0
"İnsanlara rağmen yapılan hiçbir değişiklik başarılı olmuyor"
2002 yılında Kent Gıda’yı satın alan Cadbury Schweppes, geçtiğimiz aylarda dünyada yaptığı en büyük satın alımlardan birine daha imza atarak Intergum’ı da bünyesine katarak Türkiye’deki ikinci büyük yatırımını yaptı. Elbette tüm bunlar şirketlerdeki İnsan Kaynağı’na da yansıdı. Her iki süreci de yaşayan İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Oya Yavuz,” ‘İnsanlara rağmen’ hiçbir değişiklik olmuyor. Bu yüzden bu tür değişim projelerinin başında olan gerek İK yöneticisi gerek fonksiyon yöneticisinin kendisini bir katalizör olarak görmesi gerekir. Bizler, kartvizitimizde lider yazdığı için lider olamayız. O kapıdan tüm önyargılardan arınarak, hiçbir şey bilmiyormuş gibi girmek gerekiyor. Tanıdığımızı zannederek hareket ettiğimizde iletişimde daha fazla hata yaptığımıza inanıyorum. Bu nedenle neyi bilmediğimizin farkında olarak, onlardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak çok önemli” diyor.
2005’den beri Cadbury Kent’tekini görevini sürdüren, bu arada Tahincioğlu ailesi ile yaşadığı geçiş döneminden de önemli deneyimler edindiğini söyleyerek “Bana göre çalışanlara yaklaşımları açısından aile şirketleri yakından incelenmeli. Alınacak pek çok dersler var” diyen Yavuz ile süreçte yürüttükleri çalışmaların ayrıntılarını konuştuk.
Önce Cadbury Schweppes’in Kent Gıda’nın çoğunluk hisselerini satın alma sürecini yaşadınız, ardından da Intergum firması satın alındı. Yaşananlar İnsan Kaynakları açısından ne ifade ediyordu?
Aslında Kent’teki dönüşüm ile Intergum’daki biraz farklı oldu. Kent’teki biraz daha yayılmış bir entegresyon ve satın alma süreciydi. Cadbury Schweppes’in 2002 yılında hisselerin yüzde 65’ini almasıyla temel olarak finans ve biraz da üretimde değişiklikler yaşadık. 2006 yılının ocak ayında hisselerin çoğunu Cadbury’nin almasına kadar da şiddetli bir değişim rüzgarı yaşanmadı.
İnsan Kaynakları anlamındaki en büyük değişiklik ise şuydu: İnsan Kaynakları’na çok yatkın ve önemseyen bir kişi olan Genel Müdürümüz Ahjaz Khan, İnsan Kaynakları’nın da içinde bulunduğu bir yönetim takımı oluşturdu. Dolayısıyla ben göreve başladığım 2005 yılında Ahjaz ile birlikte geçiş planları üzerinde çalıştık. Yönetim takımının içinde yer alacak, şirket içinden gelen kişilerin dönüşümünü birlikte planladık, eksiklerimizi dışarıdan yönetici alarak tamamladık.
Öte yandan entegrasyonun yine insanla ilgili bir başka boyutu, ailenin yönetimden ayrılması süreciydi. Sonuç olarak onlara yaklaşımımızın, buradaki 1500 çalışanı etkileyeceğini biliyorduk. Bunun bilincinde olarak Tahincioğlu ailesi ile birlikte çok güzel bir dönüşüm süreci yaşadık.
Ailenin yönetimden ayrılmasından sonra şirketi bir arada tutacak bir vizyon ve değerlerimizin olması gerektiğine de inanıyorduk. 40 yönetici ile birlikte vizyon ve değerlerimizi belirledik ve bunu organizasyonun geri kalanı ile paylaştık, uzun dönemli stratejilerimizi aktardık.
İnsan Kaynakları departmanı nasıl bir dönüşüm sürecinden geçti?
Burada ticari birimler, satış – pazarlama, ihracat, üretim, lojistik, üretim işçisi ve ofis personeli, sendika; kısacası bir İK profesyonelinin isteyebileceği en geniş yelpaze bulunuyor. Ülke yönetim takımında da sekiz genel müdür yardımcısının bulunması, müşteri bazlı hizmet sunmayı gerektiriyor. Bu nedenle ekibimdeki iki grup, business partner (iş ortağı) olarak çalışıyor, tedarik zinciri ile ticari ve kurumsal departmanlara destek oluyorlar. Böylece İnsan Kaynakları’nı temsil eden kişiler kendi iş ortaklarını daha sık görüyor, onlarla daha yakın çalışıyorlar.
Bunun yanı sıra merkezi olan çalışan iki destek departmanımız var: Bunlardan biri Ücret ve Yan Menfaatler Müdürlüğü, bir diğeri de İnsan Kaynakları Süreçleri ve Yetenek Yönetimi departmanı. Bu ayrımı bilinçli olarak yaptık, İnsan Kaynaklarının stratejik yönünü koruyabilmesi için gerekli olduğuna inandık. Çünkü geliştirici faaliyetlerimizi ve süreçlere yaptığımız yatırımı günlük işlerden ayrı bir yere koymak istedik.
Yeniden yapılanma ve değişim sürecine geri dönersek, Intergum entegrasyonu nasıl oldu?
Intergum’ın satın alınması, Cadbury Kent’inkinden farklı öğeleri ile ortaya çıkan bir organizasyon biçimiydi. Cadbury Kent’te departmanların oluşturulması ya da farklı şekilde yapılandırılması ve de süreçlerin tanımlanması 2002 yılına kadar uzanan bir geçmişe sahipti. Intergum’da ise satın alma teknik olarak bir günde gerçekleşti.
Burada temel olarak Kent’ten edindiğimiz deneyimleri ön plana çıkararak onlardan yararlanmaya çalıştık. Bunlardan en önemlisi hiç kuşkusuz ki Amram ailesi ve onlara yakın çalışma grubu ile sıkı ilişkiler kurmaktı. Örneğin ben oradaki İK Müdürü arkadaşım ile ne kadar uyum içinde çalışırsam, bu geçiş sürecinde her iki tarafın da kendini o kadar rahat ve güvende hissedeceğini biliyordum. Bu nedenle, Intergum’ın önceki üst düzey yöneticileri ile yaklaşık dört aydır aynı ofisi paylaşıyoruz.
Öte yandan oradaki çalışanlarla da büyük bir toplantı yaparak birebir tanıştık, soruları yanıtladık. Bunu departman toplantıları takip etti.
Bunun arkasında nasıl bir hazırlık vardı?
Önce mesajlarımız üzerinde düşündük. Kilit noktaları belirledik. Sayfalarca soru ve cevaplar hazırladık. Tutarlı mesajlar verebilmemiz için hangi soruların gelebileceğini öngörmek önemliydi. Çalışanların nasıl bir his içinde olabileceğini düşündük, onlara duygusal olarak nasıl yaklaşmamız ve empati kurmamız gerektiğini tasarladık. Bu ev ödevlerini yaparak iletişim seyahatine çıktık. Satış direktörümüz tüm bölgelerde hem Kent ekibini, hem Intergum ekibini hem de distribütörleri bir araya getirdi. Tedarikçilerimize, birlikte yoğun iş yaptığımız üçüncü şahıslara, müşterilerimize mektup yollayarak değişiklikler hakkında bilgi verdik. Çok güçlü bir iletişim programı oldu.
Birebir iletişim anlamında neler yapıyorsunuz?
Direktörler olarak çoğumuz haftada en az 2 günü Intergum’da geçiriyoruz. Bizden önceki yönetim takımı ile aynı ofisi paylaşıyoruz. Sonuç olarak unvanlarımız farklı olsa da duygusal ihtiyaçlarımızın aynı olduğunun bilincindeyiz. Bazı birimlerin liderliğine atadığımız birkaç yeni yöneticinin dışında oradaki ekipleri şu anda muhafaza ediyoruz. Öte yandan oradaki çalışanlarımızın da Cadbury Kent tesislerine gelmesini, fabrikayı gezmesini sağlıyoruz. Yurtdışından lider konumda yöneticilerimiz geldiğinde Intergum ofisimize götürerek yönetim ekibi ile bir araya getirerek sorularının yanıtlanmasını sağlıyoruz.
Intergum’daki İnsan Kaynakları yapılanması değişti mi?
Henüz aşamalı olarak çalışıyoruz. Öncelik finansal sistemlerin uyumlaştırılmasına destek oluyoruz. Elbette bunun içine özellikle bordro süreci ve raporlama giriyor. İşçi sağlığı ve güvenliği çok önemli olduğu için üretim işçilerine yönelik eğitimler veriliyor.
Ben şu anda temel olarak zamanımın büyük bölümünü oradaki İK ekibi ile geçiriyor ve onlara “Benim Intergum’daki kalp atışım sizsiniz” mesajını iletmeye çalışıyorum. Bir karar alırken mutlaka onlara da soruyorum ve öğrenebileceklerim olduğunda fırsatları mutlaka değerlendiriyorum. Sadece değişiklik yapmak adına sistemlere dokunmuyorum. Bir prosedür üzerinde çalışırken Cadbury’deki iş adımlarımızı Intergum’dakilerle kıyaslarken içerik olarak birbirini tuttuğunu gördük. Böylece tek tük eklemeler yaparak uyumu sağlamış olduk.
FARKLI ALGILAMALAR VE KAPALI BURUNLU AYAKKABI…
“Bu tür birleşme ve satın alma dönemlerinde karşılıklı olarak bir takım varsayımlarda bulunabiliyor taraflar… Örneğin bizim Kent’te çok formal giyindiğimizi fark eden Intergum’lı bir arkadaşımız yaz sıcağında kapalı burunlu bir ayakkabı almış; çünkü tersine izin verilmediğini düşünmüş. İşte bu mesajı aldığınızda birey ve organizasyon olarak ne yapacağınız, nasıl bir aksiyon alacağınız çok önemli. Ben kişisel olarak görerek öğrenmenin daha anlamlı olduğuna inandığım için oraya giderken artık daha az resmi giyiniyorum. Benzer şekilde, uzun zamandır rahatsızlık duyulan başka ufak noktaları da biz yaşayarak fark ettik ve ilk etapta onların yıllardır cevap bulamadıkları isteklerine eğildik. Bu kimi zaman çok daha büyük sistem değişikliklerini hayata geçirmekten bile daha etkili olabiliyor”.
Bu tür yeniden yapılanma dönemlerini sağlıklı atmak isteyen meslektaşlarınıza neler öneriyorsunuz?
Karşınızdakinin sizi iki şekilde görmek istediğini unutmamak çok önemli: Hem kendilerine yakın, “onlardan biri gibi” çalışan bir yönetim ekibi görmek istiyor, hem de kuralları ve prosedürleri dozunda ayarlanarak organizasyona yayılan büyük şirketin varlığını hissetmeyi arzu ediyorlar. Tıpkı hem kuralları esnetmek isteyen, hem de bunlar sayesinde kendilerini güvende hisseden çocuklar gibi…
Öte yandan iki yönetim takımının da işbirliği içinde çalışabilmesi çok önemli. O kapıdan tüm önyargılardan arınarak, hiçbir şey bilmiyormuş gibi girmek gerekiyor. Tanıdığımızı zannederek hareket ettiğimizde iletişimde daha fazla hata yaptığımıza inanıyorum. Bu nedenle neyi bilmediğimizin farkında olarak, onlardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak çok önemli. Değiştirmeniz gerekenleri onlarla değiştirmeniz şart. “İnsanlara rağmen” hiçbir değişiklik olmuyor. Bu yüzden bu tür değişim projelerinin başında olan gerek İK yöneticisi gerek fonksiyon yöneticisinin kendisini bir katalizör olarak görmesi lazım. Benim kartvizitimde lider yazıyor diye ben lider olamam. Biz, Genel Müdürümüzle İntergum’daki İK ekibiyle yaptığımız ilk toplantıda; “Bu işi tek başımıza yapamayız. Siz olmadan daha fazla yanlış yaparız çünkü dokuyu henüz sizin kadar iyi tanımıyoruz” mesajını verdik. Bunun üzerine yapmamız gerekenlere ve önceliklerimize onlarla birlikte karar verdik.
Bundan sonra gündeminizde neler var?
Satış ve karlılık anlamında 2007’de hedeflerimizi yerine getirdik, 2008’de de sözümüzü tutmak istiyoruz. Bunu tüm arkadaşlarımızla birlikte yapıyor olacağız. Maslow’un piramidinin altındaki bir takım ihtiyaçları karşılayıp, biraz daha yatırıma ağırlık vermemiz ve bunu hissettirmemiz gerekiyor çalışanlarımıza... Bu arada ben de kendi hedeflerimi 2008 yılında gerçekleşecek stratejik atılımlara göre oluşturmaya başladım.
“Değişen ortamlarda iletişim çok önemli”
Oya Yavuz, değişen ortamlarda iletişimin çok önemli olduğuna da vurgu yaparak, her iki satın alım sırasında da yazılı olarak yapılan resmi duyuruların yanı sıra yüz yüze etkileşimlere büyük önem verdiklerini belirtiyor.
Cadbury Kent’te bu konuyla ilgili temel platformlar var. Bunlardan ilki, her sene başında tüm çalışanların Cadbury Kent yemekhanesinde bir araya geldiği, bir temanın belirlendiği, ardından da bir kokteylle bir araya gelinen toplantılar… Ayrıca konaklamalı organizasyonlarla yönetim ekibi de bir araya geliyor.
Bunun yanı sıra “Leaders Forum” adı verilen ilginç bir aktiveye imza atılıyor. Genellikle her fonksiyonu temsil eden gönüllü çalışanlardan oluşan 7 – 8 kişilik bir organizasyon komitesi yine ana bir tema belirleyerek bir günlük liderler toplantısı organize ediyor. Bir mini yönetim kurulu gibi çalışarak kararlarını alırken riskleri gözden geçiren, değerlendirmeler yapan, alternatif planlar hazırlayan bu kişilere Oya Yavuz ve bir başka yönetici koçluk yaparak düşünce sistemlerine ayna tutuyor. Bu anlamda toplantılar birer eğitim ortamı gibi oluyor.
Ayrıca “yönetim alanında dünyanın gelecek kuşak düşünce önderlerinden biri” olarak seçilen Prof. Piero Morosini de Cadbury Kent ve Intergum çalışanlarına “Şirket Evlilikleri” konulu bir günlük seminer vermek üzere geçtiğimiz günlerde Türkiye’ye geldi. Cadbury Kent ve Intergum’un üst düzey yöneticilerine verilen bu seminerde şirket birleşmeleri döneminde yaşanan fırsat ve sıkıntılar ile birleşme yönetimi konusunda bilgi verildi. Ayrıca katılımcılar şirketler arasındaki “ortak bağ” konusunda birlikte stratejiler üretme şansı buldular.
Cadbury Kent’te iletişim çalışmaları ofis çalışanları ile sınırlı değil elbette. Senede iki kere üretim ve depo çalışanlarına yönelik iletişim toplantıları yaptıklarını, iftar ve yılbaşı yemekleri düzenlediklerini belirten Yavuz, geçen sene ilk kez lansmanı yapılan ve üretimin büyük miktarının Avrupa’ya yönelik olduğu Trident sakızlarının tanıtımı için üretim işçilerine de bir organizasyon düzenlediklerini vurguluyor.
“Elbette ufak ve samimi dokunuşların önemini de unutmamak gerek” diyor Yavuz: “Üretim işçilerimiz için görkemli yönetim binasından birilerinin kendileriyle birebir iletişim kurması çok büyük anlam taşıyor. Ben sık sık fabrikayı gezerek onlarla selamlaşıp sohbet etmeye çalışıyorum. Bu tür geçiş dönemlerinde tedirginlikleri ortadan kaldırmak için onların güven duydukları mekanizmalarla birlikte hareket ediyor olmak, tek ve tutarlı mesaj vermek çok önemli. Bu noktada sendikamızdan da çok olumlu geri bildirimler alıyoruz. Kısacası Tahincioğlu ailesi döneminden gelen sağlam ve iyi ilişkileri sürdürmenin mutluluğunu yaşıyoruz”.
2005’den beri Cadbury Kent’tekini görevini sürdüren, bu arada Tahincioğlu ailesi ile yaşadığı geçiş döneminden de önemli deneyimler edindiğini söyleyerek “Bana göre çalışanlara yaklaşımları açısından aile şirketleri yakından incelenmeli. Alınacak pek çok dersler var” diyen Yavuz ile süreçte yürüttükleri çalışmaların ayrıntılarını konuştuk.
Önce Cadbury Schweppes’in Kent Gıda’nın çoğunluk hisselerini satın alma sürecini yaşadınız, ardından da Intergum firması satın alındı. Yaşananlar İnsan Kaynakları açısından ne ifade ediyordu?
Aslında Kent’teki dönüşüm ile Intergum’daki biraz farklı oldu. Kent’teki biraz daha yayılmış bir entegresyon ve satın alma süreciydi. Cadbury Schweppes’in 2002 yılında hisselerin yüzde 65’ini almasıyla temel olarak finans ve biraz da üretimde değişiklikler yaşadık. 2006 yılının ocak ayında hisselerin çoğunu Cadbury’nin almasına kadar da şiddetli bir değişim rüzgarı yaşanmadı.
İnsan Kaynakları anlamındaki en büyük değişiklik ise şuydu: İnsan Kaynakları’na çok yatkın ve önemseyen bir kişi olan Genel Müdürümüz Ahjaz Khan, İnsan Kaynakları’nın da içinde bulunduğu bir yönetim takımı oluşturdu. Dolayısıyla ben göreve başladığım 2005 yılında Ahjaz ile birlikte geçiş planları üzerinde çalıştık. Yönetim takımının içinde yer alacak, şirket içinden gelen kişilerin dönüşümünü birlikte planladık, eksiklerimizi dışarıdan yönetici alarak tamamladık.
Öte yandan entegrasyonun yine insanla ilgili bir başka boyutu, ailenin yönetimden ayrılması süreciydi. Sonuç olarak onlara yaklaşımımızın, buradaki 1500 çalışanı etkileyeceğini biliyorduk. Bunun bilincinde olarak Tahincioğlu ailesi ile birlikte çok güzel bir dönüşüm süreci yaşadık.
Ailenin yönetimden ayrılmasından sonra şirketi bir arada tutacak bir vizyon ve değerlerimizin olması gerektiğine de inanıyorduk. 40 yönetici ile birlikte vizyon ve değerlerimizi belirledik ve bunu organizasyonun geri kalanı ile paylaştık, uzun dönemli stratejilerimizi aktardık.
İnsan Kaynakları departmanı nasıl bir dönüşüm sürecinden geçti?
Burada ticari birimler, satış – pazarlama, ihracat, üretim, lojistik, üretim işçisi ve ofis personeli, sendika; kısacası bir İK profesyonelinin isteyebileceği en geniş yelpaze bulunuyor. Ülke yönetim takımında da sekiz genel müdür yardımcısının bulunması, müşteri bazlı hizmet sunmayı gerektiriyor. Bu nedenle ekibimdeki iki grup, business partner (iş ortağı) olarak çalışıyor, tedarik zinciri ile ticari ve kurumsal departmanlara destek oluyorlar. Böylece İnsan Kaynakları’nı temsil eden kişiler kendi iş ortaklarını daha sık görüyor, onlarla daha yakın çalışıyorlar.
Bunun yanı sıra merkezi olan çalışan iki destek departmanımız var: Bunlardan biri Ücret ve Yan Menfaatler Müdürlüğü, bir diğeri de İnsan Kaynakları Süreçleri ve Yetenek Yönetimi departmanı. Bu ayrımı bilinçli olarak yaptık, İnsan Kaynaklarının stratejik yönünü koruyabilmesi için gerekli olduğuna inandık. Çünkü geliştirici faaliyetlerimizi ve süreçlere yaptığımız yatırımı günlük işlerden ayrı bir yere koymak istedik.
Yeniden yapılanma ve değişim sürecine geri dönersek, Intergum entegrasyonu nasıl oldu?
Intergum’ın satın alınması, Cadbury Kent’inkinden farklı öğeleri ile ortaya çıkan bir organizasyon biçimiydi. Cadbury Kent’te departmanların oluşturulması ya da farklı şekilde yapılandırılması ve de süreçlerin tanımlanması 2002 yılına kadar uzanan bir geçmişe sahipti. Intergum’da ise satın alma teknik olarak bir günde gerçekleşti.
Burada temel olarak Kent’ten edindiğimiz deneyimleri ön plana çıkararak onlardan yararlanmaya çalıştık. Bunlardan en önemlisi hiç kuşkusuz ki Amram ailesi ve onlara yakın çalışma grubu ile sıkı ilişkiler kurmaktı. Örneğin ben oradaki İK Müdürü arkadaşım ile ne kadar uyum içinde çalışırsam, bu geçiş sürecinde her iki tarafın da kendini o kadar rahat ve güvende hissedeceğini biliyordum. Bu nedenle, Intergum’ın önceki üst düzey yöneticileri ile yaklaşık dört aydır aynı ofisi paylaşıyoruz.
Öte yandan oradaki çalışanlarla da büyük bir toplantı yaparak birebir tanıştık, soruları yanıtladık. Bunu departman toplantıları takip etti.
Bunun arkasında nasıl bir hazırlık vardı?
Önce mesajlarımız üzerinde düşündük. Kilit noktaları belirledik. Sayfalarca soru ve cevaplar hazırladık. Tutarlı mesajlar verebilmemiz için hangi soruların gelebileceğini öngörmek önemliydi. Çalışanların nasıl bir his içinde olabileceğini düşündük, onlara duygusal olarak nasıl yaklaşmamız ve empati kurmamız gerektiğini tasarladık. Bu ev ödevlerini yaparak iletişim seyahatine çıktık. Satış direktörümüz tüm bölgelerde hem Kent ekibini, hem Intergum ekibini hem de distribütörleri bir araya getirdi. Tedarikçilerimize, birlikte yoğun iş yaptığımız üçüncü şahıslara, müşterilerimize mektup yollayarak değişiklikler hakkında bilgi verdik. Çok güçlü bir iletişim programı oldu.
Birebir iletişim anlamında neler yapıyorsunuz?
Direktörler olarak çoğumuz haftada en az 2 günü Intergum’da geçiriyoruz. Bizden önceki yönetim takımı ile aynı ofisi paylaşıyoruz. Sonuç olarak unvanlarımız farklı olsa da duygusal ihtiyaçlarımızın aynı olduğunun bilincindeyiz. Bazı birimlerin liderliğine atadığımız birkaç yeni yöneticinin dışında oradaki ekipleri şu anda muhafaza ediyoruz. Öte yandan oradaki çalışanlarımızın da Cadbury Kent tesislerine gelmesini, fabrikayı gezmesini sağlıyoruz. Yurtdışından lider konumda yöneticilerimiz geldiğinde Intergum ofisimize götürerek yönetim ekibi ile bir araya getirerek sorularının yanıtlanmasını sağlıyoruz.
Intergum’daki İnsan Kaynakları yapılanması değişti mi?
Henüz aşamalı olarak çalışıyoruz. Öncelik finansal sistemlerin uyumlaştırılmasına destek oluyoruz. Elbette bunun içine özellikle bordro süreci ve raporlama giriyor. İşçi sağlığı ve güvenliği çok önemli olduğu için üretim işçilerine yönelik eğitimler veriliyor.
Ben şu anda temel olarak zamanımın büyük bölümünü oradaki İK ekibi ile geçiriyor ve onlara “Benim Intergum’daki kalp atışım sizsiniz” mesajını iletmeye çalışıyorum. Bir karar alırken mutlaka onlara da soruyorum ve öğrenebileceklerim olduğunda fırsatları mutlaka değerlendiriyorum. Sadece değişiklik yapmak adına sistemlere dokunmuyorum. Bir prosedür üzerinde çalışırken Cadbury’deki iş adımlarımızı Intergum’dakilerle kıyaslarken içerik olarak birbirini tuttuğunu gördük. Böylece tek tük eklemeler yaparak uyumu sağlamış olduk.
FARKLI ALGILAMALAR VE KAPALI BURUNLU AYAKKABI…
“Bu tür birleşme ve satın alma dönemlerinde karşılıklı olarak bir takım varsayımlarda bulunabiliyor taraflar… Örneğin bizim Kent’te çok formal giyindiğimizi fark eden Intergum’lı bir arkadaşımız yaz sıcağında kapalı burunlu bir ayakkabı almış; çünkü tersine izin verilmediğini düşünmüş. İşte bu mesajı aldığınızda birey ve organizasyon olarak ne yapacağınız, nasıl bir aksiyon alacağınız çok önemli. Ben kişisel olarak görerek öğrenmenin daha anlamlı olduğuna inandığım için oraya giderken artık daha az resmi giyiniyorum. Benzer şekilde, uzun zamandır rahatsızlık duyulan başka ufak noktaları da biz yaşayarak fark ettik ve ilk etapta onların yıllardır cevap bulamadıkları isteklerine eğildik. Bu kimi zaman çok daha büyük sistem değişikliklerini hayata geçirmekten bile daha etkili olabiliyor”.
Bu tür yeniden yapılanma dönemlerini sağlıklı atmak isteyen meslektaşlarınıza neler öneriyorsunuz?
Karşınızdakinin sizi iki şekilde görmek istediğini unutmamak çok önemli: Hem kendilerine yakın, “onlardan biri gibi” çalışan bir yönetim ekibi görmek istiyor, hem de kuralları ve prosedürleri dozunda ayarlanarak organizasyona yayılan büyük şirketin varlığını hissetmeyi arzu ediyorlar. Tıpkı hem kuralları esnetmek isteyen, hem de bunlar sayesinde kendilerini güvende hisseden çocuklar gibi…
Öte yandan iki yönetim takımının da işbirliği içinde çalışabilmesi çok önemli. O kapıdan tüm önyargılardan arınarak, hiçbir şey bilmiyormuş gibi girmek gerekiyor. Tanıdığımızı zannederek hareket ettiğimizde iletişimde daha fazla hata yaptığımıza inanıyorum. Bu nedenle neyi bilmediğimizin farkında olarak, onlardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak çok önemli. Değiştirmeniz gerekenleri onlarla değiştirmeniz şart. “İnsanlara rağmen” hiçbir değişiklik olmuyor. Bu yüzden bu tür değişim projelerinin başında olan gerek İK yöneticisi gerek fonksiyon yöneticisinin kendisini bir katalizör olarak görmesi lazım. Benim kartvizitimde lider yazıyor diye ben lider olamam. Biz, Genel Müdürümüzle İntergum’daki İK ekibiyle yaptığımız ilk toplantıda; “Bu işi tek başımıza yapamayız. Siz olmadan daha fazla yanlış yaparız çünkü dokuyu henüz sizin kadar iyi tanımıyoruz” mesajını verdik. Bunun üzerine yapmamız gerekenlere ve önceliklerimize onlarla birlikte karar verdik.
Bundan sonra gündeminizde neler var?
Satış ve karlılık anlamında 2007’de hedeflerimizi yerine getirdik, 2008’de de sözümüzü tutmak istiyoruz. Bunu tüm arkadaşlarımızla birlikte yapıyor olacağız. Maslow’un piramidinin altındaki bir takım ihtiyaçları karşılayıp, biraz daha yatırıma ağırlık vermemiz ve bunu hissettirmemiz gerekiyor çalışanlarımıza... Bu arada ben de kendi hedeflerimi 2008 yılında gerçekleşecek stratejik atılımlara göre oluşturmaya başladım.
“Değişen ortamlarda iletişim çok önemli”
Oya Yavuz, değişen ortamlarda iletişimin çok önemli olduğuna da vurgu yaparak, her iki satın alım sırasında da yazılı olarak yapılan resmi duyuruların yanı sıra yüz yüze etkileşimlere büyük önem verdiklerini belirtiyor.
Cadbury Kent’te bu konuyla ilgili temel platformlar var. Bunlardan ilki, her sene başında tüm çalışanların Cadbury Kent yemekhanesinde bir araya geldiği, bir temanın belirlendiği, ardından da bir kokteylle bir araya gelinen toplantılar… Ayrıca konaklamalı organizasyonlarla yönetim ekibi de bir araya geliyor.
Bunun yanı sıra “Leaders Forum” adı verilen ilginç bir aktiveye imza atılıyor. Genellikle her fonksiyonu temsil eden gönüllü çalışanlardan oluşan 7 – 8 kişilik bir organizasyon komitesi yine ana bir tema belirleyerek bir günlük liderler toplantısı organize ediyor. Bir mini yönetim kurulu gibi çalışarak kararlarını alırken riskleri gözden geçiren, değerlendirmeler yapan, alternatif planlar hazırlayan bu kişilere Oya Yavuz ve bir başka yönetici koçluk yaparak düşünce sistemlerine ayna tutuyor. Bu anlamda toplantılar birer eğitim ortamı gibi oluyor.
Ayrıca “yönetim alanında dünyanın gelecek kuşak düşünce önderlerinden biri” olarak seçilen Prof. Piero Morosini de Cadbury Kent ve Intergum çalışanlarına “Şirket Evlilikleri” konulu bir günlük seminer vermek üzere geçtiğimiz günlerde Türkiye’ye geldi. Cadbury Kent ve Intergum’un üst düzey yöneticilerine verilen bu seminerde şirket birleşmeleri döneminde yaşanan fırsat ve sıkıntılar ile birleşme yönetimi konusunda bilgi verildi. Ayrıca katılımcılar şirketler arasındaki “ortak bağ” konusunda birlikte stratejiler üretme şansı buldular.
Cadbury Kent’te iletişim çalışmaları ofis çalışanları ile sınırlı değil elbette. Senede iki kere üretim ve depo çalışanlarına yönelik iletişim toplantıları yaptıklarını, iftar ve yılbaşı yemekleri düzenlediklerini belirten Yavuz, geçen sene ilk kez lansmanı yapılan ve üretimin büyük miktarının Avrupa’ya yönelik olduğu Trident sakızlarının tanıtımı için üretim işçilerine de bir organizasyon düzenlediklerini vurguluyor.
“Elbette ufak ve samimi dokunuşların önemini de unutmamak gerek” diyor Yavuz: “Üretim işçilerimiz için görkemli yönetim binasından birilerinin kendileriyle birebir iletişim kurması çok büyük anlam taşıyor. Ben sık sık fabrikayı gezerek onlarla selamlaşıp sohbet etmeye çalışıyorum. Bu tür geçiş dönemlerinde tedirginlikleri ortadan kaldırmak için onların güven duydukları mekanizmalarla birlikte hareket ediyor olmak, tek ve tutarlı mesaj vermek çok önemli. Bu noktada sendikamızdan da çok olumlu geri bildirimler alıyoruz. Kısacası Tahincioğlu ailesi döneminden gelen sağlam ve iyi ilişkileri sürdürmenin mutluluğunu yaşıyoruz”.
