temel ve fonksiyonel yetkinliklerini artıracak, iş-aile dengelerini kurmalarına yardım edecek, yaşam standartlarını yükseltecek, performanslarını geliştirecek, operasyonel ve karar süreçlerine daha fazla katkı sunmalarını sağlayacak politikaları oluşturmak ve hayata geçirmek zorunda değil midir? Toyota, Motorola, Apple gibi şirketler, mavi yakalı çalışanlarına bu bakış açısıyla yaklaşarak başarıya ulaşmadı mı?

Belki de en kritik, aynı zamanda cevabı en zor soruyu sona bıraktık: Çözüm ne? Bize göre, gelinen bu noktada, özellikle mavi yaka yoğun çalışan ve hala personel yönetimi konseptiyle devam eden şirketler, bir değişimin zorunlu olduğuna ikna olmuşlarsa, bunu İK departmanlarından başlatmalıdır.

Öncelikle, İK bakış açısına sahip, bir değişim ajanı olma potansiyeline sahip, kurumsal dönüşüme öncülük edebilecek, mavi yakalı çalışanlara kendisini daha yakın konumlandırabilecek yeni bir İK ekibi kurmak / mevcut ekibi dönüştürmek, hedeflere daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır. Yola doğru ekiple çıkmayı başarabilen şirketler, kültür dâhil her türlü yapısal zorluklarına rağmen, zaman içerisinde mavi yakalı çalışanları için de kariyer ve kişisel gelişim fırsatları üretebilir, çalışanları arasında eşitlik ve adalet algısını yükseltebilir ve daha nice başarılı uygulamayı hayata geçirebilir.

Özetle…

Şu bir gerçek ki;  “Hayatın temel ilkesi değişmez. Enerjimizi nereye koyarsak, hayat orada gelişir”.  İş dünyasında,  yönetimlerin ve İK profesyonellerinin ürettikleri mitlere sığınarak ikinci plana bıraktıkları, geliştirmek için ortaya çok da enerji koymadıkları geniş bir çalışan kesimi var.  Doğru kişilerle çalışıldığında, doğru eğitim ve gelişim programları uygulandığında, doğru motivasyon ve performans araçları kullanıldığında, en az beyaz yakalı çalışanlar kadar değer üretebilecek bir kesim. Askeri terminolojiyle, bizzat cephede savaşanlar…

Şirketlerin mavi yakalı bu çalışanları için de hayatı daha çok geliştirme vakti geldi, hatta geçiyor. En azından çalışan memnuniyet anketleri bize bunları söylüyor. Birkaç istisna dışında çalan alarm zillerine tepki veren şirket yok gibi. Sadece suyun üstündeki beyaz yakalı çalışanlarla meşgul olan şirketlere, suyun bir de altı olduğunu ve buz dağının yapısını hatırlatmak isteriz.
 

^{[1] TÜİK, 2015.}

^{[2] 0-1 aralığındaki bir değerle ifade edilen Gini Katsayısı, 0,4’e kadar iyi bir veri olarak kabul edilirken, 0,5’in üstü o ülkede milli gelirin bireylere dağılım açısından bir problem sahasını gösterir.}

^{[3] OECD ülkeleri içerisinde, Meksika’nın ardından en kötü ikinci performans.}

^{[4] Ulrich and Dulebohn, Are we yet there? What’s next for HR?, 2015.}

^{[5] Root.N.,George, Job Sat. And Work Mot. Factors For Blue-Collar Employees, 2017; Slotosch, Andreas., How to Increase The Mot. of Factory Workers, 2016.}