0
"Belirsizlik ve değişim dönemlerinde kazanılan deneyim çok önemli"
Bundan yıllar önce, biraz da tesadüfen psikolojik danışmanlık eğitimi alan, önce otelcilik sektöründe çalışan, ardından ilk kez İnsan Kaynakları kavramı ile tanışıp bir daha da kopamayan Uygar Böke, bugün uluslararası perakende markalarını tek bir şemsiye altında toplayan Shaya Grup’ta 20 kişilik bir ekibi yönetiyor.
Burada yapı karmaşık, markaların kimlikleri birbirinden çok farklı... Ama Böke, buraya gelene kadar sayısız “karmaşık dönemi” geride bıraktığı için, Shaya’yı son derece keyifli buluyor: “Shaya’ya başlarken kafamda bir plan vardı: Neyi nasıl yapacağımı, bu yılın ve sonraki yılın önceliklerinin neler olması gerektiğini biliyor, elbette belirsizlikler için de açık kapı bırakıyordum. Kısacası yaşanmışlıklar planlamayı çok kolaylaştırıyor. Geçmişte kazandığım deneyimler sayesinde alışma sürem çok rahat geçti”.
Portre sayfalarımızın bu ayki konuğu olan Böke ile keyifli ve dolu dolu bir kariyer yolculuğuna çıktık.
Dilerseniz önce zamanı biraz geri alıp bir yolculuğa çıkalım ve Shaya’nın öncesine, kariyerinizin gelişim öyküsüne dönelim. Önce eğitiminizden başlayalım mı?
Ben Anadolu çocuğuyum. Sivas’ta doğdum ve lise sona kadar da orada okudum. Eski bir köy enstitüsü olan Pamukpınar Öğretmen Lisesi’nde, cumhuriyet döneminden gelen etkinin devam ettiği çok iyi bir eğitim aldım.
Sonrasında farklı kişilerden farklı öneriler alarak, aslında çok da bilinçli olmayarak, ODTÜ’nün Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık bölümüne girdim. Aslında bu tesadüfi seçimin bana ve karakterime çok uygun olduğunu sonradan daha net fark ettim. ODTÜ’de bu bölümünün ilk yılı olduğu için hep beraber gelişimini de izleme fırsatı bulduk.
Bölümün birincil amacı temel olarak eğitim kurumlarına nitelikli insan yetiştirmektir. Ancak ben o tarihte okullarda ya da benzer bir kurumda çalışmayı tercih etmediğim için özellikle son sene farklı arayışlar içine girdim. Turizmin popülaritesinin arttığı, birbiri ardına otel ve tatil köylerinin açıldığı bu dönemde biz de dört arkadaş bu sektöre atılmaya karar verdik. Elbette bunun için belli bir öğrenim gerekiyordu. Bunun üzerine turizm sektörüne yönetici yetiştirmek amacıyla açılan İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Turizm İşletmeciliği ve Yöneticiliği İhtisas Programı’na katıldım. Bir yıllık bu program tam gün katıldığımız, günümüzün MBA çalışmalarına benzeyen, vaka çalışması ağırlıklı bir içeriğe sahipti.
Bu programdan mezun olmanın gereği olarak bir turizm işletmesinde staj yapmamız ve belli bir süreci irdeleyerek detaylı bir rapor hazırlamamız gerekiyordu. Ben de, o dönem en parlak zamanlarını yaşayan Büyük Sürmeli Oteli’ne başvurdum. Nitelikli çalışanlara onların da ihtiyacı olduğu için memnuniyetle kabul ettiler. Hatta stajdan sonra da çalışmaya devam etmemi istedikleri için kariyerime orada adım atmış oldum.
Hangi sorumlulukları üstlendiniz orada?
Önce işin mutfağına girdim; rezervasyon, ön büro, resepsiyonda çalıştım. Bunu, grup rezervasyon ve grup satış izledi. Bu görev fiyatlandırmayı, acenta ve şirketlerle ilişkileri, satış ve oda doluluğu tahmininin yapılmasını ve yakından izlenmesini içeriyordu.
Büyük Sürmeli Oteli’nde 2 yılı doldurduktan sonra bir kariyer değişikliği yapmayı arzu ettim. Bu dönemde hem Körfez Krizi nedeniyle sektördeki kariyer fırsatları azalmıştı, hem de benim orada yapabileceğim fazla bir şey kalmamıştı. Hedeflerimden ilki bir yurtdışı deneyimi edinmekti. Kendimde bunun eksik olduğunu düşünüyordum. Tam da bu dönemde bir gazete ilanı aracılığıyla Dünya Bankası’nın YÖK ile yürüttüğü bir proje olduğunu duydum. Ek bir eğitimle, üniversitelere kısa vadede öğretim görevlisi yetiştirmek amacıyla hazırlanmış bir projeydi. Projeye göre bir sınava girip kazanmanız durumunda İngiltere’de 2 yıllık öğretime tabi tutulduktan sonra 2 yıl Türkiye’de devletin gösterdiği bir üniversitede mecburi hizmet yerine getirmeniz gerekiyordu. Bana çok cazip geldi ve o sınavı aldım.
Ama tam da bu dönemde ilk kez İnsan Kaynakları kavramıyla karşılaştım ve bir arkadaşım aracılığıyla Coca-Cola’da bir pozisyon olduğunu öğrendim. O zamana kadar İnsan Kaynakları’nı hiç duymamıştım; sonuç olarak kariyer günleri de bu kadar yaygın değildi. Bana anlatıldığında çok ilgimi çekti ve kendi öğrenim alanıma da oldukça yakın buldum.
Neler bekliyordu sizi Coca-Cola’da?
O dönemde Coca-Cola, Türkiye’de konsantreyi ithal eden tek bir ofisle temsil ediliyordu. Şişeleme yerli gruplar tarafından yapılıyordu. Ancak dağıtımdaki düşük performans nedeniyle özellikle Marmara Bölgesi’nde kan kaybı yaşandığı için satış ve dağıtımı da kendi yapma kararı almıştı. Bu nedenle Coca-Cola Pazarlama A.Ş. adıyla yeni bir yapılanma kuruluyordu. Ekip oluşturulması da gerekliydi. Ben de kendimi yeni yapılanan bir İK Departmanının içinde buldum.
Benim için son derece ilginç ve yararlı bir deneyim oldu. O dönemde personelciliği de öğrendim, depo personeli, forklift operatörü ile tanıştım, işten çıkartmaları da yaşamak durumunda kaldım. Öte yandan devam eden yasal süreç de bana çok şey kattı. Kısacası son derece yoğun ve yeniliklerle dolu bir dönem geçirdim. Ayrıca çalıştığım markayı çok sevdim.
Ardından aynı şirket içerisinde, merkez İnsan Kaynakları’nda çalışan biriyle tanıştım: Şimdiki eşimle… Evlenmeye karar verince, şirketimizin böyle bir politikası olmamasına karşın aynı şemsiye altında eşimle çalışmayı, kendi adıma tercih etmediğim için ayrılmaya karar verdim. Bu dönemde kısa bir süre ABD’de kalarak Cornell Üniversitesi’nde bir programa katıldım. Bu süreci de tamamladıktan sonra tekrar kariyerime dönmek istedim. Artık İnsan Kaynakları’nda devam etmek istediğimden emindim.
Bu kez durağınız neresi oldu?
O dönemde beyin avcıları ile çalışmak bu kadar yaygın olmadığı için bir gazete ilanı aracılığıyla yeni bir kariyere adım attım. İlan, Mc Donalds’ın danışmanlığını yapan bir şirkete aitti. Aslında kendileriyle çalışacak birini aramalarına karşın, Coca-Cola’nın Mc Donalds’ın iş ortağı olması ve oradaki deneyimlerim nedeniyle beni Mc Donalds’a önermek istediler. Yabancı bir firma, bilinen bir marka olması ve genç, dinamik bir sektörde faaliyet göstermesi bana çok cazip geldi.
Mc Donald’s o zamana kadar Türkiye’de “joint-venture” olarak faaliyet gösteriyordu ve yönetim yerli ortak tarafından yürütülüyordu. Benim katıldığım dönemde ise artık anlaşma feshedilmiş ve tüm hisseler Mc Donald’s Corporation’a geçmişti. Şirketin agresif bir biçimde büyüme kararı söz konusu olduğu için bir İK yapılanması gerekiyordu.
İşte bu dönemde İK şefi olarak göreve başladım, uzun süre de bu pozisyonda devam ettim. Mc Donalds Corporation’da çoğu uygulamalar, biraz yerelleştirmeyle kullanıma hazır olduğu için benim adıma büyük bir avantajdı. Bu dönemde danışmanım Ergun İnce’den İş Kanunu uygulamaları konusunda çok şey öğrendim. Mc Donald’s da benim için adeta bir okul oldu. Uluslararası ve dünya üzerinde çok yaygın bir şirket olduğu için, bilgi ve deneyim paylaşımı anlamında geniş bir insan kaynakları haberleşme ağına sahipti. Bu durum , İK alanında dünyadaki gelişmelerden hızla haberdar olmamızı sağlıyordu. Uluslararası organizasyon içerisinde, hiyerarşiden uzak, rahat bir iletişim vardı. Bizler, Chicago’daki İK’cılar ve üst düzey yöneticilerle arkadaşça ilişkiler içindeydik. Paylaşım çok iyi idi.
Zamanla sorumluluk alanım gelişti. Önce mağazalardaki İK uygulamalarını kurup yönetirken, daha sonra İK Müdürü oldum ve tüm İnsan Kaynakları benim sorumluluk alanıma girdi. İşletmecilerimize de destek sağlayacak şekilde çalışmalarda bulundum. Kısacası önce mağaza İnsan Kaynakları, ardından merkez ofisin işe alımı, derken performans yönetimi, ücretlendirme, eğitim geliştirme, iç iletişim uygulamaları hızla gelişti.
Bu şekilde 2002 yılına geldik. 2001’de patlayan krizle birlikte değişen organizasyonumuz neticesinde, kariyerime farklı bir sektörde devam etmeyi istedim ve bu kez yollarımız GSM sektörü ile kesişti.
Nasıl oldu bu buluşma?
Türk Telekom’a ait olan Aycell Haberleşme ve İletişim A.Ş. yeni ve kararlı bir oluşum içerisindeydi. Profesyonel alandan gelen bir isim olan Cahit Paksoy genel müdür olarak atanmıştı ve kadroları daha profesyonel ve dinamik hale getirmek istiyordu. Çok kısa bir süre sonra bir birleşme ya da yüzde 100 satış gerçekleşeceği için şirketin potansiyelinin hızla yükseltilmesi şarttı. Bunun için de uzman ve deneyimli kadrolara ihtiyaç vardı. Bu dönemde genel müdürlük, yönetim kurulu kararıyla Ankara’dan İstanbul’a taşınıyordu.
Birilerinin tavsiyesi üzerine Cahit Bey ile tanıştık ve el sıkıştık. Kendisi ve transfer edilen diğer profesyonel arkadaşlarımla birlikte çok iyi bir ekip olduk. Birleşmeden önceki 10 ay boyunca idari işler de dahil olacak biçimde İnsan Kaynakları süreçlerini, hızlı bir şekilde yapılandırdık. Satış ekibine yönelik performans ve motivasyon programları geliştirdik. Kadrolarımızı birleşmeye hazırladık. Sistemleri iyileştirdik. Hatta bir dönem, GSM’de çok kritik bir alan olan müşteri hizmetleri-çağrı merkezi alanının da yönetimini üstlendim. Bu, sektörü daha iyi anlamak açısından bana büyük katkı sağladı. Böylece birleşmeye hazırlık yaptık, birleşme sonrası yeni organizasyonun oluşturulması için alternatif çalışmalar gerçekleştirdik. Ekiplerin birbirini tanıması için toplantılar yaptık. Şirket değerleme sürecinde belirli koordinasyonları sağladık.
Birleşmenin ardından Avea’nın İK Yönetimi Direktörü olarak göreve devam ettim. Tüm süreçlerin, yeni kimlik altında revizyonu, geliştirilmesi, uygulanmasından sorumluydum. Başlıca çalışmalarımız, iç iletişim, takım oluşturma, ücret sistemi, yetkinlik sistemi ve performans yönetimi alanlarında oldu. Bordro da yine bana bağlıydı.
Bu deneyim kariyerinize neler kattı?
Çok önemli bir deneyim oldu benim için. Heyecan vericiydi..Birleşmeden sonra ücret yapılarının birleştirilmesinden yeni performans sisteminin ortaya çıkarılıp uygulanmasına, eğitimlerinin verilip bireylere indirgenmesine kadar birçok süreç ile ilgili ayrıntılı çalışmalarımız oldu. Sonuçta da fazla sıkıntılı bir birleşme yaşamadık, çünkü planlı hareket etmiştik.
Avea’dan sonra kariyeriniz nasıl devam etti?
İkinci oğlumun doğumunun gündeme gelmesiyle birlikte anneliği daha fazla yaşayabilmek için ayrılma kararı aldım. İlk çocuğumun doğumu Mc Donalds’ın büyüme dönemlerine denk geldiği için bu kez süreci tam olarak yaşamak istiyordum.
Oğlum biraz büyüdükten sonra Shaya’den gelen teklifle alanıma geri döndüm. Shaya geçmişten beri, özellikle Mc Donalds’dayken yakın sektörlerde olduğumuz için adını sıkça duyduğum bir şirketti. Markalarını zaten biliyordum.
Kariyeriniz süresince hep yeniden yapılanma ve hareketlilik dönemlerinin içinde yer almak bugüne nasıl yansıyor?
Böylesi belirsizlik ve değişim dönemlerinde kazanılan deneyim gerçekten çok önemli. Kimi zaman motivasyonunuzun yanı sıra bu tecrübeleri de devreye sokmanız gerekebiliyor. Bu nedenle Shaya’ya başlarken de kafamda bir plan vardı: Neyi nasıl yapacağımı, bu yılın ve sonraki yılın önceliklerinin neler olması gerektiğini biliyor, elbette belirsizlikler için de açık kapı bırakıyordum. Kısacası yaşanmışlıklar planlamayı çok kolaylaştırıyor. Bu deneyimler sayesinde alışma sürem çok rahat geçti.
Elbette ekibimle de mutlaka konuşuyor, geri bildirim alıyorum. Onların kendi geçmişlerinden getirdiği bir takım farklı öneriler benim için son derece önemli oluyor.
Shaya’da gözlemlediğiniz, şirkete özgü farklılıklar neler?
Mc Donalds her ne kadar benzer bir yapıya sahip gibi görünse de şimdi düşündüğümde aslında orada temel olarak daha çok hızlı tüketim ürünleri şirketi gibi çalıştığımızı fark ediyorum. Hatta İK alanındaki kıyaslamalarımızı da hızlı tüketim şirketlerine bakarak yapardık. Perakendeyi, Shaya’ya girdiğimde çok daha iyi algıladım.
Bunun yanı sıra aynı genel şemsiye altında bulunan kendi markalarımız arasında bile farklılıklar olduğunu belirtmek gerekiyor. Markalarımızın hepsinin özeline indiğimizde büyük farklar görüyoruz. Bu farklılıklar kadrolarda, pozisyonlarda, eğitimlerde bile söz konusu olabiliyor. Bu nedenle markaların altındaki pozisyonları anlamak, tanımak çok önemli... Öte yandan bu karmaşık yapıyı anlamak da gerekiyor. Ancak bu sayede yapıyı nasıl destekleyebileceğimizi belirleyip, aksiyonlarımızı ona göre üretip oluşturabiliyoruz.
Tüm bunların yanı sıra markalarımızın renginin ve keyfinin, her biri farklı olan kimliğinin işimize büyük zevk kattığını belirtmem gerekiyor. Tüm bu kuvvetli markaların gelişiminin bir parçası olmak bizim için çok değerli… Birey olarak şirketimizi temsil ederken, katıldığımız bir toplantıda, seminerde katılımcıların markalarımıza ve uygulamalarımıza ilgiyle yaklaşması bizi ayrıca onurlandırıyor.
Yine başa dönüp İK ile ilk tanıştığınız dönemlere geri dönersek, uygulamaların bugün geldiği noktayla bir kıyaslama yapar mısınız?
Aradaki farklar o kadar büyük ki… En basitinden geçmişte performans değerlendirme formunun tek sayfalık bir listeden oluştuğunu, değerlendirmelerin “evet – hayır” ya da birden beşe giden bir skalaya göre çetele usulü yapıldığını hatırlıyorum. Performans değerlendirme toplantılarına büyük bir stresle girilirdi.
Ardından yetkinlikler devreye girdi, hedeflere göre yönetimle tanıştık. Sistemler, kavramlar değişti. Eğitimlerin içeriği farklılaştı: Bir dönem verilen eğitimlerde son derece dar bakılır, yöneticiler belirli kalıplara sokulmak istenirdi. Şimdi ise durumsal liderlik gibi çok daha doğru bir kavram var gündemde. Ortak akıldan, esnek organizasyonlardan sözediyoruz.
Kısacası aslında İK anlamında bir devrim yaşandı. Personelcilikten İK’ya doğru yaşanan dönüşümden söz etmeye gerek bile duymuyorum. Bir dönem uluslararası şirketlerin öncülüğünü yaptığı uygulamalar artık yerli şirketlerde de başarıyla hayata geçiriliyor. Anadolu’da bu süreçleri devreye sokan, uygulamalarını iyileştirilen çok sayıda şirket var. Ben bunun daha da gelişeceğine inanıyor ve çok mutlu oluyorum.
Biraz da yöneticilik anlayışınızdan konuşalım. Kendinizi nasıl bir yönetici olarak tanımlıyorsunuz? Ast – üst ilişkilerine bakış açısınız nasıldır?
Ben doğal bir yöneticiyim. Katıldığım ve katılmaya devam ettiğim yöneticilik eğitimlerinden edindiğim tüm bilgileri süzüyor ve kendime uygun olanlardan yararlanıyorum. Çünkü size uymayan noktaları adapte etmeye çalıştığınızda samimi durduğuna inanmıyorum. Bana göre doğal, içten ve samimi olmayan her şey hemen algılanıyor ve beklediğiniz etkiyi asla yaratamıyorsunuz. Bu, yöneticiliğin de ötesinde insan olmanın gereği olduğuna inandığım bir özellik…
Öte yandan asla katı otorite taraftarı bir yönetici olmadığımı da belirtmek isterim. Kültürümüzün bir parçası olan korku ile yönetim kimi zaman aileden gelerek çalışanlara da yansır. Ben bunu doğru bulmuyorum. Ekibimle arkadaşça ilişkiler içindeyim. Kimi zaman aralarında yönetici gibi bile görünmeyebilirim. Fikir almayı çok severim. Özellikle parlak fikirler çıkmasına hayranlık duyarım ve elimden geldiğince bunu desteklerim. Kesinlikle katılımcıyımdır.
Tahammül edemediğim tek nokta ise samimiyetsizliktir. Samimiyetsiz bir davranış, tavır ya da işle karşılaştığımda ilişkiyi kapatabiliyorum. Bu belki de benim biraz geliştirmem gereken bir özelliğim; belki biraz daha şans vermeyi öğrenmem gerekiyor.
İki oğlunuz var, annesiniz. İş kadınlığı ile anneliği bir arada dengede tutabilmek, zamanınızı planlamak adına neler yapıyorsunuz?
Aslında bunu başarmak kolay değil ama çocuklarımla annemin ilgilenmesi bende büyük güven yaratıyor. Aklım evde kalmıyor, işime rahatlıkla odaklanabiliyorum. Öte yandan disiplinli bir anne olmama karşın, çocuklarla ilgili her şeyin dakik olması gerektiği gibi bir saplantım yok. Hatta bunun onların başlarının çaresine bakabilmeyi öğrenmesini sağladığına, onlara alan kazandırdığına inanıyorum. Elbette bu beni de onları da rahatlatıyor.
Öte yandan zaman planlaması konusunda, takvimime çok bağlı kalmaya çalışıyorum. Elbette benim de işten geç çıktığım çok oluyor ama önceliklerimi belirleyerek dengeyi kurmaya çalışıyorum. Bir akşam geç çıktıysam, ertesi gün erken çıkmak için program yapıyorum. Bu konuda Outlook bana çok yardımcı oluyor. Takvimimi takip ediyor ve elimden geldiğince ona sadık kalmaya çalışıyorum.
Aslında bana göre işin özü hem iş hem de özel hayat konusunda biraz olayları akışına bırakmak, aşırı endişeli olmamak… Hayatın tek amacı sadece iş değil. Hatta öyle olduğunda bundan insanların zarar gördüğünü, bir takım kötü hastalıkların dahi ortaya çıkabildiğini görüyorum. Örneğin GSM alanında sıkça kullanılan blackburry servislerinden biz de yararlanıyor, e-postalarımızı her yerde kontrol edebiliyoruz. Ancak bunun kullanımını gereksiz yere sıklaştırmak bana göre kişiye, hatta uzun vadede şirkete de zarar verebiliyor.
Çünkü kişinin enerjisi ve motivasyonu bir şekilde azalıyor, yorgunluk yaratıyor. Bunun işe de yansıması kaçınılmaz. Bu nedenle denge çok önemli.
Son bir soru: Shaya bünyesindeki mağazalara gittiğinizde çalışanlarla ilgili ne kadar gözlem yapıyorsunuz?
Operasyonlardaki arkadaşlarımız mağazalarımızda gözlem ve inceleme yapmaktan kendini alamıyor. Ancak ben İnsan Kaynakları’nı temsil ediyorum. Sürekli performans peşinde biri gibi algılanırsam, çalışanlarımızın bana rahatlıkla gelebilmesini sağlayamam. Bu nedenle çalışanları izlemek konusunda aşırı bir çabayı özellikle göstermiyorum. Eğer çok rahatsız edici bir durum görürsem ilgili yöneticiyi elbette haberdar ediyorum. Olumlu gözlemlerimi ise anında çalışanımızla paylaşıyorum. Olumluyu takdir etmek, bir keyif...
“BİRBİRİNİ DESTEKLEYEN DEPARTMANLARLA ÇALIŞMANIN
KEYFİNİ ÇIKARIYORUM”
“Bu yıl Shaya’da şirket olarak sistemlerimizi gözden geçiriyoruz. Daha hızlı bir şekilde büyüyebilmek için tüm altyapıyı gözden geçirme ve geliştirme yönünde bir kararımız var ve böyle bir aksiyon içinde bulunuyoruz. Bu bağlamda harekete geçip adımları atmaya başladık bile. Hedefimiz çok açık ve kesin: Karlı bir biçimde büyümeye devam etmek… Türkiye bu anlamda çok hızlı gelişen bir pazar… Perakende sektörü inanılmaz bir şekilde büyüyor ve gelişiyor. Beraberinde hayatı değiştiriyor... Geçtiğimiz dönemde İstinye Park’ta beş mağaza açtık, Denizli ve İzmir’de açılışlarımız olacak. Kısacası hızla büyüyor ama bu büyümeyi karlı ve sağlıklı bir şekilde yapmayı istiyoruz. Böylesine kendini yenileyen, büyüme kararlılığı içinde olan bir şirkette çalışmak son derece motive edici ve onur veren bir şey.
Bunun yanı sıra departmanlar arasındaki destek ve paylaşımın yarattığı motivasyonu da belirtmeden geçemeyeceğim. Kimi şirketlerde departmanların rakip gibi çalıştığını biliyoruz. Shaya’da ise hem genç kadronun, hem de şirket ve marka kültürünün etkisiyle güzel bir birlik ve uyum var. Bunun da Shaya’nın önemli bir özelliği olduğunu düşünüyorum”.
Burada yapı karmaşık, markaların kimlikleri birbirinden çok farklı... Ama Böke, buraya gelene kadar sayısız “karmaşık dönemi” geride bıraktığı için, Shaya’yı son derece keyifli buluyor: “Shaya’ya başlarken kafamda bir plan vardı: Neyi nasıl yapacağımı, bu yılın ve sonraki yılın önceliklerinin neler olması gerektiğini biliyor, elbette belirsizlikler için de açık kapı bırakıyordum. Kısacası yaşanmışlıklar planlamayı çok kolaylaştırıyor. Geçmişte kazandığım deneyimler sayesinde alışma sürem çok rahat geçti”.
Portre sayfalarımızın bu ayki konuğu olan Böke ile keyifli ve dolu dolu bir kariyer yolculuğuna çıktık.
Dilerseniz önce zamanı biraz geri alıp bir yolculuğa çıkalım ve Shaya’nın öncesine, kariyerinizin gelişim öyküsüne dönelim. Önce eğitiminizden başlayalım mı?
Ben Anadolu çocuğuyum. Sivas’ta doğdum ve lise sona kadar da orada okudum. Eski bir köy enstitüsü olan Pamukpınar Öğretmen Lisesi’nde, cumhuriyet döneminden gelen etkinin devam ettiği çok iyi bir eğitim aldım.
Sonrasında farklı kişilerden farklı öneriler alarak, aslında çok da bilinçli olmayarak, ODTÜ’nün Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık bölümüne girdim. Aslında bu tesadüfi seçimin bana ve karakterime çok uygun olduğunu sonradan daha net fark ettim. ODTÜ’de bu bölümünün ilk yılı olduğu için hep beraber gelişimini de izleme fırsatı bulduk.
Bölümün birincil amacı temel olarak eğitim kurumlarına nitelikli insan yetiştirmektir. Ancak ben o tarihte okullarda ya da benzer bir kurumda çalışmayı tercih etmediğim için özellikle son sene farklı arayışlar içine girdim. Turizmin popülaritesinin arttığı, birbiri ardına otel ve tatil köylerinin açıldığı bu dönemde biz de dört arkadaş bu sektöre atılmaya karar verdik. Elbette bunun için belli bir öğrenim gerekiyordu. Bunun üzerine turizm sektörüne yönetici yetiştirmek amacıyla açılan İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Turizm İşletmeciliği ve Yöneticiliği İhtisas Programı’na katıldım. Bir yıllık bu program tam gün katıldığımız, günümüzün MBA çalışmalarına benzeyen, vaka çalışması ağırlıklı bir içeriğe sahipti.
Bu programdan mezun olmanın gereği olarak bir turizm işletmesinde staj yapmamız ve belli bir süreci irdeleyerek detaylı bir rapor hazırlamamız gerekiyordu. Ben de, o dönem en parlak zamanlarını yaşayan Büyük Sürmeli Oteli’ne başvurdum. Nitelikli çalışanlara onların da ihtiyacı olduğu için memnuniyetle kabul ettiler. Hatta stajdan sonra da çalışmaya devam etmemi istedikleri için kariyerime orada adım atmış oldum.
Hangi sorumlulukları üstlendiniz orada?
Önce işin mutfağına girdim; rezervasyon, ön büro, resepsiyonda çalıştım. Bunu, grup rezervasyon ve grup satış izledi. Bu görev fiyatlandırmayı, acenta ve şirketlerle ilişkileri, satış ve oda doluluğu tahmininin yapılmasını ve yakından izlenmesini içeriyordu.
Büyük Sürmeli Oteli’nde 2 yılı doldurduktan sonra bir kariyer değişikliği yapmayı arzu ettim. Bu dönemde hem Körfez Krizi nedeniyle sektördeki kariyer fırsatları azalmıştı, hem de benim orada yapabileceğim fazla bir şey kalmamıştı. Hedeflerimden ilki bir yurtdışı deneyimi edinmekti. Kendimde bunun eksik olduğunu düşünüyordum. Tam da bu dönemde bir gazete ilanı aracılığıyla Dünya Bankası’nın YÖK ile yürüttüğü bir proje olduğunu duydum. Ek bir eğitimle, üniversitelere kısa vadede öğretim görevlisi yetiştirmek amacıyla hazırlanmış bir projeydi. Projeye göre bir sınava girip kazanmanız durumunda İngiltere’de 2 yıllık öğretime tabi tutulduktan sonra 2 yıl Türkiye’de devletin gösterdiği bir üniversitede mecburi hizmet yerine getirmeniz gerekiyordu. Bana çok cazip geldi ve o sınavı aldım.
Ama tam da bu dönemde ilk kez İnsan Kaynakları kavramıyla karşılaştım ve bir arkadaşım aracılığıyla Coca-Cola’da bir pozisyon olduğunu öğrendim. O zamana kadar İnsan Kaynakları’nı hiç duymamıştım; sonuç olarak kariyer günleri de bu kadar yaygın değildi. Bana anlatıldığında çok ilgimi çekti ve kendi öğrenim alanıma da oldukça yakın buldum.
Neler bekliyordu sizi Coca-Cola’da?
O dönemde Coca-Cola, Türkiye’de konsantreyi ithal eden tek bir ofisle temsil ediliyordu. Şişeleme yerli gruplar tarafından yapılıyordu. Ancak dağıtımdaki düşük performans nedeniyle özellikle Marmara Bölgesi’nde kan kaybı yaşandığı için satış ve dağıtımı da kendi yapma kararı almıştı. Bu nedenle Coca-Cola Pazarlama A.Ş. adıyla yeni bir yapılanma kuruluyordu. Ekip oluşturulması da gerekliydi. Ben de kendimi yeni yapılanan bir İK Departmanının içinde buldum.
Benim için son derece ilginç ve yararlı bir deneyim oldu. O dönemde personelciliği de öğrendim, depo personeli, forklift operatörü ile tanıştım, işten çıkartmaları da yaşamak durumunda kaldım. Öte yandan devam eden yasal süreç de bana çok şey kattı. Kısacası son derece yoğun ve yeniliklerle dolu bir dönem geçirdim. Ayrıca çalıştığım markayı çok sevdim.
Ardından aynı şirket içerisinde, merkez İnsan Kaynakları’nda çalışan biriyle tanıştım: Şimdiki eşimle… Evlenmeye karar verince, şirketimizin böyle bir politikası olmamasına karşın aynı şemsiye altında eşimle çalışmayı, kendi adıma tercih etmediğim için ayrılmaya karar verdim. Bu dönemde kısa bir süre ABD’de kalarak Cornell Üniversitesi’nde bir programa katıldım. Bu süreci de tamamladıktan sonra tekrar kariyerime dönmek istedim. Artık İnsan Kaynakları’nda devam etmek istediğimden emindim.
Bu kez durağınız neresi oldu?
O dönemde beyin avcıları ile çalışmak bu kadar yaygın olmadığı için bir gazete ilanı aracılığıyla yeni bir kariyere adım attım. İlan, Mc Donalds’ın danışmanlığını yapan bir şirkete aitti. Aslında kendileriyle çalışacak birini aramalarına karşın, Coca-Cola’nın Mc Donalds’ın iş ortağı olması ve oradaki deneyimlerim nedeniyle beni Mc Donalds’a önermek istediler. Yabancı bir firma, bilinen bir marka olması ve genç, dinamik bir sektörde faaliyet göstermesi bana çok cazip geldi.
Mc Donald’s o zamana kadar Türkiye’de “joint-venture” olarak faaliyet gösteriyordu ve yönetim yerli ortak tarafından yürütülüyordu. Benim katıldığım dönemde ise artık anlaşma feshedilmiş ve tüm hisseler Mc Donald’s Corporation’a geçmişti. Şirketin agresif bir biçimde büyüme kararı söz konusu olduğu için bir İK yapılanması gerekiyordu.
İşte bu dönemde İK şefi olarak göreve başladım, uzun süre de bu pozisyonda devam ettim. Mc Donalds Corporation’da çoğu uygulamalar, biraz yerelleştirmeyle kullanıma hazır olduğu için benim adıma büyük bir avantajdı. Bu dönemde danışmanım Ergun İnce’den İş Kanunu uygulamaları konusunda çok şey öğrendim. Mc Donald’s da benim için adeta bir okul oldu. Uluslararası ve dünya üzerinde çok yaygın bir şirket olduğu için, bilgi ve deneyim paylaşımı anlamında geniş bir insan kaynakları haberleşme ağına sahipti. Bu durum , İK alanında dünyadaki gelişmelerden hızla haberdar olmamızı sağlıyordu. Uluslararası organizasyon içerisinde, hiyerarşiden uzak, rahat bir iletişim vardı. Bizler, Chicago’daki İK’cılar ve üst düzey yöneticilerle arkadaşça ilişkiler içindeydik. Paylaşım çok iyi idi.
Zamanla sorumluluk alanım gelişti. Önce mağazalardaki İK uygulamalarını kurup yönetirken, daha sonra İK Müdürü oldum ve tüm İnsan Kaynakları benim sorumluluk alanıma girdi. İşletmecilerimize de destek sağlayacak şekilde çalışmalarda bulundum. Kısacası önce mağaza İnsan Kaynakları, ardından merkez ofisin işe alımı, derken performans yönetimi, ücretlendirme, eğitim geliştirme, iç iletişim uygulamaları hızla gelişti.
Bu şekilde 2002 yılına geldik. 2001’de patlayan krizle birlikte değişen organizasyonumuz neticesinde, kariyerime farklı bir sektörde devam etmeyi istedim ve bu kez yollarımız GSM sektörü ile kesişti.
Nasıl oldu bu buluşma?
Türk Telekom’a ait olan Aycell Haberleşme ve İletişim A.Ş. yeni ve kararlı bir oluşum içerisindeydi. Profesyonel alandan gelen bir isim olan Cahit Paksoy genel müdür olarak atanmıştı ve kadroları daha profesyonel ve dinamik hale getirmek istiyordu. Çok kısa bir süre sonra bir birleşme ya da yüzde 100 satış gerçekleşeceği için şirketin potansiyelinin hızla yükseltilmesi şarttı. Bunun için de uzman ve deneyimli kadrolara ihtiyaç vardı. Bu dönemde genel müdürlük, yönetim kurulu kararıyla Ankara’dan İstanbul’a taşınıyordu.
Birilerinin tavsiyesi üzerine Cahit Bey ile tanıştık ve el sıkıştık. Kendisi ve transfer edilen diğer profesyonel arkadaşlarımla birlikte çok iyi bir ekip olduk. Birleşmeden önceki 10 ay boyunca idari işler de dahil olacak biçimde İnsan Kaynakları süreçlerini, hızlı bir şekilde yapılandırdık. Satış ekibine yönelik performans ve motivasyon programları geliştirdik. Kadrolarımızı birleşmeye hazırladık. Sistemleri iyileştirdik. Hatta bir dönem, GSM’de çok kritik bir alan olan müşteri hizmetleri-çağrı merkezi alanının da yönetimini üstlendim. Bu, sektörü daha iyi anlamak açısından bana büyük katkı sağladı. Böylece birleşmeye hazırlık yaptık, birleşme sonrası yeni organizasyonun oluşturulması için alternatif çalışmalar gerçekleştirdik. Ekiplerin birbirini tanıması için toplantılar yaptık. Şirket değerleme sürecinde belirli koordinasyonları sağladık.
Birleşmenin ardından Avea’nın İK Yönetimi Direktörü olarak göreve devam ettim. Tüm süreçlerin, yeni kimlik altında revizyonu, geliştirilmesi, uygulanmasından sorumluydum. Başlıca çalışmalarımız, iç iletişim, takım oluşturma, ücret sistemi, yetkinlik sistemi ve performans yönetimi alanlarında oldu. Bordro da yine bana bağlıydı.
Bu deneyim kariyerinize neler kattı?
Çok önemli bir deneyim oldu benim için. Heyecan vericiydi..Birleşmeden sonra ücret yapılarının birleştirilmesinden yeni performans sisteminin ortaya çıkarılıp uygulanmasına, eğitimlerinin verilip bireylere indirgenmesine kadar birçok süreç ile ilgili ayrıntılı çalışmalarımız oldu. Sonuçta da fazla sıkıntılı bir birleşme yaşamadık, çünkü planlı hareket etmiştik.
Avea’dan sonra kariyeriniz nasıl devam etti?
İkinci oğlumun doğumunun gündeme gelmesiyle birlikte anneliği daha fazla yaşayabilmek için ayrılma kararı aldım. İlk çocuğumun doğumu Mc Donalds’ın büyüme dönemlerine denk geldiği için bu kez süreci tam olarak yaşamak istiyordum.
Oğlum biraz büyüdükten sonra Shaya’den gelen teklifle alanıma geri döndüm. Shaya geçmişten beri, özellikle Mc Donalds’dayken yakın sektörlerde olduğumuz için adını sıkça duyduğum bir şirketti. Markalarını zaten biliyordum.
Kariyeriniz süresince hep yeniden yapılanma ve hareketlilik dönemlerinin içinde yer almak bugüne nasıl yansıyor?
Böylesi belirsizlik ve değişim dönemlerinde kazanılan deneyim gerçekten çok önemli. Kimi zaman motivasyonunuzun yanı sıra bu tecrübeleri de devreye sokmanız gerekebiliyor. Bu nedenle Shaya’ya başlarken de kafamda bir plan vardı: Neyi nasıl yapacağımı, bu yılın ve sonraki yılın önceliklerinin neler olması gerektiğini biliyor, elbette belirsizlikler için de açık kapı bırakıyordum. Kısacası yaşanmışlıklar planlamayı çok kolaylaştırıyor. Bu deneyimler sayesinde alışma sürem çok rahat geçti.
Elbette ekibimle de mutlaka konuşuyor, geri bildirim alıyorum. Onların kendi geçmişlerinden getirdiği bir takım farklı öneriler benim için son derece önemli oluyor.
Shaya’da gözlemlediğiniz, şirkete özgü farklılıklar neler?
Mc Donalds her ne kadar benzer bir yapıya sahip gibi görünse de şimdi düşündüğümde aslında orada temel olarak daha çok hızlı tüketim ürünleri şirketi gibi çalıştığımızı fark ediyorum. Hatta İK alanındaki kıyaslamalarımızı da hızlı tüketim şirketlerine bakarak yapardık. Perakendeyi, Shaya’ya girdiğimde çok daha iyi algıladım.
Bunun yanı sıra aynı genel şemsiye altında bulunan kendi markalarımız arasında bile farklılıklar olduğunu belirtmek gerekiyor. Markalarımızın hepsinin özeline indiğimizde büyük farklar görüyoruz. Bu farklılıklar kadrolarda, pozisyonlarda, eğitimlerde bile söz konusu olabiliyor. Bu nedenle markaların altındaki pozisyonları anlamak, tanımak çok önemli... Öte yandan bu karmaşık yapıyı anlamak da gerekiyor. Ancak bu sayede yapıyı nasıl destekleyebileceğimizi belirleyip, aksiyonlarımızı ona göre üretip oluşturabiliyoruz.
Tüm bunların yanı sıra markalarımızın renginin ve keyfinin, her biri farklı olan kimliğinin işimize büyük zevk kattığını belirtmem gerekiyor. Tüm bu kuvvetli markaların gelişiminin bir parçası olmak bizim için çok değerli… Birey olarak şirketimizi temsil ederken, katıldığımız bir toplantıda, seminerde katılımcıların markalarımıza ve uygulamalarımıza ilgiyle yaklaşması bizi ayrıca onurlandırıyor.
Yine başa dönüp İK ile ilk tanıştığınız dönemlere geri dönersek, uygulamaların bugün geldiği noktayla bir kıyaslama yapar mısınız?
Aradaki farklar o kadar büyük ki… En basitinden geçmişte performans değerlendirme formunun tek sayfalık bir listeden oluştuğunu, değerlendirmelerin “evet – hayır” ya da birden beşe giden bir skalaya göre çetele usulü yapıldığını hatırlıyorum. Performans değerlendirme toplantılarına büyük bir stresle girilirdi.
Ardından yetkinlikler devreye girdi, hedeflere göre yönetimle tanıştık. Sistemler, kavramlar değişti. Eğitimlerin içeriği farklılaştı: Bir dönem verilen eğitimlerde son derece dar bakılır, yöneticiler belirli kalıplara sokulmak istenirdi. Şimdi ise durumsal liderlik gibi çok daha doğru bir kavram var gündemde. Ortak akıldan, esnek organizasyonlardan sözediyoruz.
Kısacası aslında İK anlamında bir devrim yaşandı. Personelcilikten İK’ya doğru yaşanan dönüşümden söz etmeye gerek bile duymuyorum. Bir dönem uluslararası şirketlerin öncülüğünü yaptığı uygulamalar artık yerli şirketlerde de başarıyla hayata geçiriliyor. Anadolu’da bu süreçleri devreye sokan, uygulamalarını iyileştirilen çok sayıda şirket var. Ben bunun daha da gelişeceğine inanıyor ve çok mutlu oluyorum.
Biraz da yöneticilik anlayışınızdan konuşalım. Kendinizi nasıl bir yönetici olarak tanımlıyorsunuz? Ast – üst ilişkilerine bakış açısınız nasıldır?
Ben doğal bir yöneticiyim. Katıldığım ve katılmaya devam ettiğim yöneticilik eğitimlerinden edindiğim tüm bilgileri süzüyor ve kendime uygun olanlardan yararlanıyorum. Çünkü size uymayan noktaları adapte etmeye çalıştığınızda samimi durduğuna inanmıyorum. Bana göre doğal, içten ve samimi olmayan her şey hemen algılanıyor ve beklediğiniz etkiyi asla yaratamıyorsunuz. Bu, yöneticiliğin de ötesinde insan olmanın gereği olduğuna inandığım bir özellik…
Öte yandan asla katı otorite taraftarı bir yönetici olmadığımı da belirtmek isterim. Kültürümüzün bir parçası olan korku ile yönetim kimi zaman aileden gelerek çalışanlara da yansır. Ben bunu doğru bulmuyorum. Ekibimle arkadaşça ilişkiler içindeyim. Kimi zaman aralarında yönetici gibi bile görünmeyebilirim. Fikir almayı çok severim. Özellikle parlak fikirler çıkmasına hayranlık duyarım ve elimden geldiğince bunu desteklerim. Kesinlikle katılımcıyımdır.
Tahammül edemediğim tek nokta ise samimiyetsizliktir. Samimiyetsiz bir davranış, tavır ya da işle karşılaştığımda ilişkiyi kapatabiliyorum. Bu belki de benim biraz geliştirmem gereken bir özelliğim; belki biraz daha şans vermeyi öğrenmem gerekiyor.
İki oğlunuz var, annesiniz. İş kadınlığı ile anneliği bir arada dengede tutabilmek, zamanınızı planlamak adına neler yapıyorsunuz?
Aslında bunu başarmak kolay değil ama çocuklarımla annemin ilgilenmesi bende büyük güven yaratıyor. Aklım evde kalmıyor, işime rahatlıkla odaklanabiliyorum. Öte yandan disiplinli bir anne olmama karşın, çocuklarla ilgili her şeyin dakik olması gerektiği gibi bir saplantım yok. Hatta bunun onların başlarının çaresine bakabilmeyi öğrenmesini sağladığına, onlara alan kazandırdığına inanıyorum. Elbette bu beni de onları da rahatlatıyor.
Öte yandan zaman planlaması konusunda, takvimime çok bağlı kalmaya çalışıyorum. Elbette benim de işten geç çıktığım çok oluyor ama önceliklerimi belirleyerek dengeyi kurmaya çalışıyorum. Bir akşam geç çıktıysam, ertesi gün erken çıkmak için program yapıyorum. Bu konuda Outlook bana çok yardımcı oluyor. Takvimimi takip ediyor ve elimden geldiğince ona sadık kalmaya çalışıyorum.
Aslında bana göre işin özü hem iş hem de özel hayat konusunda biraz olayları akışına bırakmak, aşırı endişeli olmamak… Hayatın tek amacı sadece iş değil. Hatta öyle olduğunda bundan insanların zarar gördüğünü, bir takım kötü hastalıkların dahi ortaya çıkabildiğini görüyorum. Örneğin GSM alanında sıkça kullanılan blackburry servislerinden biz de yararlanıyor, e-postalarımızı her yerde kontrol edebiliyoruz. Ancak bunun kullanımını gereksiz yere sıklaştırmak bana göre kişiye, hatta uzun vadede şirkete de zarar verebiliyor.
Çünkü kişinin enerjisi ve motivasyonu bir şekilde azalıyor, yorgunluk yaratıyor. Bunun işe de yansıması kaçınılmaz. Bu nedenle denge çok önemli.
Son bir soru: Shaya bünyesindeki mağazalara gittiğinizde çalışanlarla ilgili ne kadar gözlem yapıyorsunuz?
Operasyonlardaki arkadaşlarımız mağazalarımızda gözlem ve inceleme yapmaktan kendini alamıyor. Ancak ben İnsan Kaynakları’nı temsil ediyorum. Sürekli performans peşinde biri gibi algılanırsam, çalışanlarımızın bana rahatlıkla gelebilmesini sağlayamam. Bu nedenle çalışanları izlemek konusunda aşırı bir çabayı özellikle göstermiyorum. Eğer çok rahatsız edici bir durum görürsem ilgili yöneticiyi elbette haberdar ediyorum. Olumlu gözlemlerimi ise anında çalışanımızla paylaşıyorum. Olumluyu takdir etmek, bir keyif...
“BİRBİRİNİ DESTEKLEYEN DEPARTMANLARLA ÇALIŞMANIN
KEYFİNİ ÇIKARIYORUM”
“Bu yıl Shaya’da şirket olarak sistemlerimizi gözden geçiriyoruz. Daha hızlı bir şekilde büyüyebilmek için tüm altyapıyı gözden geçirme ve geliştirme yönünde bir kararımız var ve böyle bir aksiyon içinde bulunuyoruz. Bu bağlamda harekete geçip adımları atmaya başladık bile. Hedefimiz çok açık ve kesin: Karlı bir biçimde büyümeye devam etmek… Türkiye bu anlamda çok hızlı gelişen bir pazar… Perakende sektörü inanılmaz bir şekilde büyüyor ve gelişiyor. Beraberinde hayatı değiştiriyor... Geçtiğimiz dönemde İstinye Park’ta beş mağaza açtık, Denizli ve İzmir’de açılışlarımız olacak. Kısacası hızla büyüyor ama bu büyümeyi karlı ve sağlıklı bir şekilde yapmayı istiyoruz. Böylesine kendini yenileyen, büyüme kararlılığı içinde olan bir şirkette çalışmak son derece motive edici ve onur veren bir şey.
Bunun yanı sıra departmanlar arasındaki destek ve paylaşımın yarattığı motivasyonu da belirtmeden geçemeyeceğim. Kimi şirketlerde departmanların rakip gibi çalıştığını biliyoruz. Shaya’da ise hem genç kadronun, hem de şirket ve marka kültürünün etkisiyle güzel bir birlik ve uyum var. Bunun da Shaya’nın önemli bir özelliği olduğunu düşünüyorum”.
