0
Koç Bilgi Grubu, liderlerini yarına hazırlıyor
Koç Bilgi Grubu İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Sevilay Uçar’ı masa başında otururken görmek pek kolay değil. Kimi zaman bir bölüm toplantısına katılarak gözlem yapıyor, kimi zaman çalışanları daha yakından tanıyabilmek için beş dakika da olsa kısa sohbetler gerçekleştiriyor. “Birebir iletişimin yerini hiçbir şey tutamaz. Çalışanlarımızın, kurduğumuz sistemler içinde kaybolmadığından emin olmak için onları çok iyi tanımak, beklentilerini, sıkıntılarını bilmek ve onlarla az da olsa aynı dili konuşabilmek durumundayız” diyor Uçar. Bu sayede sadece kendisinin değil tüm İK çalışanlarının işten de anlayabileceğini belirtiyor.
Bünyesinde Bilkom, KoçSistem, Koç.Net ve Promena’yı barındıran Koç Bilgi Grubu, Paro markasıyla bilinen Tanı ve Zer ile de birlikte 1500’e yakın parlak ve nitelikli çalışana sahip. “Benim liderlerim kim?” sorusuna yanıt aradıktan sonra, bu parlak topluluk içinden seçtikleri çalışanları 2007 yılında Liderlik Programı’na dahil eden Grup’ta programın meyveleri alınmaya başlamış bile. Uçar ile yaptığımız söyleşide programın ayrıntılarını ve verimliliği artırmak için hangi yollara gittiklerini bulabileceksiniz.
Koç Bilgi Grubu’nu, İnsan Kaynakları penceresinden bakarak bize anlatır mısınız?
Koç Bilgi Grubu içerisinde İK grubu, merkezi ve matriks çalışan bir yapıya sahip. Toplamda 7 kişiden oluşan bu departmanda tüm grup şirketlerine destek veriyoruz. Şirketlerin bordrolama süreci de bizim departmanımız bünyesinde gerçekleşiyor.
Departmanda son derece karma bir yapıya sahibiz. Aramızda mühendisler de, sosyal bilimlerden mezun olanlar da, SAP İK programına en ince noktasına kadar hakim olanlar da var. Bizler İK’da bu çeşitliliğin önemli olduğuna, tek yönlü bakışın bu sayede ortadan kaldırılabileceğine inanıyoruz.
Nasıl bir iç müşteri grubuna hizmet veriyorsunuz?
Toplamda 1150’den fazla kadrolu personelimiz, ayrıca destek aldığımız 400 çalışanımız var. Son derece yetkin bir çalışan profiline sahibiz. Üniversite ve lisansüstü mezunlarımız yüzde 80’in üzerinde. Taşeronlar da dahil, lisenin altında çalışanımız yok.
Bu nitelikli çalışan profili İK uygulamaları açısından neler ifade ediyor?
Bu kadar yetkin ve nitelikli çalışanlara sahip olmak elbette büyük bir avantaj ancak İK anlamında bazı zorlukları da var. Beklentileri çok yüksek, hızla donanım kazanan ve o oranda da yaptıkları işten kolayca sıkılabilen bir gruba hitap ediyoruz. Kendilerine sunulanları çok hızlı bir şekilde özümseyerek hemen ardından başka bir şey bekliyorlar. Çok sorgulayıcılar. Yeni tasarımlar hazırlamak için çok fazla vaktiniz yok.
Bizler bunun İK uygulamalarının gelişimi açısından son derece olumlu olduğuna inanıyoruz. Sonuç olarak bu kitleye hizmet sunarken yaptığınız işe bir kat daha titizlikle yaklaşıyor, daha fazla araştırıyor ve sorguluyorsunuz. Bununla da yetinmiyor takip eden programları mutlaka tamamlayıcı olarak şekilde, daha çok artılar katarak devam ettiriyoruz. Aynı durum, çeşitli konularda destek aldığımız firmalar için de geçerli.
Öte yandan İK ekibi olarak gerçekten başarılı ve odaklı işler yapabilmek için temel süreçleri çalıştırmanın yeterli olmadığını, işten de anlamamız gerektiğini biliyoruz. Bana göre bu sadece İK yöneticisinin değil tüm İK çalışanlarının görevidir. Kültüre hakim olabilmek, çalışanlarımızın sorunlarından ve beklentilerinden daha iyi anlayabilmek için onların kullandığı teknik dili de anlıyor olmamız gerekiyor. Aksi durumda duyarsız kalmak işin kalitesini bozabiliyor. Bu nedenle çok sık birebir görüşmeler yapıyor, bölüm toplantılarına katılıyoruz.
Bu konuyla bağlantılı olarak bir başka noktaya daha değinmek istiyorum: Grup şirketlerimizde çalışan profili birbirine benzer olmasına karşın şirketlerimizin hepsinde farklı dinamikler var. Şirket kültürü olarak her ne kadar temel prensiplerde birlik bulunsa da, her biri kendi içinde ayrı özellikler barındırıyor. Bir şirketteki çalışanlarımızın yaşadığı sorunlar ya da öncelikleri farklıyken, bir diğerinde sektöre bağlı olarak bambaşka olabiliyor. Bu nedenle sorunlara yönelik olarak jenerik çözümler tanımlayıp, bunu tüm çalışanlarımıza eş zamanlı olarak uygulamak mümkün olmuyor.
Bu durumu nasıl aşıyorsunuz?
Şirketlerin sektörleri gibi rakipleri de farklı olduğu için işgücü devir oranını azaltmak ya da gelişim programları tasarlamak konusunda daha farklı sistemler çalıştırmak durumunda kalıyoruz. Bir satış eğitimi tasarlamak için bile beklentileri toplamak amacıyla sayısız toplantı yapmamız gerekebiliyor. Çünkü şirketler arasındaki iletişimi de koparmamak istiyoruz.
Sonuç olarak tasarım öncesinde beklentilerimizi ortaya döktüğümüz zaman herhangi bir firma bunların tümüne yanıt veremeyebiliyor. Tümünü entegre edebilecek bir modele sahip olması gerekiyor. Ya da tasarımı parçalayıp her konuda uzman olan firmayla çalışma yoluna gidiyoruz.
Bunun başarılı bir örneğini 2007’de, “Liderlik Programı” ile hayata geçirdiğinizi biliyoruz. Programın ayrıntılarını aktarmadan önce “Liderlerimiz kim?” sorusunu nasıl yanıtladığınızı paylaşır mısınız?
Bu sorunun yanıtını alabilmek için ayrıntılı bir sistem çalıştırıyor, pek çok farklı İK aracını kullanıyoruz. Bunların arasında 360 derece yetkinlik değerlendirme, yöneticilerle yapılan gelişim toplantıları ve performans değerlendirme başı çekiyor. Tüm bu araçların çıktılarına çok önem veriyor ve birbiriyle konuşturmaya çalışıyoruz. Zaten tüm İK araçlarımız doğal olarak birbiriyle entegre şekilde çalışıyor. Sonuç olarak yetkinlik değerlendirme sonucunda bazı çalışanlarımız yöneticisinin de onayıyla bir basamak üste çıkacak gibi görünüyor. Bu çalışanlarımızın hepsinin lider olacağını ya da liderlik özelliklerine sahip olduğunu düşünmüyoruz ancak liderlik programına dahil ediyoruz.
Bu arada programa katılacak arkadaşlara; bu programın kendilerinde var olan ve sistemde göstermiş oldukları artı özelliklerini, onları diğer arkadaşlarından farklı kılan yönleri daha da iyi hale getirmek için sunulmuş bir kaynak olduğunu aktardık ve ekledik: “Bunu nasıl kullanacağınızın, İK araçlarında bunu nasıl kullandığınızı bize nasıl göstereceğinizin büyük önemi var”.
Liderlik programı neleri içeriyor?
Liderlik programı, “kendi alanında uluslararası etkinliği olan bir şirket olmak” amacıyla belirlemiş olduğumuz geliştirilmeye, iyileştirmeye açık alanlar için hazırladığımız bir ilk uygulama… Teknik bilgi konusunda eksikliğimiz olmasa da gelecekteki liderlerimizin kendini daha iyi ifade edebilmesini, yaptığı işi daha iyi pazarlayabilmesini ve kişisel farkındalığını artırabilmesini amaçlıyoruz.
Çalışanların kişisel farkındalığı arttığında; yarattığı etkinin ve farklı kişilerin bu etkilere verebileceği farklı tepkilerin ayırtına vardığında daha başarılı olabileceğine inanıyoruz. Bunu yaratabilmek için çalışan programa ilk dahil olduğunda simulasyonlar kullanıyoruz. Katılımcı, modellemede nereye oturduğunu görüyor ve bir başkasının o oturduğu modele göre nasıl tepki verebileceğini yaşıyor. Kuşkusuz ki yaşadığında da daha iyi anlıyor.
Ardından takım içerisindeki farkındalığına yöneliyoruz. Takım içindeki rolüne, onu nasıl yönetmesi gerektiğine, takım oyuncusu nasıl olunacağına odaklanıyoruz. Bunu koçluk uygulaması izliyor. Burada amacımız, çalışanın etkileme gücünü artırabilmek; çünkü sonuç olarak lider yetiştiriyoruz. İleride bu kişinin de geliştirmesi gereken çalışanlar olacağını unutmamak gerekiyor. Bu nedenle programda koçlukta nasıl davranılacağı, nasıl soru sorulacağına yönelik uygulamalar da bulunuyor. Elbette bunu destekleyen başka sistemlerimiz de var.
Tüm bunların ardından üç günlük bir yönetim simulasyonu yapıyoruz. Kişi aldığı tüm programları yaşayarak örnek bir şirketi “yönetiyor”, yaptığı davranışsal ve teknik hataların neye sebep olduğunu simule ediyor.
Liderlik Programının devamını 2008’de de yapıyor olacağız. Bu sene katılmayan arkadaşlarımız için programın tasarımı iyileşerek devam ederken, bir taraftan da simulasyonlarla desteklenen yönetim oyunlarını içeren birkaç modülle bu sene programa katılmış arkadaşlarımız için dört ya da beş gün sürecek uygulamalarımız olacak. Bu arada satış eğitimlerini de liderlik programlarındaki aynı dinamikle götürüyor ve organize ediyor olacağız.
Liderlik Programı’nın verimliliğini artırmak için neler yaptınız?
Genellikle bu tür paket programlarda modülden modüle geçerken pekiştirici ve hazırlayıcı testlerin dikkate alınmadığını, bir sonraki programa hazırlanmak için gereken dokümanların katılımcı tarafından çok önemsenmediğini hepimiz biliyoruz. Biz bunu önlemek için e-Learning’den çok yararlandık. Programın başında ve sonunda alınması gereken testleri, okunacak doküman önerilerini e-Learning üzerinden aktardık. Bu da programa katılımı ve verimliliği artırdı.
Programın meyvelerini almaya başladınız mı?
Daha önce de belirttiğim gibi programa aldığımız arkadaşlarımızdan, edindikleri bilgileri kullanarak belli bir noktaya getirmelerini, işlerine yansıtmalarını ve liderlik konusunda gerçekten iyi bir noktaya geldiklerini göstermelerini istiyorduk. Burada İK’ya düşen görev de bu arkadaşlarımızı yakından izlemekti. Dolayısıyla bir pozisyon açılması durumunda ya da bir organizasyonda yeniden yapılanma yaparken, programın sunduğu kaynakları en iyi değerlendirenlere, kendini geliştirenlere öncelik veriyoruz. Özellikle hızlı yapılanılan ve hızlı büyüdüğümüz dönemlerde bunun yararlarını görmeye başladık. Örneğin iki yıl içinde inanılmaz büyüyen çağrı merkezinde pozisyonlar çok hızlı açıldığı için bu pozisyonlara, programa katılan arkadaşlarımızın dördünü yönlendirdik. Bu, diğer çalışanlarda da programın etkinliği ve kendilerine sağlayabileceği kariyer olanakları konusunda bir farkındalık yarattı.
Öte yandan belirtmemiz gereken bir nokta daha var: Bizim en önemli avantajlarımızdan biri teknik anlamda bir okul gibi olmamız. Arkadaşlarımız çok hızlı yetişiyor, bir yıl gibi kısa bir süre içinde bile inanılmaz donanım kazanıyorlar. Sonuçta Koç Bilgi Grubu’nda ve etkileştiği müşterilerinde çok ciddi bir know-how var. Bu kadar hızlı gelişen çalışanlarımıza kariyer gelişimi fırsatı sunmak bizim için çok önemli.
Bu anlamda performans değerlendirme sistemini nasıl kullanıyorsunuz?
Yetkinlik bazlı 360 derece değerlendirmenin içinde yönetilen bir sistem olan Balanced Scorecard’ı kullanıyoruz. Önceleri yetkinliklerle beraber yönetiyorduk ancak
sonuçta balanced scorecard ile 360 dereceyi ayırmanın daha doğru olduğunu gördük. Finansal göstergelerimizin yanı sıra, süreç, teknoloji, müşteri ve çalışanla ilgili göstergelerimiz var. Bunları 100’e tamamlayan bir balanced scorecard sistemi kullanıyoruz.
Çalışanlarımıza hedeflerinin verilmesi aralık ayından başlayarak şubat ayına kadar sürüyor. Koç Bilgi Grubu’nda hemen tüm arkadaşlarımızın finansal göstergeleri bulunuyor. Yukarıdan aşağı doğru herkes, yaptığı işin finansal olarak katkısı oranında şirketin finansal göstergelerinden etkileniyor.
Performans yönetimi konusunda bizim için önemli olan, ara dönemlerde yöneticisi ile çalışanların bir şekilde geri bildirim paylaşması olduğu için sistemi arada da açık tutuyoruz. Bir hizmet ve satış şirketi olduğumuz için de bu model bize çok daha uygun oldu. Zaten çoğu zaman, grubun çalışanları bir sorun yaşadığında yöneticisine çok net aktarımda bulunuyor, geri bildirim veriyor. Ancak yılın sonunda elbette sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını da sağlıyoruz. Sonuç olarak her sürecin gözden geçirilmeye ihtiyacı vardır.
Biz de performans değerlendirme sürecini, her boyutunu incelediğimiz bir anketle gözden geçiriyoruz. Bu sayede performans değerlendirme konusunda hangi departmanda hangi süreçte sıkıntı yaşandığını, güçlü olduğumuz noktaları görebiliyoruz.
Performans değerlendirme sisteminin çıktılarını nasıl kullanıyorsunuz?
Performans değerlendirme, bizim için çıktıları çok önemli olan bir araç. Yöneticiye, çalışanla ilgili önerileri sorulduktan sonra kişinin hangi yönlerini geliştirirse ileride kendisinin yerine geçebileceğini değerlendirmesi isteniyor. Bundan sonra gelişim planlama sürecini çalıştırıyoruz. Yönetici ile yaptığımız toplantıda potansiyel üç halefini belirlemesini istiyoruz. Aradaki boşlukları görüyor, bunları geliştirmek için çalışmalar yapıyor ve İK olarak geri bildirim veriyoruz. Bu sayede arkadaşlarımızın yedeklerini oluşturmuş oluyoruz.
Son olarak yeni dönemdeki hedeflerinizden söz eder misiniz?
Her şeyden önce, biz bir okuluz ve yetişmiş elemanımızı kaybetmek istemiyoruz. Ancak sektördeki yetenek talebinin yoğunluğu nedeniyle bir B planımızın olması gerektiğine de inanıyoruz. Bu nedenle yönetim olarak bununla ilgili gerekli önlemleri almaya devam edeceğiz. Bir büyüme planımız var. Bu plan, verimlilik ile bağdaştırılarak tabii ki 2008’de realize edilecek. Bu noktada çalışma arkadaşlarımızın profilinin geliştirilmesine, işe aldığımız yeni arkadaşlarımızın uygun profilde olmasına verdiğimiz önem artarak devam ediyor olacak.
Ayrıca grup şirketleri içinde iletişim faaliyetlerinin daha fazla önem kazanacağı bir dönem yaşacağız. 2008’de daha planlı motivasyona yönelik aktivitelerimiz olacak.
“SÜREÇLERE OYA İŞLERMİŞ GİBİ YAKLAŞIYORUZ”
İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olan Sevilay Uçar, Koç Grubu’nda yetişen bir isim.
Kariyerine ilk olarak Arçelik’te adım atan Uçar, burada geçirdiği 9 senenin altısında kendi ifadesiyle “tam bir mühendis gibi çalışır”; kronometre ile zaman saptaması yapar, fabrika yeri seçer, çalışan sayısı belirler, malzeme stoklaması yapar.
Altı yılın ardından “çeşitliliği sevdiği için” Kalite Departmanı’na geçer. 94 krizi üretim sektöründe kaliteye bakışı geliştirmiş, kalite araçları daha etkin kullanılmaya başlanmıştır. Kalite konularının çok yoğun gündemde olduğu bu dönemde, daha sonra işine çok yarayacak deneyimler kazanır. 1 yıl sonra İnsan Kaynakları alanına geçer.
Bunu 2 yıl sonra Amerikan Hastanesi izler. Buradaki kalite sürecinden sorumludur. Akreditasyon sistemi kurulur, kalite departmanı oluşturulur. Bu arada İK süreçleri de iyileştirilir. Uçar bu dönemde master’ını da tamamlar.
Amerikan Hastanesi’nde geçirdiği 6 yılın ardından, bu kez yeni durağı Aygaz olur. Bunu, Holding ve Şubat 2006’dan beri görev yaptığı Koç Bilgi Grubu izler.
Bugüne kadar çalıştığı sektörlerle Koç Bilgi Grubu arasındaki farkı değerlendirmesini istediğimiz Uçar, “Buradaki çalışan grubu Arçelik ve Aygaz’a da benziyor ama dinamikler tamamen farklı” diyor: “Biraz daha soft geçebileceğiniz en ufak bir İK sisteminiz yok. 1600 kişi için süreçleri aynı kalitede, hiçbir adımı atlamadan çalışmak durumundasınız. Ayrıca kişileri kaybetmemek için her şeyden önce birebir iletişimden yararlanmak gerekiyor. Kişiyi tanımazsanız bunu bilemezsiniz. Bu yüzden çalışanlarla konuşmak ve onları tanımak için tüm fırsatları değerlendiriyoruz. Bunun, çalışanlar için de büyük fırsat olduğuna inanıyoruz. Kısacası burada bir anlamda oya işler gibi yaklaşıyoruz süreçlere…”
Uçar, tüm bunların yanı sıra üst yönetimin desteğine de vurgu yapıyor: “Üst yönetimin, İK’nın artık stratejik bir pozisyon olduğuna; kültürün, stratejinin oluşturulmasında sağladığı katkıya inanması başarı için çok önemli. Aksi durumda akıntıya karşı kürek çekmek durumunda kalırsınız. Ben bu konuda çok şanslıyım. Genel Müdürümüz Mehmet Nalbantoğlu, tüm uygulamalarımıza büyük destek veriyor. Yönetimin içselleştirerek İK’yı devreye sokması, daha baştan itibaren İK’nın yolunu açıyor. Bu nedenle çok keyif alıyorum ve gerekli yetki alanını bulduğum için de çok mutluyum".
Bünyesinde Bilkom, KoçSistem, Koç.Net ve Promena’yı barındıran Koç Bilgi Grubu, Paro markasıyla bilinen Tanı ve Zer ile de birlikte 1500’e yakın parlak ve nitelikli çalışana sahip. “Benim liderlerim kim?” sorusuna yanıt aradıktan sonra, bu parlak topluluk içinden seçtikleri çalışanları 2007 yılında Liderlik Programı’na dahil eden Grup’ta programın meyveleri alınmaya başlamış bile. Uçar ile yaptığımız söyleşide programın ayrıntılarını ve verimliliği artırmak için hangi yollara gittiklerini bulabileceksiniz.
Koç Bilgi Grubu’nu, İnsan Kaynakları penceresinden bakarak bize anlatır mısınız?
Koç Bilgi Grubu içerisinde İK grubu, merkezi ve matriks çalışan bir yapıya sahip. Toplamda 7 kişiden oluşan bu departmanda tüm grup şirketlerine destek veriyoruz. Şirketlerin bordrolama süreci de bizim departmanımız bünyesinde gerçekleşiyor.
Departmanda son derece karma bir yapıya sahibiz. Aramızda mühendisler de, sosyal bilimlerden mezun olanlar da, SAP İK programına en ince noktasına kadar hakim olanlar da var. Bizler İK’da bu çeşitliliğin önemli olduğuna, tek yönlü bakışın bu sayede ortadan kaldırılabileceğine inanıyoruz.
Nasıl bir iç müşteri grubuna hizmet veriyorsunuz?
Toplamda 1150’den fazla kadrolu personelimiz, ayrıca destek aldığımız 400 çalışanımız var. Son derece yetkin bir çalışan profiline sahibiz. Üniversite ve lisansüstü mezunlarımız yüzde 80’in üzerinde. Taşeronlar da dahil, lisenin altında çalışanımız yok.
Bu nitelikli çalışan profili İK uygulamaları açısından neler ifade ediyor?
Bu kadar yetkin ve nitelikli çalışanlara sahip olmak elbette büyük bir avantaj ancak İK anlamında bazı zorlukları da var. Beklentileri çok yüksek, hızla donanım kazanan ve o oranda da yaptıkları işten kolayca sıkılabilen bir gruba hitap ediyoruz. Kendilerine sunulanları çok hızlı bir şekilde özümseyerek hemen ardından başka bir şey bekliyorlar. Çok sorgulayıcılar. Yeni tasarımlar hazırlamak için çok fazla vaktiniz yok.
Bizler bunun İK uygulamalarının gelişimi açısından son derece olumlu olduğuna inanıyoruz. Sonuç olarak bu kitleye hizmet sunarken yaptığınız işe bir kat daha titizlikle yaklaşıyor, daha fazla araştırıyor ve sorguluyorsunuz. Bununla da yetinmiyor takip eden programları mutlaka tamamlayıcı olarak şekilde, daha çok artılar katarak devam ettiriyoruz. Aynı durum, çeşitli konularda destek aldığımız firmalar için de geçerli.
Öte yandan İK ekibi olarak gerçekten başarılı ve odaklı işler yapabilmek için temel süreçleri çalıştırmanın yeterli olmadığını, işten de anlamamız gerektiğini biliyoruz. Bana göre bu sadece İK yöneticisinin değil tüm İK çalışanlarının görevidir. Kültüre hakim olabilmek, çalışanlarımızın sorunlarından ve beklentilerinden daha iyi anlayabilmek için onların kullandığı teknik dili de anlıyor olmamız gerekiyor. Aksi durumda duyarsız kalmak işin kalitesini bozabiliyor. Bu nedenle çok sık birebir görüşmeler yapıyor, bölüm toplantılarına katılıyoruz.
Bu konuyla bağlantılı olarak bir başka noktaya daha değinmek istiyorum: Grup şirketlerimizde çalışan profili birbirine benzer olmasına karşın şirketlerimizin hepsinde farklı dinamikler var. Şirket kültürü olarak her ne kadar temel prensiplerde birlik bulunsa da, her biri kendi içinde ayrı özellikler barındırıyor. Bir şirketteki çalışanlarımızın yaşadığı sorunlar ya da öncelikleri farklıyken, bir diğerinde sektöre bağlı olarak bambaşka olabiliyor. Bu nedenle sorunlara yönelik olarak jenerik çözümler tanımlayıp, bunu tüm çalışanlarımıza eş zamanlı olarak uygulamak mümkün olmuyor.
Bu durumu nasıl aşıyorsunuz?
Şirketlerin sektörleri gibi rakipleri de farklı olduğu için işgücü devir oranını azaltmak ya da gelişim programları tasarlamak konusunda daha farklı sistemler çalıştırmak durumunda kalıyoruz. Bir satış eğitimi tasarlamak için bile beklentileri toplamak amacıyla sayısız toplantı yapmamız gerekebiliyor. Çünkü şirketler arasındaki iletişimi de koparmamak istiyoruz.
Sonuç olarak tasarım öncesinde beklentilerimizi ortaya döktüğümüz zaman herhangi bir firma bunların tümüne yanıt veremeyebiliyor. Tümünü entegre edebilecek bir modele sahip olması gerekiyor. Ya da tasarımı parçalayıp her konuda uzman olan firmayla çalışma yoluna gidiyoruz.
Bunun başarılı bir örneğini 2007’de, “Liderlik Programı” ile hayata geçirdiğinizi biliyoruz. Programın ayrıntılarını aktarmadan önce “Liderlerimiz kim?” sorusunu nasıl yanıtladığınızı paylaşır mısınız?
Bu sorunun yanıtını alabilmek için ayrıntılı bir sistem çalıştırıyor, pek çok farklı İK aracını kullanıyoruz. Bunların arasında 360 derece yetkinlik değerlendirme, yöneticilerle yapılan gelişim toplantıları ve performans değerlendirme başı çekiyor. Tüm bu araçların çıktılarına çok önem veriyor ve birbiriyle konuşturmaya çalışıyoruz. Zaten tüm İK araçlarımız doğal olarak birbiriyle entegre şekilde çalışıyor. Sonuç olarak yetkinlik değerlendirme sonucunda bazı çalışanlarımız yöneticisinin de onayıyla bir basamak üste çıkacak gibi görünüyor. Bu çalışanlarımızın hepsinin lider olacağını ya da liderlik özelliklerine sahip olduğunu düşünmüyoruz ancak liderlik programına dahil ediyoruz.
Bu arada programa katılacak arkadaşlara; bu programın kendilerinde var olan ve sistemde göstermiş oldukları artı özelliklerini, onları diğer arkadaşlarından farklı kılan yönleri daha da iyi hale getirmek için sunulmuş bir kaynak olduğunu aktardık ve ekledik: “Bunu nasıl kullanacağınızın, İK araçlarında bunu nasıl kullandığınızı bize nasıl göstereceğinizin büyük önemi var”.
Liderlik programı neleri içeriyor?
Liderlik programı, “kendi alanında uluslararası etkinliği olan bir şirket olmak” amacıyla belirlemiş olduğumuz geliştirilmeye, iyileştirmeye açık alanlar için hazırladığımız bir ilk uygulama… Teknik bilgi konusunda eksikliğimiz olmasa da gelecekteki liderlerimizin kendini daha iyi ifade edebilmesini, yaptığı işi daha iyi pazarlayabilmesini ve kişisel farkındalığını artırabilmesini amaçlıyoruz.
Çalışanların kişisel farkındalığı arttığında; yarattığı etkinin ve farklı kişilerin bu etkilere verebileceği farklı tepkilerin ayırtına vardığında daha başarılı olabileceğine inanıyoruz. Bunu yaratabilmek için çalışan programa ilk dahil olduğunda simulasyonlar kullanıyoruz. Katılımcı, modellemede nereye oturduğunu görüyor ve bir başkasının o oturduğu modele göre nasıl tepki verebileceğini yaşıyor. Kuşkusuz ki yaşadığında da daha iyi anlıyor.
Ardından takım içerisindeki farkındalığına yöneliyoruz. Takım içindeki rolüne, onu nasıl yönetmesi gerektiğine, takım oyuncusu nasıl olunacağına odaklanıyoruz. Bunu koçluk uygulaması izliyor. Burada amacımız, çalışanın etkileme gücünü artırabilmek; çünkü sonuç olarak lider yetiştiriyoruz. İleride bu kişinin de geliştirmesi gereken çalışanlar olacağını unutmamak gerekiyor. Bu nedenle programda koçlukta nasıl davranılacağı, nasıl soru sorulacağına yönelik uygulamalar da bulunuyor. Elbette bunu destekleyen başka sistemlerimiz de var.
Tüm bunların ardından üç günlük bir yönetim simulasyonu yapıyoruz. Kişi aldığı tüm programları yaşayarak örnek bir şirketi “yönetiyor”, yaptığı davranışsal ve teknik hataların neye sebep olduğunu simule ediyor.
Liderlik Programının devamını 2008’de de yapıyor olacağız. Bu sene katılmayan arkadaşlarımız için programın tasarımı iyileşerek devam ederken, bir taraftan da simulasyonlarla desteklenen yönetim oyunlarını içeren birkaç modülle bu sene programa katılmış arkadaşlarımız için dört ya da beş gün sürecek uygulamalarımız olacak. Bu arada satış eğitimlerini de liderlik programlarındaki aynı dinamikle götürüyor ve organize ediyor olacağız.
Liderlik Programı’nın verimliliğini artırmak için neler yaptınız?
Genellikle bu tür paket programlarda modülden modüle geçerken pekiştirici ve hazırlayıcı testlerin dikkate alınmadığını, bir sonraki programa hazırlanmak için gereken dokümanların katılımcı tarafından çok önemsenmediğini hepimiz biliyoruz. Biz bunu önlemek için e-Learning’den çok yararlandık. Programın başında ve sonunda alınması gereken testleri, okunacak doküman önerilerini e-Learning üzerinden aktardık. Bu da programa katılımı ve verimliliği artırdı.
Programın meyvelerini almaya başladınız mı?
Daha önce de belirttiğim gibi programa aldığımız arkadaşlarımızdan, edindikleri bilgileri kullanarak belli bir noktaya getirmelerini, işlerine yansıtmalarını ve liderlik konusunda gerçekten iyi bir noktaya geldiklerini göstermelerini istiyorduk. Burada İK’ya düşen görev de bu arkadaşlarımızı yakından izlemekti. Dolayısıyla bir pozisyon açılması durumunda ya da bir organizasyonda yeniden yapılanma yaparken, programın sunduğu kaynakları en iyi değerlendirenlere, kendini geliştirenlere öncelik veriyoruz. Özellikle hızlı yapılanılan ve hızlı büyüdüğümüz dönemlerde bunun yararlarını görmeye başladık. Örneğin iki yıl içinde inanılmaz büyüyen çağrı merkezinde pozisyonlar çok hızlı açıldığı için bu pozisyonlara, programa katılan arkadaşlarımızın dördünü yönlendirdik. Bu, diğer çalışanlarda da programın etkinliği ve kendilerine sağlayabileceği kariyer olanakları konusunda bir farkındalık yarattı.
Öte yandan belirtmemiz gereken bir nokta daha var: Bizim en önemli avantajlarımızdan biri teknik anlamda bir okul gibi olmamız. Arkadaşlarımız çok hızlı yetişiyor, bir yıl gibi kısa bir süre içinde bile inanılmaz donanım kazanıyorlar. Sonuçta Koç Bilgi Grubu’nda ve etkileştiği müşterilerinde çok ciddi bir know-how var. Bu kadar hızlı gelişen çalışanlarımıza kariyer gelişimi fırsatı sunmak bizim için çok önemli.
Bu anlamda performans değerlendirme sistemini nasıl kullanıyorsunuz?
Yetkinlik bazlı 360 derece değerlendirmenin içinde yönetilen bir sistem olan Balanced Scorecard’ı kullanıyoruz. Önceleri yetkinliklerle beraber yönetiyorduk ancak
sonuçta balanced scorecard ile 360 dereceyi ayırmanın daha doğru olduğunu gördük. Finansal göstergelerimizin yanı sıra, süreç, teknoloji, müşteri ve çalışanla ilgili göstergelerimiz var. Bunları 100’e tamamlayan bir balanced scorecard sistemi kullanıyoruz.
Çalışanlarımıza hedeflerinin verilmesi aralık ayından başlayarak şubat ayına kadar sürüyor. Koç Bilgi Grubu’nda hemen tüm arkadaşlarımızın finansal göstergeleri bulunuyor. Yukarıdan aşağı doğru herkes, yaptığı işin finansal olarak katkısı oranında şirketin finansal göstergelerinden etkileniyor.
Performans yönetimi konusunda bizim için önemli olan, ara dönemlerde yöneticisi ile çalışanların bir şekilde geri bildirim paylaşması olduğu için sistemi arada da açık tutuyoruz. Bir hizmet ve satış şirketi olduğumuz için de bu model bize çok daha uygun oldu. Zaten çoğu zaman, grubun çalışanları bir sorun yaşadığında yöneticisine çok net aktarımda bulunuyor, geri bildirim veriyor. Ancak yılın sonunda elbette sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını da sağlıyoruz. Sonuç olarak her sürecin gözden geçirilmeye ihtiyacı vardır.
Biz de performans değerlendirme sürecini, her boyutunu incelediğimiz bir anketle gözden geçiriyoruz. Bu sayede performans değerlendirme konusunda hangi departmanda hangi süreçte sıkıntı yaşandığını, güçlü olduğumuz noktaları görebiliyoruz.
Performans değerlendirme sisteminin çıktılarını nasıl kullanıyorsunuz?
Performans değerlendirme, bizim için çıktıları çok önemli olan bir araç. Yöneticiye, çalışanla ilgili önerileri sorulduktan sonra kişinin hangi yönlerini geliştirirse ileride kendisinin yerine geçebileceğini değerlendirmesi isteniyor. Bundan sonra gelişim planlama sürecini çalıştırıyoruz. Yönetici ile yaptığımız toplantıda potansiyel üç halefini belirlemesini istiyoruz. Aradaki boşlukları görüyor, bunları geliştirmek için çalışmalar yapıyor ve İK olarak geri bildirim veriyoruz. Bu sayede arkadaşlarımızın yedeklerini oluşturmuş oluyoruz.
Son olarak yeni dönemdeki hedeflerinizden söz eder misiniz?
Her şeyden önce, biz bir okuluz ve yetişmiş elemanımızı kaybetmek istemiyoruz. Ancak sektördeki yetenek talebinin yoğunluğu nedeniyle bir B planımızın olması gerektiğine de inanıyoruz. Bu nedenle yönetim olarak bununla ilgili gerekli önlemleri almaya devam edeceğiz. Bir büyüme planımız var. Bu plan, verimlilik ile bağdaştırılarak tabii ki 2008’de realize edilecek. Bu noktada çalışma arkadaşlarımızın profilinin geliştirilmesine, işe aldığımız yeni arkadaşlarımızın uygun profilde olmasına verdiğimiz önem artarak devam ediyor olacak.
Ayrıca grup şirketleri içinde iletişim faaliyetlerinin daha fazla önem kazanacağı bir dönem yaşacağız. 2008’de daha planlı motivasyona yönelik aktivitelerimiz olacak.
“SÜREÇLERE OYA İŞLERMİŞ GİBİ YAKLAŞIYORUZ”
İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olan Sevilay Uçar, Koç Grubu’nda yetişen bir isim.
Kariyerine ilk olarak Arçelik’te adım atan Uçar, burada geçirdiği 9 senenin altısında kendi ifadesiyle “tam bir mühendis gibi çalışır”; kronometre ile zaman saptaması yapar, fabrika yeri seçer, çalışan sayısı belirler, malzeme stoklaması yapar.
Altı yılın ardından “çeşitliliği sevdiği için” Kalite Departmanı’na geçer. 94 krizi üretim sektöründe kaliteye bakışı geliştirmiş, kalite araçları daha etkin kullanılmaya başlanmıştır. Kalite konularının çok yoğun gündemde olduğu bu dönemde, daha sonra işine çok yarayacak deneyimler kazanır. 1 yıl sonra İnsan Kaynakları alanına geçer.
Bunu 2 yıl sonra Amerikan Hastanesi izler. Buradaki kalite sürecinden sorumludur. Akreditasyon sistemi kurulur, kalite departmanı oluşturulur. Bu arada İK süreçleri de iyileştirilir. Uçar bu dönemde master’ını da tamamlar.
Amerikan Hastanesi’nde geçirdiği 6 yılın ardından, bu kez yeni durağı Aygaz olur. Bunu, Holding ve Şubat 2006’dan beri görev yaptığı Koç Bilgi Grubu izler.
Bugüne kadar çalıştığı sektörlerle Koç Bilgi Grubu arasındaki farkı değerlendirmesini istediğimiz Uçar, “Buradaki çalışan grubu Arçelik ve Aygaz’a da benziyor ama dinamikler tamamen farklı” diyor: “Biraz daha soft geçebileceğiniz en ufak bir İK sisteminiz yok. 1600 kişi için süreçleri aynı kalitede, hiçbir adımı atlamadan çalışmak durumundasınız. Ayrıca kişileri kaybetmemek için her şeyden önce birebir iletişimden yararlanmak gerekiyor. Kişiyi tanımazsanız bunu bilemezsiniz. Bu yüzden çalışanlarla konuşmak ve onları tanımak için tüm fırsatları değerlendiriyoruz. Bunun, çalışanlar için de büyük fırsat olduğuna inanıyoruz. Kısacası burada bir anlamda oya işler gibi yaklaşıyoruz süreçlere…”
Uçar, tüm bunların yanı sıra üst yönetimin desteğine de vurgu yapıyor: “Üst yönetimin, İK’nın artık stratejik bir pozisyon olduğuna; kültürün, stratejinin oluşturulmasında sağladığı katkıya inanması başarı için çok önemli. Aksi durumda akıntıya karşı kürek çekmek durumunda kalırsınız. Ben bu konuda çok şanslıyım. Genel Müdürümüz Mehmet Nalbantoğlu, tüm uygulamalarımıza büyük destek veriyor. Yönetimin içselleştirerek İK’yı devreye sokması, daha baştan itibaren İK’nın yolunu açıyor. Bu nedenle çok keyif alıyorum ve gerekli yetki alanını bulduğum için de çok mutluyum".
