İş dünyasında geçmiş başarılar bugünü garanti altına almıyor!

İkinci Dünya Savaşı sırasında, istatistikçi Abraham Wald uçakların düşman ateşi karşısında ne kadar savunmasız olduğunu araştırıyordu. Var olan verilerin tümü; uçakların bazı parçalarının diğerlerine göre daha fazla ateşe maruz kaldığını gösteriyordu. Doğal olarak askeri personel bu parçaların güçlendirilmesi gerektiği sonucuna vardı.

Oysa Wald tam tersi bir sonucu savunuyordu: Ona göre, daha seyrek vurulan parçaların korunması gerekiyordu. Bu önerisi, verilerde saklı olan önyargılarını yansıtıyordu. Çünkü veriler sadece geri dönen uçakları temsil ediyordu. Wald’a göre eğer bir uçak kritik bir alanda vuruluyorsa geri dönmesi daha düşük bir olasılıktı. Böylece şu sonuca varmıştı: Geri dönen uçakların ateşe maruz kalmış parçalarını güçlendirmek pek de anlamlı olacak gibi görünmüyordu.

Dikkatsiz yöneticilerin karşı karşıya tuzaklardan biri; performansın genellikle kendi kendisini beslemesinden kaynaklanır. Bu nedenle var olan başarılar adil olmayan bir şekilde geçmiş başarılara bağlanır. Bunun nasıl ortaya çıktığını görmek için; bir şirketin diğer koşucularla rekabet eden bir koşucu olduğunu varsayalım. Eğer koşucu on bağımsız yarışı kazanırsa, büyük olasılıkla diğerlerinden daha iyidir ve diğerleri ondan bir şeyler öğrenebilir. Ancak tek bir yarışın, bunu takip eden diğer yarışlara etki ettiğini farz edelim. Eğer koşucu ilk yarışı bir dakikayla kazanırsa, bir sonraki yarışta da bir dakika önde olması beklenir. Açık bir şekilde, on tane böyle yarışı kazanmak daha az etkileyicidir çünkü ilk yarışı kazanma zaferi yarışçıya ikinciyi, hatta üçüncüyü kazanmak için daha yüksek bir şans verir.

Pek çok sektörde işler böyle yürür. Örneğin, 2020 yılında büyük bir pazar payına sahip olan bir telefon şirketi ya da yazılım firması büyük olasılıkla 2025 yılında da büyük bir pazar payına sahip olacaktır. Böylece yöneticiler 2025 yılında zayıf bir performans gösterse bile böyle bir şirket büyük olasılıkla yine büyük kârlar görecektir; çünkü geçmiş başarılar ve iyi şans bu konuda önemlidir.

Kârlar yerine borsa geri dönüşlerine odaklanmak bu sorunu hafifletir; çünkü iyi performans gösteren bir pazardaki hisse değeri değişiklikleri performanstaki değişiklikleri de yansıtır. Ancak başarıyı borsa geri dönüşleriyle tanımlamak başka sorunları da ortaya çıkarır. Wharton Üniversitesi profesörlerinden Sidney Winter’ın belirttiği gibi, bir şirketin borsa değeri ancak mükemmel bir CEO diğerine haleflik ettiğinde mümkün olabilir. Bunun yanı sıra hisse değeri, ortalama bir CEO’nun yerine daha iyisi geçtiğinde de artabilir. Diğer bir deyişle mükemmelliği korumak, sadece sıradan hale gelmekten daha az ödüllendirilebilir.

Peki yöneticiler önyargılı verilere güvenirken hangi tür tuzaklara düşebilir? Bunların arasında üçünün ortak bazı noktalar olduğunu söyleyebiliriz. Belki yapılan en yaygın hatalardan biri riskli ticari uygulamalara gereğinden fazla değer vermektir. Bu sorun; trendlerin tamamlanmayan verilerden oluşturulduğunda kendisini gösterir.

Kişiler, tamamlanmamış verilerden sonuçlara vardığında neler olur? Diyelim ki, kurumsal performans ile belli ölçüde riskli bir ticari uygulama arasındaki ilişkiyi araştırıyorsunuz. (Örneğin, çapraz fonksiyonel ekipler…) Eğer bu uygulamayı hayata geçiren tüm şirketlerin sonuçlarını dikkate alırsanız, uygulama ne kadar yaygınlaşırsa şirket performansının o kadar kırılganlaştığını görürsünüz.

Yüksek performansa ilişkin tüyolar almak adına sadece yüksek performans gösterenlere bakmanın sonucunda  sorun da ortaya çıkabilir. 

Örneğin veriler, şirketin kültürünün gücü ile performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu ortaya çıkarabilir. Peki ama güçlü bir performans gerçekten yüksek performansın yolunu açabilir mi? Aslında burada tam bir yumurta – tavuk hikayesi vardır; çünkü yüksek performansın kendisi de kurumsal kültürü pek çok yönden etkileyebilir. Başlangıç olarak; sağlıklı bir firmada ekip bazlı bir kültür oluşturmak büyük olasılıkla başarısız bir firmada bu ekibi kurmaktan çok daha kolaydır. Çünkü buradaki çalışanlar büyük olasılıkla demoralize ve sadakatsizdir. Yüksek performans gösteren şirketler aynı zamanda düşük performans gösteren firmaların yapamadığı program ve uygulamaları hayata geçirmek konusunda da başarılı olur. Bu tür pahalı ve zaman alıcı aktiviteler, zor durumdaki şirketlerde büyük olasılıkla performansı düşürecektir.

Dahası yöneticilerin performansla ilgili beklentileri, strateji seçimlerini de etkileyebilir ve böylece bu seçimlerin yarattığı etkiler de farklı yorumlanabilir. William Boulding ve Markus Christen’in “First – Mover Disadvantage” adlı makalelerinde de belirttiği gibi yaratıcı ürünleri ve güçlü dağıtım kapasiteleri olan şirketler genellikle yeni pazarlara girmeye daha erken karar veriyor. Onların güçlü ürünleri ve kapasiteleri yüksek sonuçlar yaratıyor. Sonuç olarak, bu şirketlerin yöneticileri tüm vakalarda yüksek performans gösteriyor; bir pazara erken girmenin dezavantajlarına karşın…
Performansla ilgili popüler teorilerin çoğu seçim önyargıları ile doludur. 

Yönetim konusundaki en sağlam fikirlerden biri; başarılı firmaların çeşitlendirme yerine tek bir alana ya da teknolojiye odaklandıklarıdır. Bu konudaki pek çok kitap, yöneticilere “temel işlerine odaklanmayı” tavsiye eder.

Tipik bir şekilde, bu kitapların ardındaki araştırmalar sadece var olan şirketlere ya da (hatta daha da dar bir biçimde) sadece yüksek performans gösteren firmalara odaklanır. Sonuç olarak, bu kitapların yazarları da odaklanmanın yararlarına aşırı değer vermeye başlar. Örneğin “Profit from the Core” kitabının yazarları Chris Zook ve James Allen; yüksek performans gösteren şirketlerin yüzde 78’inin temel etkinliklere odaklanırken, düşük performans gösterenlerin sadece yüzde 22’sinin bunu yaptığını belirtiyordu. 1854 şirketi içeren araştırma yüksek performansı hisse değeri geri dönüşlerine, satışlara ve kar oranlarına göre değerlendiriyordu. Ancak araştırma; sadece çalışma dönemi içinde ayakta kalmayı başaran şirketleri kapsıyordu. Oysa odaklanmış bir strateji ile işe başlamış, ama sonradan başarısız olmuş şirketler dikkate almamıştı.

Oysa, bu başarısızlıkları da çalışmaya dahil etmek resmin tamamını bambaşka hale getirebilirdi. Zook ve Allen’a göre temel alanlara odaklanan yüzde 78’lik kesimin (ya da 188 firmanın) yüzde 13’ü yüksek performans göstermişti. Bu süre içinde odaklı stratejileri olan ama listeye eklenmemiş durumdaki 200 diğer şirket de iş dünyasından çekilmişti. Eğer bunlar da dikkate alınsaydı, odak ile performans arasındaki gerçek ilişki Zook ve Allen’ın belirlediğinin tam tersi olurdu.

Yönetim gurularının ve popüler yayınların üzerinde durduğu bir başka fikir de CEO’ların cesur ve risk alan kişiler olması gerektiğidir. Aslında iş dünyası ile ilgili yayınların çoğunda okuduğumuz öyküler bu özelliklere sahip mükemmel liderleri takdir eder. 

Bazı liderler pazar araştırmalarını tamamen bir yana bırakarak, kendi içgüdülerine daha çok önem verdiklerini bile söyler.

CEO’ları büyük riskler aldığında, şirketlerin mükemmel bir şekilde ödüllendirilebileceği elbette doğrudur. Örneğin, pazara ilk girenlerin büyük bir avantaj sahibi olacağı ancak müşteri tercihleri konusunda belirsizliklerin mevcut olduğu bir sektörde (moda ya da elektronik gibi…) faaliyet gösterdiğinizi farz edelim. Şirket pazara ilk girmenin avantajını kazanabilmek için hızlı hareket etmelidir. Bu durumda en iyi performans gösteren şirketler; üst düzey yöneticilerinin içgüdüleri sayesinde müşterilere cazip görünecek ürünleri sunabilecek kadar şanslı olanlardır.

Bu arada; en kötü performans gösteren şirketler de müşterilere cazip gelmeyecek ürünleri üretenler olacaktır. Pek az kişi başarısızlıklarının reklamını yaptığı için genellikle başarılı kararların ve endüstrilerde devrim yaratan sayısız “vizyoner”in öyküsünü dinliyoruz.

Buradaki temel nokta performans konusundaki tüm popüler teorilerin yanlış olduğu değildir. Bilemiyorum. Belki başarı ile odak arasında benzersiz bir bağlantı vardır. Bazı endüstrilerde kültürün gücü, doğasından bağımsız olarak etkili olabilir. Bazı yöneticilerin içgüdüleri de stratejik karar verme konusunda analiz kadar değerli olabilir. Ancak bildiğim şu ki; hiçbir yönetici teorinin savunucularının önyargıdan arınmış olarak değerlendirme yaptığından emin olmadığı sürece iş dünyası ile ilgili hiç bir teoriyi kabul etmemelidir.

Seçim önyargılarına karşı korunmak için atılabilecek en önemli adım başarısızlıklar konusundaki tüm verileri toplayabilmektir. 

Organizasyonunuz içinde; tüm iç hataların sistematik bir biçimde toplanıp analiz edildiğinden emin olmalısınız. Tersi durumda bu tür veriler kolaylıkla ortadan kalkabilir; çünkü sorumlu kişiler organizasyondan ayrılabilir ya da bu konu hakkında konuşmak istemeyebilir. Şirketiniz dışında ise, kıyaslama egzersizlerinize başarısız firmaları da katmalısınız. Sektördeki deneyimli kişiler yeni uygulama ve konseptlerin başarısız örnekleri ile ilgili verileri toplamanıza yardımcı olabilir.

Tüm iyi niyetli çabalarınıza karşın, elde ettiğiniz verilerin tamamen önyargılardan uzak olacağını varsaymak çok da olası değildir. Ancak ekonomistler ve istatistikçiler seçim önyargılarını ortadan kaldırmak için bir dizi araç geliştirdiği için şanslıyız. Bu araçlar biraz da içeriğe bağlı olarak az çok gerçekçi olabilir.

Şu örneği ele alalım: Belli bir sektördeki tüm şirketlerin ortalama öz kaynak kârlılığını tahmin etmek istiyorsunuz. Ancak elinizde sadece ayakta kalan firmaların özk aynak kârlılığına ilişkin veriler bulunuyor. Düşük kârlı şirketler genellikle başarısız olma eğilimi gösterdiği için sadece ayakta kalan tüm şirketlerin öz kaynak kârlılığına bakmak sizi çok yüksek bir tahmine ulaştıracaktır. Ancak bir de şunu düşünelim: Öz kaynak kârlılığının standart bir çan eğrisi ile dağıtıldığını ve negatif öz kaynak kârlılığına sahip tüm şirketlerin başarısız olacağını varsayıyoruz. Ardından tüm firmalar için tahmin ettiğimiz ortalama öz kaynak kârlılığını bir veri olarak kullanabiliriz; çünkü elimizdeki bu bilgi eğrinin ne kadar dik olduğunu gösterecek ve ortalamayı ortaya çıkaracaktır.

Bu yaklaşım; her durumdaki önyargıları düzeltmek için kullanılabilir. Örneğin belli bir sektördeki satış elemanlarına verilen eğitimin artışıyla satış elemanının performansındaki ortalama artış ve bu performansın ne kadar kalıcı olabileceğini araştırmak istiyoruz. Dahası, bu sektörde faaliyet gösteren çoğu firmanın eğitim yatırımları ile ilgili ayrıntılı verilere de sahibiz. Eğer performansın spesifik bir dağıtım modelinin ardından geldiğini kesinlikle tahmin edebiliyorsak, prensipte bu verileri eğitim yatırımlarının satış personelinin performansını hangi ortalama seviyede etkilediğini belirlemek için kullanabiliriz; elimizde başarısız olan firmaların verileri olmasa bile… Aslında temel olarak yaptığımız, belli bir buzdağının önerilerini izleyerek onun şeklinden sonuç çıkarmaktır.

Bu istatistiksel yöntemlerin öncüsü; 1981 yılında ekonomi dalında Nobel Ödülü kazanan James Tobin’dir. Bu çalışmalar daha sonra, 2000 yılında bu alandaki katkılarından dolayı Nobel Ödülü alan James Heckman tarafından ilerletilmiştir. Son yıllarda yönetim bilimciler bu yöntemleri kendi araştırmalarındaki seçim önyargılarını ortadan kaldırmak için de kullanıyor.

Yöneticiler örnekler sayesinde çok şey öğrenir. Yöneticiler ve onların öneri almak için başvurduğu danışmanlar iş yaşamında başarılı olmanın büyülü formülünü ararken başarılı şirketlerin taktik ve yöntemlerinden yararlanır.

Bundan daha anlamlı bir şey olabilir mi? Araştırmalar; en iyi uygulamaları takip etmenin, temel noktalara odaklanmanın ve güçlü bir kültür yaratmanın başarılı bir iş yaşamının sırrı olduğunu gösteriyor. Ancak unutmayın ki, bu ve bunun gibi fikirler aynı zamanda başarısızlığın sırrı da olabilir.

Biliyorum; uyarı sözleri ve başarısızlık örnekleri genellikle pek hoş karşılanmaz. Yöneticiler belirsizliklerin değil rol modellerinin peşinde koşar. Bir yerde böyle olması çok da doğaldır. Çünkü hızlı bir dünyada yaşayan yöneticiler en doğru verilere ulaşana kadar hareketlerini erteleme lüksüne sahip değildir. Ancak bu makalede tanımladığımız tuzakları göz ardı etmenin de hiçbir bahanesi yoktur. Başarı ilham verici olabilir ama istatistiklerin kaçınılmaz mantığı da bize şunu anlatıyor: Yüksek performansa ulaşma arzusu içindeki yöneticiler, eğer başarılar kadar rakiplerinin başarısızlıklarına da odaklanırsa hedeflerine ulaşma olasılıkları daha yüksek olacaktır.

Seçimle ilgili önyargılar iş dünyasının uzak durması gereken tuzaklardır, çünkü iyi performans ayakta kalmayla ödüllendirilir. Eğer firmanın iç seçim sistemleri düzgün bir şekilde çalışırsa yöneticiler başarısızlıktan çok başarı yaşar. Benzer bir şekilde, zayıf performans gösteren firmalar da başarısız olma ve ortadan kaybolma eğilimi gösterir.

Bu nedenden dolayı, eğer müdürler gelişen bir endüstride çalışıyorsa seçim önyargılarından etkilenme olasılığı daha azdır. Çünkü başarısızlığın kanıtları etraflarındadır. Örneğin Internet patlaması sırasında pek çok yeni şirket ortaya çıkmış, birçokları da iş dünyasından çekilmişti. Dahası, pek çoğu bir süre pek az, hatta neredeyse hiçbir geliri olmadan ayakta kalmıştı. Online sektörün bu gelişme dönemini yaşarken farklı stratejilerin özelliklerini değerlendirmeye çalışan yöneticiler göreceli olarak daha az önyargılı bir bakış açısına sahip olmuştu.

Bütün yöneticilerin içinde, seçim önyargılarından belki de en az zarar görenler yatırımcı sermayedarlardır. 

Tüm yatırımlarının sadece yüzde 10’u karlı olabildiği için, yatırımcı sermayedarlar, onlarca kayıplarını telafi etmek için birkaç başarıdan büyük geri dönüşler elde edebilmek umuduyla pek çok farklı alana yatırım yapar. Bu nedenle onlar pek çok başarısızlığı gözlemler ve deneyimlerini bunlar üzerinden temellendirirler.

Seçim önyargıları en çok bir sektör olgunlaştığında ve başarısızlık oranları düşmeye başladığında büyük problemler haline gelir. Internet patlamasının ardından zayıf performans gösteren şirketler sonunda iş dünyasından çekilmiş, pek az yeni firma sektöre giriş yapmıştı. Bunun anlamı da pek az şirketin başarısız olmaya başladığıydı. Aynı zamanda; Amazon, Google ve eBay gibi şirketler büyüyor, karlı hale geliyor ve daha fazla dikkat çekiyordu. Daha ilerisi düşünüldüğünde pek az büyük firmanın sektörde baskın olacak gibi göründüğünü, benzer stratejileri izleyerek başarısız olanların ise unutulacağını söylemek mümkün.

Önyargıların yarattığı etki pek çok kişinin düşündüğünden çok daha fazla ve yıkıcıdır, çünkü bu sektörlerde ayıklama süreci çok dramatiktir. Pek çok araştırma; yeni şirketlerin yüzde 50’sinin ilk üç – beş yıl arasında başarısız olduğunu gösteriyor. Örneğin ABD lastik endüstrisini ele alalım. Hızlı bir büyüme döneminin ardından 1922 yılında ulaşılan firma sayısı 274’dü. 1936’da ise sadece 49’u ayakta kalmıştı. Bu da yüzde 80’den fazla bir artış anlamına geliyordu. Bu nedenle 1930’larda sektörü araştıran herhangi biri, toplam şirketler içinde pek azının orijinal olarak sektöre girmiş olanlar olduğunu gözlemleyebilirdi.

Seçim önyargıları sadece şirketleri ilgilendiren bir konu değildir. 

Genel yönetim uygulamaları konusundaki değerlendirmeler de bunun içine girer. Bir şirketteki yeni bir kalite programı tahmin ve vaat edildiği gibi gerçekleşmeyebilir. Aynı sektördeki diğer firmalar bu programla başarılı olup yollarına devam edebilir. Başarısız olan programları belirlemediğiniz sürece sadece başarılı vakaları gözlemleme şansı bulabilirsiniz.

Yönetici ve analistlerin hiçbir zaman başarısızlıkları değerlendirmediğini söylemeye çalışmıyorum. Ancak genellikle baktıkları gerçekten büyük kaoslar, ciddi ahlaki öfkeler yaratan olaylar oluyor. (Enron gibi…) Hatta bunlar bile genellikle sadece kısa bir dönem dikkate alınıyor. Kaç yönetici 1980’lerdeki kurumsal iflasları incelemek için zaman harcadı ki? Hatta hala o dönemki Japon yenilikçilerin üretim stratejileri hakkında kitap okumaya devam ediyorlar.

Uzun süre ayakta kalabilen şirketlerin başarısız olmadığını söylemeye çalışmıyoruz. Onlar da başarısız olabiliyor; özellikle teknoloji ya da talep konusunda radikal değişiklikler olduğu dönemlerde… Ancak gerçek şu ki; olgunlaşmış sektörlerde uzun süre ayakta kalabilen şirketlerde çalışan kişiler seçim önyargılarından en kolay etkilenebilen kitleleri oluşturuyor. Coca-Cola ya da Procter & Gamble gibi şirketlerdeki bir bölgesel pazarlama müdürü zamanının çoğunu başarılı bir marka ya da ürün hattını yönetmek için harcıyor. Bu yönetici yeni bir pazarlama uygulamasını hayata geçirmekte başarısız olmuş olabilir ama sadece iki ya da üç yeni ürün tanıtımına liderlik etmesi gerektiği için büyük olasılıkla asla yeni bir iş dalı başlatmamıştır. Bir başka deyişle deneyimi ağırlıkla olarak başarıya ilişkin önyargılardan oluşmaktadır.