0
İK yöneticileri, performans yönetimini masaya yatırdı
“Kimse dahi olarak doğmaz,
önemli olan koçluk ve yetenek yönetimidir”
Zirvede sözü alan ilk isim “Dâhilerle Kuşatılmak: Kendinizdeki, Meslektaşlarınızdaki ve Organizasyonunuzdaki İhtişamın Kilidini Açın” sunumuyla Venture Works’un Başkan ve CEO’su Dr. Alan S. Gregerman oldu. Dehanın kilidini açarak büyük değerler yaratılabileceğine dikkat çeken Gregerman, yetenekli kişileri bulup onların içindeki en iyi güce ulaşmanın, tüm organizasyonlar için zorunlu olduğunun, fakat bunu yapmak için yeni bir bakış açısını geliştirmek gerektiğinin de altını çizdi. İnsan Kaynakları’nın bir yetenek avcısı gibi çalışarak müşterilere daha iyi değerler sunulmasını sağlayacak yetenek inovasyonunu yaratmak için kilit bir rol oynaması gerektiğini belirten Dr. Alan Gregerman, kimsenin dahi olarak doğmadığını, iyi bir koçluk ve yetenek yönetimiyle kişinin içindeki dehanın ortaya çıktığını söyledi. Sunumunda sürekli olarak “yenilikçilik” ve “yetenek yönetimi”ne vurgu yapan Gregerman; “daha yeni, daha iyi, daha hızlı, daha güçlü, daha kolay ya da hiç olmazsa daha yenilikçi bir yaklaşıma sahip olmalıyız” dedi.
Gregerman, yeni fikirler ortaya çıkarmada şirketlerin düştüğü en büyük yanılgının beyin fırtınası toplantıları olduğunu ifade ederken çalışanların yenilikçi fikirler ortaya koyabilmesi için yeni kültürleri tanımasına, iletişim kurmasına, yolculuk yapmasına, farklı kaynaklardan bilgi almasına; kısacası merak etmesine ve esinlenmesine destek olmak gerektiğini vurguladı. Bunu yapması gereken departmanın da İnsan Kaynakları olduğuna değinen Gregerman, farklı fikri olanların şirket içerisinde küçümsenmekten ve alay edilmekten korktuklarını ve İK’nın çalışanları cesaretlendirmesi gerektiğini belirtti.
Atılımların düş gücü ve bağlılık gerektiğine dikkat çeken Gregerman atılımların, kendi rahat sınırlarımızdan çıkıp etrafımızdaki dünya ile bütünleştiğimizde ortaya çıktığını, duyularımızı tam olarak kullanmamız, gerçek bir merak duygusuna sahip olmamız ve her şeyi fark edip sorgulamaya hazır olmamız gerektiğini söyledi.
Philip Morris / Sabancı’dan
Yetkinlik Geliştirme Merkezi
Zirvede Philip Morris / Sabancı adına söz alan Ticari Pazarlama Müdürü Yunus Erduran “Liderlik: Performans mı, yoksa Potansiyel mi?” başlıklı sunumunu katılımcılarla paylaştı. Liderlerin tüm organizasyonlardaki farklı sesleri koruyabilen ve bu seslerden gerçek bir eser çıkarabilen kişi olduğunu belirten Yunus Erduran, liderlerin sahip oldukları en önemli ortak özelliğin hata yapmaktan korkmamak ve tüm yükü omuzlamaya hazırlayan cesaret olduğunu da sözlerine ekledi. Liderlerin insana inanan tarafları olması gerektiğine de değinen Erduran büyük liderlerin, duygusal olduklarını ve çalışanların duygusal ipuçlarını liderlerinden aldıklarını belirtti ve ekledi: “Lider duyguların ahenginden yoksun ise insanlar ellerinden geleni yapmak yerine yeterli sayılabilecek işler yapıyor. Bu da çalışanları ruhsuzlaştırıyor.”
Liderlerin çalışanlardaki potansiyeli ve performansı ortak payda içinde değerlendirerek potansiyeli performansa dönüştürmek zorunda olduğunun da altını çizen Erduran, Philip Morris / Sabancı’da Yetkinlik Geliştirme Merkezi kurarak performans ve bireysel farkındalık yaratma merkezli gelişim & büyüme stratejileri yürüttüklerini ifade etti. Sürekli öğrenme ve eğitme prensibine dayalı bir liderlik ve koçluk programı kurguladıklarından bahseden Erduran, Philip Morris / Sabancı’da çalışacak bir adayın sayısal veya sözel yetkinliğine oranla Mesleki Kişilik Envanteri’nin daha ön plana çıktığına dikkat çekti.
Hugo Boss uygulama örneği
Hugo Boss İK ve Yönetim Hizmetleri’nden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Çınla Sarıkaya da zirvede “Hugo Boss Yönetim Felsefesi; Yüksek Performans Yaratan Şirket Kültürü” başlıklı sunumunu katılımcılarla paylaştı. Hugo Boss olarak İK sistemlerini “Birey, Performans, Organizasyon, Süreç” çerçevesinde oluşturduklarını belirten Sarıkaya; hedef, tasarım ve yönetimin tüm bu çerçevede temel rol oynadığının da altını çizdi.
Yüksek performanslı kurum kültürü için değer zinciri ile bağlantılı hedeflerin oluşturulması ve bireysel baza kadar hedef yayılımının sağlanması gerektiğine de vurgu yapan Sarıkaya, ayrıca, bireysel potansiyelin performansa dönüştürülerek kurumsal performans ile hizalanması, zamanında ve yerinde geribildirim, teşhis ve çözüm üretme zorunluluğunun da önemine değindi. Hugo Boss olarak beyaz yakalı ve mavi yakalı çalışanlara uyguladıkları Performans ve Potansiyel Matrisi hakkında da detaylı bilgi veren Çınla Sarıkaya, yine Hugo Boss bünyesinde geleceğin liderlerini yetiştirmek üzere kurulan Liderlik Enstitüsü’nün faaliyetlerinden ve eğitim süreçlerinden bahsetti.
SPOR İŞ PERFORMANSINA KATKIDA BULUNUYOR,
KİŞİSEL YAŞAMDA YENİ AÇILIMLAR GETİRİYOR
Zirvede, düzenli sporun iş yaşamına ve kişisel performansa etkileri de gündeme geldi. Bu konuda katılımcılara bilgi veren isim Club Sporium’lar Genel Müdürü Ayçe Ayyıldız oldu.
Özellikle çalışan insanların kendilerine yeterince zaman ayırmadığına değinen Ayyıldız, bedensel başarının ruhsal başarıyı ve kişinin iş yaşamındaki bireysel performansını etkilediğinin altını çizdi. İnsan bedeninin sağlığının kilit noktası olan sporun ise çoğu insanın hayatında gereken ağırlıkta olmadığına dikkat çeken Ayçe Ayyıldız, şirketlerin sürekli başarı ve yükselen performans göstermeleri için çalışanlarını düzenli spora yönlendirmeleri gerektiğini belirtirken, düzenli sporun insanın sadece iş performansı açısından değil kişisel yaşamında da yeni açılımları sunacağına da değindi.
Sağlıksız bir bedene sahip çalışanın yatırımın geri dönüşümü açısından çalıştığı şirkete getireceği faydanın sağlıklı bir çalışana oranla tartışılamayacak derece düşük olduğunu ifade eden Ayçe Ayyıldız, mutsuz çalışanların mutsuz şirketlerin temelini oluşturduklarının da unutulmaması gerektiğine vurgu yaptı.
İK’cı olmayan yöneticiler gözüyle…
Zirvede katılımcılar, sektörün deneyimli isimlerinden stratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller’in yönettiği “İK’cı Olmayan Gözüyle Performans Yönetimi” başlıklı bir paneli izleme fırsatı da buldu. HP Türkiye Perakende Satış Kanalından Sorumlu, Görüntüleme ve Baskı Grubu Ülke Müdürü Fikret Ergüder ve Turkcell Özel Müşteriler ve Uluslararası Dolaşım Bölüm Başkanı Özgür Kölükfakı’nın konuşmacı olarak katıldığı panelde farklı bir performans açılımı tartışıldı.
Panelde sözü alan ilk isim olan Fikret Ergüder, HP’deki Performans Planlaması (başarım düzenlemesi) hakkında bilgiler aktarırken ana prensibin; şirket, bölüm ve bireysel hedeflerin doğru saptanması olduğunun altını çizdi. Hedeflerin belirli, ölçülebilir, mutabık olunan, gerçekçi ve zamanla ilişkili olması gerektiğine değinen Ergüder bunun sonucunda da dengeli bir sonuç kartı-kurum karnesi oluşturulacağını belirtti.
Ergüder ayrıca Gelişim Planlaması konusunda sadece İK’ya görev düşmediğini, tam tersi buradaki en büyük sorumluluğun departman veya fonksiyon yöneticilerinde olduğunu belirtirken HP’deki Gelişim Planlaması süreçlerini anlattı. Kariyer Yönetimi, Yetenek Yönetimi, Yedekleme Planlaması ve Yüksek Potansiyeller gibi süreç yönetimlerinde başarıyı yakalamalarının temel nedeninin başarılı liderler olduğuna da dikkat çeken Ergüder, etkili bir Performans Yönetimi için, İK’cı olmayan yöneticilerin yapıcı, olumlu, konuya ilintili ve kişilikten ayrılmış geribildirimde bulunmaları gerektiğini söyledi. Ergüder ayrıca çalışanın gelişim alanlarının hem İK hem departman veya takım yöneticisi tarafından ortaklaşa belirlenmesinin çalışandaki potansiyeli performans dönüştürülebileceğine değindi.
Turkcell adına söz alan Özgür Kölükfakı ise, Turkcell’de gerçekleştirilen Performans Yönetimi stratejileri ve süreçleri hakkında bilgi verirken bu süreç dahilinde İK’cı olmayan yöneticilerin rolleri hakkında da detaylı bilgiler aktardı. Kölükfakı, öncelikle tüm çalışanların insan olduğu gerçeğiyle hareket ettiklerini ve kişinin kariyer planında ve hedeflerinde yer alan aksiyonları şirketin veya departmanların hedefleriyle entegre ederek ortak bir yol haritası oluşturduklarını belirtti. Turkcell’in sahip olduğu sürekli eğitim misyonuna uygun olarak gerek İK yöneticilerinin gerekse İK’cı olmayan yöneticilerin doğru ve etkin bir performans yönetimi için yeni stratejiler oluşturduklarını ve bu stratejiler doğrultusunda çalışanların kariyer planlarını gerçekleştirdiklerini altını çizdi. Çalışanın gelişim planının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi sürecinde İK yöneticileriyle birlikte hareket ettiklerine değinen Özgür Kölükfakı, çalışanın kariyer gelişimi sürecinde değişikliklere veya revizyonlara da birlikte karar verildiğini söyledi. İnsan Kaynakları yöneticileri ve İK’cı olmayan yöneticilerin uzlaşamadıkları bir performans yönetimi sisteminin başarılı olmasının imkansız olduğuna dikkat çeken Kölükfakı, çalışana geribildirimde bulunma veya koçluk yapma konusunda İK’cı olmayan yöneticilerin mutlaka İK departmanı tarafından desteklenmesini gerektiğini de sözlerine ekledi.
… Ve teknoloji
Zirvede Bizitek Satış-Pazarlama Direktörü Bora Köse de katılımcılarla “Performans Yönetimi Sistemi’nde Teknoloji Kullanımının Püf Noktaları” başlıklı sunumunu paylaştı. Stars adını verdikleri PYS-Performans Yönetimi Sistemi’nin amacını; Performans Yönetimi uygulamasının elektronik ortamda gerçekleştirilmesi olarak tanımlayan Köse, bu sistemin bileşenlerinin; çalışan, yönetici, İnsan Kaynakları ve üst yönetim olduğunu belirtti. Bora Köse, Stars PYS uygulama aşamalarını; planlama ve hazırlık, hedef girişleri, ara değerlendirme, yılsonu değerlendirmesinden ibaret olduğunu ifade etti ve tüm bu aşamalarda online ortamda çalışanlarla sürekli etkileşim içinde de bulunulduğuna dikkat çekti.
Online ortamda PYS süreçlerinin yöneticilere, çalışanların gelişimlerini takip etmekte fayda sağladığına da dikkat çeken Bora Köse, sürekli değerlendirme ve raporlamalar gibi veri akışıyla birlikte hem çalışanın hem de yöneticisinin ortak bir platformda buluşmalarının öneminin de yadsınmaması gerektiğinin altını çizdi.
Formda kalmak için…
“Formda Kalmak İçin Etkin Bir Araç: Verimlilik ve Gelişim Odaklı Performans Yönetimi” başlıklı sunumu paylaşan isim Betek Boya İnsan Kaynakları Müdürü Tuğba Çörtelekoğlu oldu. Çörtelekoğlu, sunumuna Betek Boya’nın “kaliteli üretim yapan, yenilikçi marka” kimliğinin İnsan Kaynakları Yönetimi’nde yansımalarından bahsederek başladı. Çörtelekoğlu, PYS kurulumda izledikleri aşamaları şöyle sıraladı; sistemin tasarlanması, şirket yetkinliklerinin belirlenmesi, GMY bazında hedeflerin belirlenmesi, yöneticilerin eğitimi, bölüm hedeflerinin belirlenmesi, çalışan hedeflerinin belirlenmesi, performans kartlarının İK’ya ulaştırılması…
Performans Yönetimi sürecinde yukarıdan aşağıya katılımın ve zamana yaygınlaştırılmış programın eğitimlerle desteklendiğini ve performans kartlarının analizi sonucunda turne programını devreye soktuklarını anlatan Çörtelekoğlu, üst yönetimin yer almadığı bir PYS’nin başarılı olmayacağını ifade etti. Betek Grubu’nda Performans değerlendirmenin birçok insanın düşündüğü gibi bir disiplin aracı, yılda bir kere yapılıp saklanan bir belge, öğüt verme seansı, ücret tartışması veya çalışanın kişiliğinin yargılanması olmadığına dikkat çeken Tuğba Çörtelekoğlu bu önyargıları yıkmada en önemli görevin İK’ya düştüğünün de altını çizdi.
Performans Yönetim Sistemi’nin çalışanların ve iş performanslarının, Betek Grubu hedefleri doğrultusunda sürekli geliştirilmesini sağlayan bir yönetim süreci olduğunu belirten Çörtelekoğlu, bu süreç doğrultusunda Performans Yönetimi Sistemi’nin temelinde yatan amacın “verimlilik” ve “gelişim” olduğunu söyledi.
Gelecek odaklılık, sahiplenme, karşılıklı güven, topluma saygı, toplumsal duyarlılık gibi Betek Grubu tarafından benimsenen kurumsal değerlerin de Performans Yönetimi’nde önemli rol oynadığını belirten Çörtelekoğlu, buradaki temel kriterin bireyin, departmanın ve şirketin değerleriyle ve hedefleriyle entegre bir PYS sistemi olduğunun altını çizdi. Hedeflerin PYS’deki önemine de vurgu yapan Çörtelekoğlu, hedeflerin başarı kriterlerini; “kişiye özel, ölçülebilir/gözlemlenebilir, çalışan ile birlikte belirlenmiş, ulaşılabilir ve zaman sınırı olması” olarak tanımladıklarını da sözlerine ekledi. Betek Grubu’ndaki temel yetkinlikler ve yönetsel yetkinlikler hakkında da bilgi veren Çörtelekoğlu özellikle yönetsel yetkinliklerde stratejik düşünme (gelecek odaklılık, sahiplenme, toplumsal sorumluluk) ve takım yönetimi (sahiplenme, karşılıklı güven, toplumsal sorumluluk) gibi kurum kültürünü barındıran iki konseptin devreye girdiğini belirtti.
HSBC sorunları nasıl aştı?
HSBC İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Öktem Kalaycıoğlu da, “Performans Yönetimi: Neden Önemli?” başlıklı sunumuyla katılımcılara bilgi verdi. Performans Yönetimi’ni, organizasyonel performansı arttırmak amacıyla birey ve ekiplerin etkin yönetimine katkıda bulunan bir süreç olarak tanımlayan Kalaycıoğlu, Performans Yönetim Sistemi’ni de bir taraftan şirketin vizyonu doğrultusunda hedeflerin belirlenmesini ve bu hedeflerin çalışanlarca gerçekleştirilmesini sağlarken, diğer taraftan çalışanların katılımlarının ve hedeflere ne oranda ulaşıldığının adil, objektif, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesine olanak verdiğini; çalışanın kişisel gelişimini sağlayarak, kişisel performansının ve dolayısıyla şirket performansının arttırılmasını sağladığını belirtti.
Kalaycıoğlu, Performans Yönetimi konusunda İnsan Kaynakları’nın şirket genelinde uygulanacak bir Performans Yönetim Sistemi’ni tasarlamak, hayata geçirmek ve takibini yapmak zorunda olduğunu ve bu sistem dahilinde de formal bir raporlama sistemini oluşturması, performans değerlendirmelerinin zamanında yapılmasını sağlaması, çalışan ve yöneticileri eğitmek ve danışmanlık desteği vermesi gerektiğine dikkat çekti.
Tüm sürecin ana aktörü olan çalışanın da işe ait temel sorumlulukları çok iyi kavramak ve yöneticisiyle hedef belirleme görüşmesine hazır olmak zorunda olduğunu belirten Öktem Kalaycıoğlu, ayrıca bir çalışanın hedeflerinin önem sırası hakkında fikir sahibi olmak, hedeflerin temel başarı göstergelerini ve standartlarını yöneticisiyle tartışmak üzere hazırlamak, kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirlemek, organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirmek vs gibi sorumluluklarını göz ardı etmesi durumunda başarısızlığın kaçınılmaz olduğunu sözlerine ekledi.
Sunumu esnasında PY sürecinde karşılaşılan sorunları da detaylı bir şekilde irdeleyen Kalaycıoğlu, çalışanın veya yöneticinin ölçüm/değerlendirmenin nesnel olmadığı inancında olmalarının PY sürecinde önemli bir engel olacağını belirtti. Yöneticinin sisteme odaklanmasını sürekli kılmada veya çan eğrisini (ideal dağılımı) hayata geçirmek gibi konularda da sıkıntılarla karşılaşıldığı söyleyen Kalaycıoğlu, bu sorunları HSBC olarak nasıl aştıklarını örneklemlerle anlatarak katılımcılara yeni bir yol haritası çizdi.
Bir uygulama örneği olarak Migros
Zirvede “Migros Türk T.A.Ş.’de Kurumsal ve Bireysel Performans Yönetimi” başlıklı sunumu paylaşan isim Migros İK Planlama ve Bilgi Sistemleri Müdürü Olcay Yılmaz Nomak oldu. Migros Türk Entegre İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi’nin tüm süreçlerini detaylı olarak anlatarak sunumuna başlayan Nomak, bu süreci; hedef yayılımı, performans izleme, performans değerlendirme aşamaları olarak oluşturduklarını ifade etti. Olcay Yılmaz Nomak, Performans Yönetimi Sistemleri’nin amacını; kurum ve birey olarak iki boyutta değerlendirdiklerini belirtti ve ekledi: “Kurum açısından amacımız; dengelenmiş hedef kartı yaklaşımı ile şirket strateji ve hedeflerinin yayılımını ve sahiplenilmesini sağlamak, çalışanlarla birlikte hedeflerin belirlenip performanslarının planlanmasını ve performans düzeyinin artmasını sağlamak… Çalışan açısından amacımız; çalışanların performanslarını ortak ilkeler çerçevesinde objektif ve katılımcı bir şekilde değerlendirerek yönetmek, değerlendirme sonuçları doğrultusunda gelir paketi, kariyer gelişimi ve kişisel gelişim politikalarına yön vermek…”
Nomak, Migros Türk PY Sistemi’nin temel prensiplerinin; kısa ve uzun vadeli ortak stratejik hedeflere odaklanılması, hedef yayılım stratejisi olarak “Balanced Scorecard: Dengelenmiş Hedef kartı ” modelinin kullanılması, hedeflerin SMART olması olduğunun altını çizdi. Olcay Yılmaz Nomak ayrıca, hedeflerin belirlenmesinde ve sonuçların değerlendirilmesinde katılımcı olunması, yönetici yetkinliklerinin gözetilmesi ve kişisel gelişime önem verilmesi, Performans Yönetimi süreçlerinin, yönetici ve çalışanın ortak sorumluluğunda gerçekleşmesi gibi Migros Türk PYS’nin olmazsa olmaz prensipleri arasında yerlerini aldıklarını söyledi.
Tüm bu prensiplerin temelinde yatan hedef yayılımı sürecini gerçekleştirmek için fonksiyonlar arası bir ekip olan Hedef Yayılım Ekibi kurduklarını belirten Nomak, bu ekibin; hedef yayılım toplantılarının organize edilmesi ve yönetilmesi, performans göstergelerinin oluşturulması ve hedef belirleme konusunda departmanlara destek olunması, hedef yayılım sürecinin kurum içinde planlara uygun olarak başarı ile hayata geçirilmesi gibi sorumlulukları üstlendiğini söyledi.
SEMİH SAYGINER’DEN KEYİFLİ PERFORMANS…
Bilardoyu hepimiz onunla tanıdık ve sevdik. Aslında onun başarısını salt bilardoyla sınırlamak mümkün değil. Çocukluğunda bu yana hayata karşı duruşu, kişisel yetkinliklerini geliştirmedeki azmi ve çok yönlü yetenekleriyle de bireysel performansın nasıl yönetileceğinin vücut bulmuş hali, Semih Saygıner… 9. Performans Yönetimi Zirvesi’nin ilk gün kapanış oturumunu hoş sohbeti ve ödüllü muhteşem gösterisiyle gerçekleştiren Saygıner, hiç de tesadüf olmayan başarısındaki kilit noktaları paylaştı.
Çok çalışmanın yanı sıra insanların kendisine verdiği cesaretin de bu başarıda büyük rol oynadığını belirten Semih Saygıner, deneyimlerini ve umutlarını paylaşabileceği insanların kendisine en büyük performans sağlayıcılar olduğunun da altını çizdi. Spor yaşamında ve günlük yaşamında karşılaştığı insan hikâyelerini katılımcılarla paylaşırken bir yandan da hayranlık uyandıran bir gösteri sunan Semih Saygıner’in ortaya çıkardığı yönetici ve farklı insan profilleri İnsan Kaynakları yöneticilerine de farklılıkların yönetimi konusunda da ipuçları verdi.
“Yöneticinin bir taraftar gibi olması gerekiyor.
Gerektiğinde takımını tezahüratlar eşliğinde destekleyen taraftar gibi…”
Katılımcılar zirvenin ikinci gününe Lighthouse Organizational Consultants şirketinde direktörlük görevini yürüten ve Limerick Üniversitesi’nde İK Yönetimi Yardımcı Profesörü olarak eğitim veren Patrick Cunneen’i dinleyerek başladı. Cunneen “Geribildirim Alıp Vermenin İncelikleri” başlıklı sunumunda yönetici-lider-çalışan üçgenine yeni açılımlar sunarak geribildirimin performans yönetimindeki duruşunu gözler önüne serdi.
Yöneticinin teknik talepleri, bütçesel gereklilikleri ve insan yönetimini dengelemek zorunda olduğunu söyleyen Cunneen, yöneticinin öncelikle yüksek performanslı bir organizasyonu oluşturmak ve yönetmekle yükümlü olduğunu ifade etti. Cunneen,
• Amaçları ve hedefleri doğru kurgulayan, performansı takip eden ve düzenli olarak geribildirimde bulunan,
• İyi performansı fark eden ve ödüllendiren,
• Çalışan sadakatini sağlayacak şekilde örneklerle çalışanlara koçluk eden,
• Kötü performanslı çalışanlardan kaçmak yerine kötü performansla yüzleşebilen ve baş edebilen,
• Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tanımlayan ve tüm gelişim süreçlerini ve aksiyonlarını takip eden ve garanti edebilen yöneticilerin başarılı bir performans göstereceklerinin de altını çizdi.
Yöneticilerin ana yetkinlik alanının insan yönetimi olduğu halde bazı yöneticilerin bunu kendi işlerinin bir parçası olarak bile görmediklerini belirten Cunneen, bu nedenle bu tarz yöneticilerin yeni sorumlulukları algılamada başarısız olduklarını, organizasyonun beklentilerini karşılayamadıklarını ve bireylerin yetenek & gelişim süreçlerini takip edemediklerini söyledi.
Kariyer gelişiminin 4 önemli aşaması olduğuna ve yüksek performans için yetenek beklentilerinin zamanla değiştiğine dikkat çeken Cunneen, bu dört aşamayı; başkalarına bağlı olma, bağımsız katılımda bulunma, başkalarının katılımını sağlama ve vizyonu yönetme olarak tanımladı. Süpervize eden kişinin yönetici misyonuna sahip olması gerektiğine de vurgu yapan Patrick Cunneen, en kritik aşamanın üçüncü aşama olarak tanımladığı “başkalarının katılımını sağlamak” aşaması olduğunu belirtti. Yöneticinin bu aşamada nasıl seçeceğini, nasıl mülakat yapacağını, çalışanların yetkinliklerini ve performansını nasıl yöneteceklerini öğrendiklerini söyleyen Cunneen’e göre yetkinlik ve rekabet avantajında en önemli faktör diye bir şey yok; Top 10 olarak nitelendirilen fonksiyonlar düzlemi var. Peki, neler var bu Top 10 düzleminin içinde?
Dürüstlük ve içselliğe sahip olmak; beklentileri açık bir şekilde konuşmak; başarıları fark etmek ve ödüllendirmek; doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirmek; değişen şartlara ayak uydurabilmek; diğerlerine ilham vermek; insanlara sorumluluk verebilmek; diğerlerini cesaretlendirmek/desteklemek; sorumlulukları kabul etmek; başarıyı arzulamak…
Cunneen, son olarak katılımcılara geri bildirim sürecinin etkili olabilmesi için katılımcılara şu önerilerde bulundu:
• Geçmişe değil geleceğe odaklanın.
• Kişinin davranışlarının yarattığı etkiyi açıklayın.
• Düzenli olarak geri bildirim verin.
• Spesifik, açık ve net olun.
• Doğru ortamı belirleyin.
• Kendiniz adına konuşun.
• Konuşmak kadar dinlemeye de önem verin.
Shaya Türkiye uygulaması…
9. Performans Yönetimi Zirvesi’nde Shaya Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Uygar Böke de uygulamalarının ayrıntılarını paylaşan yöneticilerden biri oldu. Böke, Shaya Türkiye Performans Yönetim Sistemi’ni; çalışanların şirket hedefleri doğrultusunda etkin ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayacak ilke, araç ve düzenlemelerin geliştirilmesi ve uygulanması olarak konumlandırdıklarını ifade etti. Çalışanın başarısını düzenli olarak “notlamak değil” onun performansını yönlendirmeyi ve bu şekilde bireysel ve kurumsal gelişim sağlamayı hedeflediklerinin de altını çizdi. Performans Yönetimi’nde izledikleri yaklaşımdan da bahseden Böke bu yaklaşımla kurumun içinde bulunduğu koşulları, ihtiyaçları ve beklentilerini iyi analiz etmeyi; durumsal bir yaklaşım izlemeyi; çalışanlar ve kurum için sistem oluşturmayı amaçladıklarını açıkladı.
Hedefler konusunda Akan Hedefler adını verdikleri piramit açılımını paylaşan Böke, bilgi, beceri ve davranışla çerçevelendirdikleri yetkinlikleri de örneklerle anlattı. Böke özellikle, performans değerlendirmesinde vurgulanması gereken konunun davranışlar ve performansın gerçek ve izlenebilir sonuçları üzerine olması gerektiğini; kişinin duygusal veya kişilik özellikleri üzerine olmaması gerektiğinin altını çizdi. Yüz yüze yapılan performans görüşmelerinde dikkat edilmesi gereken hususlar konusunda katılımcılara yol gösterici bilgiler de aktaran Böke, performans değerlendirme süreçlerinde yapılan hataları da sıralayarak bunlardan nasıl kaçınılacağını anlattı.
Gönülden bağlılık için tek çözüm: Liderlik
Zirvede “Anlamlı İşler, Performanslı Ekipler” başlıklı ilginç sunumu paylaşanlar Management Centre Türkiye Uygulama Lideri Banu Arabacı Engür ve MCT danışmanlarından Serdar Lale oldu. Öncelikle pazarın beklentilerini sıralayarak; bunların güven, bireysellik, yaşam tarzına uygunluk ve sürprizler olduğunu ifade eden Engür ve Lale, patronların değişen beklentilerini de uygunluk, ulaşılabilirlik, odaklanma ve sonuçlar olarak tanımladı. Eskiden iyi bir finans yönetimi, teknoloji ve parayla para kazanıldığını ama şimdi farklı, yetenekli ve yetkin olanın para kazandığını; bunda da İK’ya büyük rol düştüğünü belirten Lale ve Engür farklılıkları ortaya koyan, yetenekleri keşfeden, yetkinlikleri doğru saptayan İK’cılara ihtiyaç olduğunun altını çizdiler. Artık kaliteli insan kaynağına sahip olmak ve onları şirkete gönülden bağlı tutmak gerektiğini de ifade eden Engür ve Lale, gönülden bağlılık için tek çözümün liderlik olduğunu da sözlerine eklediler.
İnsan Kaynakları’nın bu zor görevi üstlenmelerindeki önemli yardımcılarını da değişime ayak uydurmak, dışa açılmak ve yeniden yapılanma olarak konumlandıran konuşmacılar özellikle yeni nesil; ekran ve parmak çocuklara dikkat çektiler. Peki, bu yeni nesil çocuklar nasıl bir profil çiziyorlar?
• Mütevazı değiller. Ücret beğenmiyorlar ama daha becerikliler.
• ‘Araziye uyum sağlamada’ çok daha iyiler.
• Yeni mezunlar ‘deneyime’ tercih ediliyor.
• Daha bireyselci ve iş-özel yaşam dengesine daha duyarlılar.
• Hızlı kavrıyorlar ve adapte olabiliyorlar.
• Yeni kuşağı işe almak ve işte tutmayı başarmak çok kritik.
• Çalışan annelerin çocukları, ayakları üstünde durmayı biliyorlar, daha özgüvenliler.
• Yalnızlık, işyerlerinin daha sevgi dolu ortamlar olmasını gerektirecek.
• Video oyunları hayatı değiştiriyor, bizi de etkileyecek, nasıl etkileyeceğini şimdiden düşünmeliyiz.
Yeni öğrenme kalıpları ve yetenek yönetimleri de geliştirmek gerektiğine değinen Lale ve Engür, öğrenmek için her an ve her tür paylaşımı değerlendirmek gerektiğini, en kıymetli bilginin ise çalışanların tecrübeleriyle harmanlanmış olan zihinlerindeki bilgi olduğunu ve bu bilginin yaygınlaştırılmasının da ancak etkin bir İK yönetimiyle olacağına dikkat çektiler. Organizasyonlardaki nesil çatışmalarını ve farklılıkları birlikte yönetmenin en etkin yolunun sürekli öğrenen organizasyonlar yaratmak olduğunu belirten Engür ve Lale şunları söyledi: “Sürekli öğrenen bir kültür gerekiyor. Gelecek iş modellerine uygun şekilde yetkinlik açıkları kapatılmalı. Kurumlardaki liderler ekiplerin eğitiminde daha aktif rol almalı. Kurum stratejisi ile öğrenme ve bilgi gelişimi arasındaki doğrudan ilişki vurgulanarak hayata geçirilmeli”.
Performans Yönetimine Türkiye’den bakış
Zirvede ikinci günün panel konusu “Performans Yönetimi’ne Türkiye’den Bakış” oldu. PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun moderatörlüğünü üstlendiği panelde söz alan konuşmacılar; Çelebi Holding İK Direktörü Derya Tekin Yusuf, Mudo İcra Kurulu Üyesi ve Mudo Concept Genel Müdür Yardımcısı Ömer Taviloğlu, Vodafone Türkiye İK ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay ve Kibar Holding İnsan Kaynakları Direktörü Yiğit Oğuz Duman oldu.
Panelde ilk sözü alan Derya Tekin Yusuf bir şirketin Performans Yönetim Sistemi’ni kurmada en büyük rolün İK’ya düştüğünü, İK’nın üst yönetimi ikna etmesi gerektiğini, hatta gerekirse üst yönetime bu konuda danışmanlık yapmak zorunda olduğunu belirtti. Performans Yönetimi Sistemi ve İK’nın istenilen yetkinliklere sahip olmadığı sürece organizasyonlarda başarı olunmayacağının altını çizen Yusuf, İK’nın çalışanlara ve üst yönetime yol haritası oluşturması gerektiğini belirtti.
Çelebi Holding olarak PYS’ne 2000’li yıllarda başladıklarını ve öncelikle yetkinlikleri belirlediklerini ifade eden, her bölgede eğitim vererek yetkinliklere herkesin aynı gözle bakmalarını sağlamayı amaçladıklarına vurgu yapan Yusuf, 2 yılın sonunda hedeflerle birlikte 360 derece değerlendirmeyi uygulamaya koyduklarını söyledi.
Panelistlerden Kibar Holding İnsan Kaynakları Direktörü ve PERYÖN Başkanı Yiğit Oğuz Duman ise sanıldığı gibi Performans Yönetim Sistemi’nin başarının kesin anahtarı olmadığını vurguladı. Sürdürülebilir başarının tüm şirket tarafından benimsenen fakat abartılmayan hedefler ve yetkinliklerle sağlanacağının da altını çizen Duman, sistemi yaşar hale getirerek başarıların ayrışması; sistemden çok uygulamaya ağırlık verilmesi ve yönetimin sahiplenmesi gerektiğini belirtti. Türkiye’deki performans sorununu da irdeleyen Duman, yönetici ve İK arasındaki bilgi paylaşımının ve transferinin performans yönetimi uygulamalarındaki en kritik sorunsal olduğuna dikkat da çekti.
Vodafone İnsan Kaynakları ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay ise ilk olarak Performans Yönetim Sistemi’ni uygulamaya koyduklarını anlatarak, etkin bir iletişim ve yönetimle bu süreci yönettiklerini ifade etti. Çalışanın, bağlı olduğu departmanın veya takımın ve şirketin ortak olarak paylaştıkları hedefleri belirledikten sonra düzenli takip, geribildirim, sonuçlandırma ve ödüllendirme süreçleri sonucunda kariyer yönetimi sistemi geliştirdiklerini belirtti.
Türkiye’deki performans sistemleri ve uygulamaları hakkında da fikir bildiren Onay, Türkiye’de odaklanmayan ve hedef belirlemeyen kaderci bir bakış açısı olduğunu ve bu bakış açısında eğitimin rolü olduğunun altını çizdi. Özellikle İK’nın üst yönetime geribildirimde bulunma konusunda sıkıntı yaşadığına da dikkat çeken Onay, bunun da beklentiler konusunda sorun çıkardığını ve performans değerlendirme süreçlerini altüst ettiğini ifade etti.
Mudo İcra Kurulu Üyesi ve Mudo Concept Genel Müdür Yardımcısı Ömer Taviloğlu, Mudo olarak yaşadıkları tecrübeleri paylaşarak dikkat çekti. 2000’li yıllarda ekonomik krizden sonra İnsan Kaynakları ile tanıştıklarını belirten Taviloğlu insana yatırımın az olduğu bir sektörde 1990’lı yılların sonunda Mudo Akademi’yi kurduklarını belirtti. 2002 yılında ilk Performans Yönetim Sistemi’ni kurduklarını fakat bekledikleri başarıyı yakalayamadıklarını söyleyen Taviloğlu, 2008’de sistemi yenileyeceklerini ifade etti. Yetkinlik bazlı değerlendirmede kişi sayısının az olmasından dolayı zorluk yaşadıklarına dikkat çeken Taviloğlu hedef bazlı değerlendirmelerde ise en büyük sıkıntının hedef belirlemede olduğunu söyledi. Taviloğlu, başarısızlık olmadan başarılı olunamayacağını belirterek Mudo olarak adil bir performans sistemi kurgulamaya çalıştıklarını söylerken Türkiye’deki benchmark sorununu da parmak bastı.
Teknoloji kullanımında başarı öyküleri
RSPM Consultancy ve StepStone Turkey Partner ve CEO’su Betül Dayıoğlu da “Performans Yönetiminde Başarı Hikâyeleri” başlıklı sunumuyla zirvedeki yerini alan konuşmacılardan biri oldu. Performans Yönetimi’ndeki en önemli faktörün stratejik yönetim olduğunu belirten Dayıoğlu, stratejik yönetimi şöyle tanımladı: “Stratejik yönetim, şirket vizyonuna ulaşmak için gelecekte oluşabilecek sorunlar, fırsatlar, zayıflıklar ve tehditleri gözeterek hedef belirleme ve bu hedefe ulaşabilmek için alınan kararlar ve bu kararların uygulanması ve uygulandığının ölçülmesinden oluşan bir döngüdür.”
Balanced Scorecard’ın performans yönetimindeki belirleyici rolünü irdeleyen Dayıoğlu özellikle İnsan Kaynakları sektöründe teknoloji kullanımının gelişimine ve önemine dikkat çekti. Globalleşmenin getirdiği rekabet ortamında sahip oldukları insan sermayesinin önemini anlayan firmaların insan kaynaklarının yönetiminde de süreci destekleyen önemli teknolojik araçlar kullanmaya başladıklarını ifade eden Dayıoğlu, daha önceleri sadece bordro işlemleri için kullanılan yazılımların bugün yerini tüm insan kaynakları süreçlerini destekleyen toplam yazılım çözümlerine bıraktığının altını çizdi. Türkiye’de İK Yönetiminde teknoloji kullanımının yeterli olmadığını da değinen Dayıoğlu, bunun olası nedenlerini şöyle sıraladı:
• İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının henüz personelcilik anlayışından tamamen çıkıp, İK Yönetimi olma anlayışına geçmemiş olması.
• İş yükü altında çalışan İK uzmanlarının, bir yazılımın kullanılmaya başlanması sürecinde kendilerine çok iş yükü getireceğinden korkması.
• İK çalışanları ne kadar istekli olurlarsa olsunlar, üst yönetimden gereken desteği alamaması.
• İK çalışanları’nın Bütünleşik İK Yönetimi çözümlerini tanımaması.
• Genel olarak Türkiye’de İK yöneticileri ve çalışanlarının, teknolojinin-yazılımın kullanımına yatkın olmayan bir profil sergilemesi.
İK yönetiminde yazılım seçerken dikkat edilecek hususlar konusunda da aydınlatıcı bilgiler aktaran Betül Dayıoğlu, RSPM ve StepStone olarak Roche, Deutsche Post World Net ve Akzo Nobel ile gerçekleştirdikleri yazılımlarla sağladıkları başarı hikâyelerine yer verdi.
Soyak örneği
Soyak Yapı İK ve Kalite Sistemlerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Osman Ünal “EFQM Modeli’ne Dayalı Performans Yönetimi Sistemi” başlıklı sunumuyla, yakaladıkları başarının sırlarını katılımcılarla paylaştı. Öncelikle Toplam Kalite Yönetimi’ne ait “Temel Kavramlar”ın yapılandırılmış ve ölçülebilir bir yönetim sistemi biçiminde yaşama geçirilmesinin ifadesi olarak kurguladığı EFQM Mükemmellik Modeli’nin tanımını yaparak sunumuna başlayan Ünal, Soyak Yapı olarak bu konsepti kendi kurumsal kimlikleriyle nasıl entegre ettiklerini de anlattı. EFQM Mükemmellik Modeli’nde temel kriterlerden birinin de “çalışan” olduğunu ifade eden Ünal, öncelikle çalışanlarla ilgili 5 temel soruya cevap verilmesi gerektiğinin altını çizdi:
• İnsan Kaynakları planlanıyor mu? Yönetiliyor mu? İyileştiriliyor mu?
• Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri belirlenmiş mi? Geliştirilmekte midir?
• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi sağlanıyor mu?
• Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog (iki yönlü iletişim) var mı?
• Çalışanlar takdir ediliyor mu? Tanınıyor mu? Gözetiliyor mu? Nasıl?
Zirvede söz alan tüm isimler gibi Ünal da kurum ve birey hedefleri arasındaki uyumun anahtar rolüne değinirken bu hedeflerin kurum ve birey yetkinlikleriyle entegre ederek ortak bir eğitim ve gelişim sistemi geliştirilmesi gerekliliğine vurgu yaptı.
Burger King Türkiye’nin başarısı
Zirvede “3500 kişilik bir Performans Ekibi Yaratmak” başlıklı sunumu ile BSH Ücretlendirme ve İşe Alma Bölümü Yöneticisi Gökhan Denizhan da paylaşımda bulunurken, TAB Gıda İnsan Kaynakları Direktörü Gökhan Asok “Performans Yönetimi’ne Saha Odaklı Bakış” adlı sunumuyla Burger King Türkiye’nin özellikle sahada kazandığı performans yönetimi başarısını paylaştı.
Performans Yönetimi’nde çalışanları iyiden kötüye doğru sıralamayı kesinlikle amaçlamadıklarını belirten Asok, şirket amaçlarının astlar tarafından benimsenmesini, amaçların herkes tarafından uygulanmasını ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamını hedeflediklerini vurguladı. Ne zaman, nerede, nasıl, hangi araçlarla ölçüm yapılacağını, kriterlerin ne olacağını ve nasıl sorgulanacağını çok iyi tespit edebilmek gerektiğine dikkat çeken Gökhan Asok, bu kriterlerden herhangi birinin olmamasının performans değerlendirme sisteminin başarısızlığına yol açacağının altını çizdi.
Farklı ve dağınık lokasyon, geri bilginin deformasyonu ve performansı değerlendirenin yetkinliği gibi sorunlar nedeniyle sahada performansı takip etmenin zor olduğunu ifade eden Asok, saha yöneticilerinin performansı değerlendirirken yaptıkları klasik hatalara da ışık tuttu. Gökhan Asok, bu kadar zor bir alandaki başarılarını şu şekilde sıraladı:
• Çalışanların yetkinlikleri hakkında fikir sahibi olmak
• Organizasyondaki geliştirmek istenilen konular hakkında anlaşılma seviyesini bilmek
• Gerçek olaylara dayanarak karar vermeye çalışmak
• Organizasyona bir bütün olarak bakmak
• Çalışanların yarattığı katma değeri mukayeseli olarak ölçme
• Olumlu davranışı tespit edebilmek ve ödüllendirmek
Asok ayrıca her 6 ayda bir kez değerlendirmeleri yenilediklerini belirterek sonuçların sisteme hızlıca ulaştırılmasını ve etkin rol almasını takip ettiklerini ifade etti.
Mutlu şirket yaratmak…
İki gün boyunca performansın tüm boyutlarıyla tartışıldığı zirvenin kapanış konuşmasını “Happy Hour is 9 to 5” kitabıyla tüm dünyada ilgi toplayan Alexander Kjerulf “Mutlu Şirket” başlıklı sunumuyla yaptı. Organizasyonlardaki mutluluğun ne anlam ifade ettiğini ve nelerin mutlu şirket kavramını desteklediğini özetleyen Kjerulf; “Her birey kendisi için çalışmalıdır. Hiç kimse ondan bir şirket için kendini feda etmesini isteyemez. İnsanlar şirketlere kendilerini mutlu etmek için gelirler” diyerek bireyin önemini ön plana çıkardı.
Büyük bir iş ortaya çıkarmanın tek yolunun o işi sevmek olduğunu ifade eden Kjerulf, mutluluğun anahtarının kişinin işinin tatmin edici olmasına ve takdir edilmesine, potansiyeline uygun olmasına ve bir anlam ifade etmesine sıkıca bağlı olduğunun da altını çizdi. Bunun yanı sıra şirket içindeki iletişimi de unutmamak gerektiğine değinen Kjerulf burada pozitif, gerçek kişiler arasında geçen ve zaman alan iyi bir iletişimi kastettiğini de sözlerine ekledi. Mutluluk konusunda çalışana ve yöneticiye düşen sorumlulukları da sıralayan Alexander Kjerulf bunları tamamlayan araçlar konusunda bilgiler aktardı.
önemli olan koçluk ve yetenek yönetimidir”
Zirvede sözü alan ilk isim “Dâhilerle Kuşatılmak: Kendinizdeki, Meslektaşlarınızdaki ve Organizasyonunuzdaki İhtişamın Kilidini Açın” sunumuyla Venture Works’un Başkan ve CEO’su Dr. Alan S. Gregerman oldu. Dehanın kilidini açarak büyük değerler yaratılabileceğine dikkat çeken Gregerman, yetenekli kişileri bulup onların içindeki en iyi güce ulaşmanın, tüm organizasyonlar için zorunlu olduğunun, fakat bunu yapmak için yeni bir bakış açısını geliştirmek gerektiğinin de altını çizdi. İnsan Kaynakları’nın bir yetenek avcısı gibi çalışarak müşterilere daha iyi değerler sunulmasını sağlayacak yetenek inovasyonunu yaratmak için kilit bir rol oynaması gerektiğini belirten Dr. Alan Gregerman, kimsenin dahi olarak doğmadığını, iyi bir koçluk ve yetenek yönetimiyle kişinin içindeki dehanın ortaya çıktığını söyledi. Sunumunda sürekli olarak “yenilikçilik” ve “yetenek yönetimi”ne vurgu yapan Gregerman; “daha yeni, daha iyi, daha hızlı, daha güçlü, daha kolay ya da hiç olmazsa daha yenilikçi bir yaklaşıma sahip olmalıyız” dedi.
Gregerman, yeni fikirler ortaya çıkarmada şirketlerin düştüğü en büyük yanılgının beyin fırtınası toplantıları olduğunu ifade ederken çalışanların yenilikçi fikirler ortaya koyabilmesi için yeni kültürleri tanımasına, iletişim kurmasına, yolculuk yapmasına, farklı kaynaklardan bilgi almasına; kısacası merak etmesine ve esinlenmesine destek olmak gerektiğini vurguladı. Bunu yapması gereken departmanın da İnsan Kaynakları olduğuna değinen Gregerman, farklı fikri olanların şirket içerisinde küçümsenmekten ve alay edilmekten korktuklarını ve İK’nın çalışanları cesaretlendirmesi gerektiğini belirtti.
Atılımların düş gücü ve bağlılık gerektiğine dikkat çeken Gregerman atılımların, kendi rahat sınırlarımızdan çıkıp etrafımızdaki dünya ile bütünleştiğimizde ortaya çıktığını, duyularımızı tam olarak kullanmamız, gerçek bir merak duygusuna sahip olmamız ve her şeyi fark edip sorgulamaya hazır olmamız gerektiğini söyledi.
Philip Morris / Sabancı’dan
Yetkinlik Geliştirme Merkezi
Zirvede Philip Morris / Sabancı adına söz alan Ticari Pazarlama Müdürü Yunus Erduran “Liderlik: Performans mı, yoksa Potansiyel mi?” başlıklı sunumunu katılımcılarla paylaştı. Liderlerin tüm organizasyonlardaki farklı sesleri koruyabilen ve bu seslerden gerçek bir eser çıkarabilen kişi olduğunu belirten Yunus Erduran, liderlerin sahip oldukları en önemli ortak özelliğin hata yapmaktan korkmamak ve tüm yükü omuzlamaya hazırlayan cesaret olduğunu da sözlerine ekledi. Liderlerin insana inanan tarafları olması gerektiğine de değinen Erduran büyük liderlerin, duygusal olduklarını ve çalışanların duygusal ipuçlarını liderlerinden aldıklarını belirtti ve ekledi: “Lider duyguların ahenginden yoksun ise insanlar ellerinden geleni yapmak yerine yeterli sayılabilecek işler yapıyor. Bu da çalışanları ruhsuzlaştırıyor.”
Liderlerin çalışanlardaki potansiyeli ve performansı ortak payda içinde değerlendirerek potansiyeli performansa dönüştürmek zorunda olduğunun da altını çizen Erduran, Philip Morris / Sabancı’da Yetkinlik Geliştirme Merkezi kurarak performans ve bireysel farkındalık yaratma merkezli gelişim & büyüme stratejileri yürüttüklerini ifade etti. Sürekli öğrenme ve eğitme prensibine dayalı bir liderlik ve koçluk programı kurguladıklarından bahseden Erduran, Philip Morris / Sabancı’da çalışacak bir adayın sayısal veya sözel yetkinliğine oranla Mesleki Kişilik Envanteri’nin daha ön plana çıktığına dikkat çekti.
Hugo Boss uygulama örneği
Hugo Boss İK ve Yönetim Hizmetleri’nden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Çınla Sarıkaya da zirvede “Hugo Boss Yönetim Felsefesi; Yüksek Performans Yaratan Şirket Kültürü” başlıklı sunumunu katılımcılarla paylaştı. Hugo Boss olarak İK sistemlerini “Birey, Performans, Organizasyon, Süreç” çerçevesinde oluşturduklarını belirten Sarıkaya; hedef, tasarım ve yönetimin tüm bu çerçevede temel rol oynadığının da altını çizdi.
Yüksek performanslı kurum kültürü için değer zinciri ile bağlantılı hedeflerin oluşturulması ve bireysel baza kadar hedef yayılımının sağlanması gerektiğine de vurgu yapan Sarıkaya, ayrıca, bireysel potansiyelin performansa dönüştürülerek kurumsal performans ile hizalanması, zamanında ve yerinde geribildirim, teşhis ve çözüm üretme zorunluluğunun da önemine değindi. Hugo Boss olarak beyaz yakalı ve mavi yakalı çalışanlara uyguladıkları Performans ve Potansiyel Matrisi hakkında da detaylı bilgi veren Çınla Sarıkaya, yine Hugo Boss bünyesinde geleceğin liderlerini yetiştirmek üzere kurulan Liderlik Enstitüsü’nün faaliyetlerinden ve eğitim süreçlerinden bahsetti.
SPOR İŞ PERFORMANSINA KATKIDA BULUNUYOR,
KİŞİSEL YAŞAMDA YENİ AÇILIMLAR GETİRİYOR
Zirvede, düzenli sporun iş yaşamına ve kişisel performansa etkileri de gündeme geldi. Bu konuda katılımcılara bilgi veren isim Club Sporium’lar Genel Müdürü Ayçe Ayyıldız oldu.
Özellikle çalışan insanların kendilerine yeterince zaman ayırmadığına değinen Ayyıldız, bedensel başarının ruhsal başarıyı ve kişinin iş yaşamındaki bireysel performansını etkilediğinin altını çizdi. İnsan bedeninin sağlığının kilit noktası olan sporun ise çoğu insanın hayatında gereken ağırlıkta olmadığına dikkat çeken Ayçe Ayyıldız, şirketlerin sürekli başarı ve yükselen performans göstermeleri için çalışanlarını düzenli spora yönlendirmeleri gerektiğini belirtirken, düzenli sporun insanın sadece iş performansı açısından değil kişisel yaşamında da yeni açılımları sunacağına da değindi.
Sağlıksız bir bedene sahip çalışanın yatırımın geri dönüşümü açısından çalıştığı şirkete getireceği faydanın sağlıklı bir çalışana oranla tartışılamayacak derece düşük olduğunu ifade eden Ayçe Ayyıldız, mutsuz çalışanların mutsuz şirketlerin temelini oluşturduklarının da unutulmaması gerektiğine vurgu yaptı.
İK’cı olmayan yöneticiler gözüyle…
Zirvede katılımcılar, sektörün deneyimli isimlerinden stratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller’in yönettiği “İK’cı Olmayan Gözüyle Performans Yönetimi” başlıklı bir paneli izleme fırsatı da buldu. HP Türkiye Perakende Satış Kanalından Sorumlu, Görüntüleme ve Baskı Grubu Ülke Müdürü Fikret Ergüder ve Turkcell Özel Müşteriler ve Uluslararası Dolaşım Bölüm Başkanı Özgür Kölükfakı’nın konuşmacı olarak katıldığı panelde farklı bir performans açılımı tartışıldı.
Panelde sözü alan ilk isim olan Fikret Ergüder, HP’deki Performans Planlaması (başarım düzenlemesi) hakkında bilgiler aktarırken ana prensibin; şirket, bölüm ve bireysel hedeflerin doğru saptanması olduğunun altını çizdi. Hedeflerin belirli, ölçülebilir, mutabık olunan, gerçekçi ve zamanla ilişkili olması gerektiğine değinen Ergüder bunun sonucunda da dengeli bir sonuç kartı-kurum karnesi oluşturulacağını belirtti.
Ergüder ayrıca Gelişim Planlaması konusunda sadece İK’ya görev düşmediğini, tam tersi buradaki en büyük sorumluluğun departman veya fonksiyon yöneticilerinde olduğunu belirtirken HP’deki Gelişim Planlaması süreçlerini anlattı. Kariyer Yönetimi, Yetenek Yönetimi, Yedekleme Planlaması ve Yüksek Potansiyeller gibi süreç yönetimlerinde başarıyı yakalamalarının temel nedeninin başarılı liderler olduğuna da dikkat çeken Ergüder, etkili bir Performans Yönetimi için, İK’cı olmayan yöneticilerin yapıcı, olumlu, konuya ilintili ve kişilikten ayrılmış geribildirimde bulunmaları gerektiğini söyledi. Ergüder ayrıca çalışanın gelişim alanlarının hem İK hem departman veya takım yöneticisi tarafından ortaklaşa belirlenmesinin çalışandaki potansiyeli performans dönüştürülebileceğine değindi.
Turkcell adına söz alan Özgür Kölükfakı ise, Turkcell’de gerçekleştirilen Performans Yönetimi stratejileri ve süreçleri hakkında bilgi verirken bu süreç dahilinde İK’cı olmayan yöneticilerin rolleri hakkında da detaylı bilgiler aktardı. Kölükfakı, öncelikle tüm çalışanların insan olduğu gerçeğiyle hareket ettiklerini ve kişinin kariyer planında ve hedeflerinde yer alan aksiyonları şirketin veya departmanların hedefleriyle entegre ederek ortak bir yol haritası oluşturduklarını belirtti. Turkcell’in sahip olduğu sürekli eğitim misyonuna uygun olarak gerek İK yöneticilerinin gerekse İK’cı olmayan yöneticilerin doğru ve etkin bir performans yönetimi için yeni stratejiler oluşturduklarını ve bu stratejiler doğrultusunda çalışanların kariyer planlarını gerçekleştirdiklerini altını çizdi. Çalışanın gelişim planının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi sürecinde İK yöneticileriyle birlikte hareket ettiklerine değinen Özgür Kölükfakı, çalışanın kariyer gelişimi sürecinde değişikliklere veya revizyonlara da birlikte karar verildiğini söyledi. İnsan Kaynakları yöneticileri ve İK’cı olmayan yöneticilerin uzlaşamadıkları bir performans yönetimi sisteminin başarılı olmasının imkansız olduğuna dikkat çeken Kölükfakı, çalışana geribildirimde bulunma veya koçluk yapma konusunda İK’cı olmayan yöneticilerin mutlaka İK departmanı tarafından desteklenmesini gerektiğini de sözlerine ekledi.
… Ve teknoloji
Zirvede Bizitek Satış-Pazarlama Direktörü Bora Köse de katılımcılarla “Performans Yönetimi Sistemi’nde Teknoloji Kullanımının Püf Noktaları” başlıklı sunumunu paylaştı. Stars adını verdikleri PYS-Performans Yönetimi Sistemi’nin amacını; Performans Yönetimi uygulamasının elektronik ortamda gerçekleştirilmesi olarak tanımlayan Köse, bu sistemin bileşenlerinin; çalışan, yönetici, İnsan Kaynakları ve üst yönetim olduğunu belirtti. Bora Köse, Stars PYS uygulama aşamalarını; planlama ve hazırlık, hedef girişleri, ara değerlendirme, yılsonu değerlendirmesinden ibaret olduğunu ifade etti ve tüm bu aşamalarda online ortamda çalışanlarla sürekli etkileşim içinde de bulunulduğuna dikkat çekti.
Online ortamda PYS süreçlerinin yöneticilere, çalışanların gelişimlerini takip etmekte fayda sağladığına da dikkat çeken Bora Köse, sürekli değerlendirme ve raporlamalar gibi veri akışıyla birlikte hem çalışanın hem de yöneticisinin ortak bir platformda buluşmalarının öneminin de yadsınmaması gerektiğinin altını çizdi.
Formda kalmak için…
“Formda Kalmak İçin Etkin Bir Araç: Verimlilik ve Gelişim Odaklı Performans Yönetimi” başlıklı sunumu paylaşan isim Betek Boya İnsan Kaynakları Müdürü Tuğba Çörtelekoğlu oldu. Çörtelekoğlu, sunumuna Betek Boya’nın “kaliteli üretim yapan, yenilikçi marka” kimliğinin İnsan Kaynakları Yönetimi’nde yansımalarından bahsederek başladı. Çörtelekoğlu, PYS kurulumda izledikleri aşamaları şöyle sıraladı; sistemin tasarlanması, şirket yetkinliklerinin belirlenmesi, GMY bazında hedeflerin belirlenmesi, yöneticilerin eğitimi, bölüm hedeflerinin belirlenmesi, çalışan hedeflerinin belirlenmesi, performans kartlarının İK’ya ulaştırılması…
Performans Yönetimi sürecinde yukarıdan aşağıya katılımın ve zamana yaygınlaştırılmış programın eğitimlerle desteklendiğini ve performans kartlarının analizi sonucunda turne programını devreye soktuklarını anlatan Çörtelekoğlu, üst yönetimin yer almadığı bir PYS’nin başarılı olmayacağını ifade etti. Betek Grubu’nda Performans değerlendirmenin birçok insanın düşündüğü gibi bir disiplin aracı, yılda bir kere yapılıp saklanan bir belge, öğüt verme seansı, ücret tartışması veya çalışanın kişiliğinin yargılanması olmadığına dikkat çeken Tuğba Çörtelekoğlu bu önyargıları yıkmada en önemli görevin İK’ya düştüğünün de altını çizdi.
Performans Yönetim Sistemi’nin çalışanların ve iş performanslarının, Betek Grubu hedefleri doğrultusunda sürekli geliştirilmesini sağlayan bir yönetim süreci olduğunu belirten Çörtelekoğlu, bu süreç doğrultusunda Performans Yönetimi Sistemi’nin temelinde yatan amacın “verimlilik” ve “gelişim” olduğunu söyledi.
Gelecek odaklılık, sahiplenme, karşılıklı güven, topluma saygı, toplumsal duyarlılık gibi Betek Grubu tarafından benimsenen kurumsal değerlerin de Performans Yönetimi’nde önemli rol oynadığını belirten Çörtelekoğlu, buradaki temel kriterin bireyin, departmanın ve şirketin değerleriyle ve hedefleriyle entegre bir PYS sistemi olduğunun altını çizdi. Hedeflerin PYS’deki önemine de vurgu yapan Çörtelekoğlu, hedeflerin başarı kriterlerini; “kişiye özel, ölçülebilir/gözlemlenebilir, çalışan ile birlikte belirlenmiş, ulaşılabilir ve zaman sınırı olması” olarak tanımladıklarını da sözlerine ekledi. Betek Grubu’ndaki temel yetkinlikler ve yönetsel yetkinlikler hakkında da bilgi veren Çörtelekoğlu özellikle yönetsel yetkinliklerde stratejik düşünme (gelecek odaklılık, sahiplenme, toplumsal sorumluluk) ve takım yönetimi (sahiplenme, karşılıklı güven, toplumsal sorumluluk) gibi kurum kültürünü barındıran iki konseptin devreye girdiğini belirtti.
HSBC sorunları nasıl aştı?
HSBC İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Öktem Kalaycıoğlu da, “Performans Yönetimi: Neden Önemli?” başlıklı sunumuyla katılımcılara bilgi verdi. Performans Yönetimi’ni, organizasyonel performansı arttırmak amacıyla birey ve ekiplerin etkin yönetimine katkıda bulunan bir süreç olarak tanımlayan Kalaycıoğlu, Performans Yönetim Sistemi’ni de bir taraftan şirketin vizyonu doğrultusunda hedeflerin belirlenmesini ve bu hedeflerin çalışanlarca gerçekleştirilmesini sağlarken, diğer taraftan çalışanların katılımlarının ve hedeflere ne oranda ulaşıldığının adil, objektif, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesine olanak verdiğini; çalışanın kişisel gelişimini sağlayarak, kişisel performansının ve dolayısıyla şirket performansının arttırılmasını sağladığını belirtti.
Kalaycıoğlu, Performans Yönetimi konusunda İnsan Kaynakları’nın şirket genelinde uygulanacak bir Performans Yönetim Sistemi’ni tasarlamak, hayata geçirmek ve takibini yapmak zorunda olduğunu ve bu sistem dahilinde de formal bir raporlama sistemini oluşturması, performans değerlendirmelerinin zamanında yapılmasını sağlaması, çalışan ve yöneticileri eğitmek ve danışmanlık desteği vermesi gerektiğine dikkat çekti.
Tüm sürecin ana aktörü olan çalışanın da işe ait temel sorumlulukları çok iyi kavramak ve yöneticisiyle hedef belirleme görüşmesine hazır olmak zorunda olduğunu belirten Öktem Kalaycıoğlu, ayrıca bir çalışanın hedeflerinin önem sırası hakkında fikir sahibi olmak, hedeflerin temel başarı göstergelerini ve standartlarını yöneticisiyle tartışmak üzere hazırlamak, kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirlemek, organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirmek vs gibi sorumluluklarını göz ardı etmesi durumunda başarısızlığın kaçınılmaz olduğunu sözlerine ekledi.
Sunumu esnasında PY sürecinde karşılaşılan sorunları da detaylı bir şekilde irdeleyen Kalaycıoğlu, çalışanın veya yöneticinin ölçüm/değerlendirmenin nesnel olmadığı inancında olmalarının PY sürecinde önemli bir engel olacağını belirtti. Yöneticinin sisteme odaklanmasını sürekli kılmada veya çan eğrisini (ideal dağılımı) hayata geçirmek gibi konularda da sıkıntılarla karşılaşıldığı söyleyen Kalaycıoğlu, bu sorunları HSBC olarak nasıl aştıklarını örneklemlerle anlatarak katılımcılara yeni bir yol haritası çizdi.
Bir uygulama örneği olarak Migros
Zirvede “Migros Türk T.A.Ş.’de Kurumsal ve Bireysel Performans Yönetimi” başlıklı sunumu paylaşan isim Migros İK Planlama ve Bilgi Sistemleri Müdürü Olcay Yılmaz Nomak oldu. Migros Türk Entegre İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi’nin tüm süreçlerini detaylı olarak anlatarak sunumuna başlayan Nomak, bu süreci; hedef yayılımı, performans izleme, performans değerlendirme aşamaları olarak oluşturduklarını ifade etti. Olcay Yılmaz Nomak, Performans Yönetimi Sistemleri’nin amacını; kurum ve birey olarak iki boyutta değerlendirdiklerini belirtti ve ekledi: “Kurum açısından amacımız; dengelenmiş hedef kartı yaklaşımı ile şirket strateji ve hedeflerinin yayılımını ve sahiplenilmesini sağlamak, çalışanlarla birlikte hedeflerin belirlenip performanslarının planlanmasını ve performans düzeyinin artmasını sağlamak… Çalışan açısından amacımız; çalışanların performanslarını ortak ilkeler çerçevesinde objektif ve katılımcı bir şekilde değerlendirerek yönetmek, değerlendirme sonuçları doğrultusunda gelir paketi, kariyer gelişimi ve kişisel gelişim politikalarına yön vermek…”
Nomak, Migros Türk PY Sistemi’nin temel prensiplerinin; kısa ve uzun vadeli ortak stratejik hedeflere odaklanılması, hedef yayılım stratejisi olarak “Balanced Scorecard: Dengelenmiş Hedef kartı ” modelinin kullanılması, hedeflerin SMART olması olduğunun altını çizdi. Olcay Yılmaz Nomak ayrıca, hedeflerin belirlenmesinde ve sonuçların değerlendirilmesinde katılımcı olunması, yönetici yetkinliklerinin gözetilmesi ve kişisel gelişime önem verilmesi, Performans Yönetimi süreçlerinin, yönetici ve çalışanın ortak sorumluluğunda gerçekleşmesi gibi Migros Türk PYS’nin olmazsa olmaz prensipleri arasında yerlerini aldıklarını söyledi.
Tüm bu prensiplerin temelinde yatan hedef yayılımı sürecini gerçekleştirmek için fonksiyonlar arası bir ekip olan Hedef Yayılım Ekibi kurduklarını belirten Nomak, bu ekibin; hedef yayılım toplantılarının organize edilmesi ve yönetilmesi, performans göstergelerinin oluşturulması ve hedef belirleme konusunda departmanlara destek olunması, hedef yayılım sürecinin kurum içinde planlara uygun olarak başarı ile hayata geçirilmesi gibi sorumlulukları üstlendiğini söyledi.
SEMİH SAYGINER’DEN KEYİFLİ PERFORMANS…
Bilardoyu hepimiz onunla tanıdık ve sevdik. Aslında onun başarısını salt bilardoyla sınırlamak mümkün değil. Çocukluğunda bu yana hayata karşı duruşu, kişisel yetkinliklerini geliştirmedeki azmi ve çok yönlü yetenekleriyle de bireysel performansın nasıl yönetileceğinin vücut bulmuş hali, Semih Saygıner… 9. Performans Yönetimi Zirvesi’nin ilk gün kapanış oturumunu hoş sohbeti ve ödüllü muhteşem gösterisiyle gerçekleştiren Saygıner, hiç de tesadüf olmayan başarısındaki kilit noktaları paylaştı.
Çok çalışmanın yanı sıra insanların kendisine verdiği cesaretin de bu başarıda büyük rol oynadığını belirten Semih Saygıner, deneyimlerini ve umutlarını paylaşabileceği insanların kendisine en büyük performans sağlayıcılar olduğunun da altını çizdi. Spor yaşamında ve günlük yaşamında karşılaştığı insan hikâyelerini katılımcılarla paylaşırken bir yandan da hayranlık uyandıran bir gösteri sunan Semih Saygıner’in ortaya çıkardığı yönetici ve farklı insan profilleri İnsan Kaynakları yöneticilerine de farklılıkların yönetimi konusunda da ipuçları verdi.
“Yöneticinin bir taraftar gibi olması gerekiyor.
Gerektiğinde takımını tezahüratlar eşliğinde destekleyen taraftar gibi…”
Katılımcılar zirvenin ikinci gününe Lighthouse Organizational Consultants şirketinde direktörlük görevini yürüten ve Limerick Üniversitesi’nde İK Yönetimi Yardımcı Profesörü olarak eğitim veren Patrick Cunneen’i dinleyerek başladı. Cunneen “Geribildirim Alıp Vermenin İncelikleri” başlıklı sunumunda yönetici-lider-çalışan üçgenine yeni açılımlar sunarak geribildirimin performans yönetimindeki duruşunu gözler önüne serdi.
Yöneticinin teknik talepleri, bütçesel gereklilikleri ve insan yönetimini dengelemek zorunda olduğunu söyleyen Cunneen, yöneticinin öncelikle yüksek performanslı bir organizasyonu oluşturmak ve yönetmekle yükümlü olduğunu ifade etti. Cunneen,
• Amaçları ve hedefleri doğru kurgulayan, performansı takip eden ve düzenli olarak geribildirimde bulunan,
• İyi performansı fark eden ve ödüllendiren,
• Çalışan sadakatini sağlayacak şekilde örneklerle çalışanlara koçluk eden,
• Kötü performanslı çalışanlardan kaçmak yerine kötü performansla yüzleşebilen ve baş edebilen,
• Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tanımlayan ve tüm gelişim süreçlerini ve aksiyonlarını takip eden ve garanti edebilen yöneticilerin başarılı bir performans göstereceklerinin de altını çizdi.
Yöneticilerin ana yetkinlik alanının insan yönetimi olduğu halde bazı yöneticilerin bunu kendi işlerinin bir parçası olarak bile görmediklerini belirten Cunneen, bu nedenle bu tarz yöneticilerin yeni sorumlulukları algılamada başarısız olduklarını, organizasyonun beklentilerini karşılayamadıklarını ve bireylerin yetenek & gelişim süreçlerini takip edemediklerini söyledi.
Kariyer gelişiminin 4 önemli aşaması olduğuna ve yüksek performans için yetenek beklentilerinin zamanla değiştiğine dikkat çeken Cunneen, bu dört aşamayı; başkalarına bağlı olma, bağımsız katılımda bulunma, başkalarının katılımını sağlama ve vizyonu yönetme olarak tanımladı. Süpervize eden kişinin yönetici misyonuna sahip olması gerektiğine de vurgu yapan Patrick Cunneen, en kritik aşamanın üçüncü aşama olarak tanımladığı “başkalarının katılımını sağlamak” aşaması olduğunu belirtti. Yöneticinin bu aşamada nasıl seçeceğini, nasıl mülakat yapacağını, çalışanların yetkinliklerini ve performansını nasıl yöneteceklerini öğrendiklerini söyleyen Cunneen’e göre yetkinlik ve rekabet avantajında en önemli faktör diye bir şey yok; Top 10 olarak nitelendirilen fonksiyonlar düzlemi var. Peki, neler var bu Top 10 düzleminin içinde?
Dürüstlük ve içselliğe sahip olmak; beklentileri açık bir şekilde konuşmak; başarıları fark etmek ve ödüllendirmek; doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirmek; değişen şartlara ayak uydurabilmek; diğerlerine ilham vermek; insanlara sorumluluk verebilmek; diğerlerini cesaretlendirmek/desteklemek; sorumlulukları kabul etmek; başarıyı arzulamak…
Cunneen, son olarak katılımcılara geri bildirim sürecinin etkili olabilmesi için katılımcılara şu önerilerde bulundu:
• Geçmişe değil geleceğe odaklanın.
• Kişinin davranışlarının yarattığı etkiyi açıklayın.
• Düzenli olarak geri bildirim verin.
• Spesifik, açık ve net olun.
• Doğru ortamı belirleyin.
• Kendiniz adına konuşun.
• Konuşmak kadar dinlemeye de önem verin.
Shaya Türkiye uygulaması…
9. Performans Yönetimi Zirvesi’nde Shaya Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Uygar Böke de uygulamalarının ayrıntılarını paylaşan yöneticilerden biri oldu. Böke, Shaya Türkiye Performans Yönetim Sistemi’ni; çalışanların şirket hedefleri doğrultusunda etkin ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayacak ilke, araç ve düzenlemelerin geliştirilmesi ve uygulanması olarak konumlandırdıklarını ifade etti. Çalışanın başarısını düzenli olarak “notlamak değil” onun performansını yönlendirmeyi ve bu şekilde bireysel ve kurumsal gelişim sağlamayı hedeflediklerinin de altını çizdi. Performans Yönetimi’nde izledikleri yaklaşımdan da bahseden Böke bu yaklaşımla kurumun içinde bulunduğu koşulları, ihtiyaçları ve beklentilerini iyi analiz etmeyi; durumsal bir yaklaşım izlemeyi; çalışanlar ve kurum için sistem oluşturmayı amaçladıklarını açıkladı.
Hedefler konusunda Akan Hedefler adını verdikleri piramit açılımını paylaşan Böke, bilgi, beceri ve davranışla çerçevelendirdikleri yetkinlikleri de örneklerle anlattı. Böke özellikle, performans değerlendirmesinde vurgulanması gereken konunun davranışlar ve performansın gerçek ve izlenebilir sonuçları üzerine olması gerektiğini; kişinin duygusal veya kişilik özellikleri üzerine olmaması gerektiğinin altını çizdi. Yüz yüze yapılan performans görüşmelerinde dikkat edilmesi gereken hususlar konusunda katılımcılara yol gösterici bilgiler de aktaran Böke, performans değerlendirme süreçlerinde yapılan hataları da sıralayarak bunlardan nasıl kaçınılacağını anlattı.
Gönülden bağlılık için tek çözüm: Liderlik
Zirvede “Anlamlı İşler, Performanslı Ekipler” başlıklı ilginç sunumu paylaşanlar Management Centre Türkiye Uygulama Lideri Banu Arabacı Engür ve MCT danışmanlarından Serdar Lale oldu. Öncelikle pazarın beklentilerini sıralayarak; bunların güven, bireysellik, yaşam tarzına uygunluk ve sürprizler olduğunu ifade eden Engür ve Lale, patronların değişen beklentilerini de uygunluk, ulaşılabilirlik, odaklanma ve sonuçlar olarak tanımladı. Eskiden iyi bir finans yönetimi, teknoloji ve parayla para kazanıldığını ama şimdi farklı, yetenekli ve yetkin olanın para kazandığını; bunda da İK’ya büyük rol düştüğünü belirten Lale ve Engür farklılıkları ortaya koyan, yetenekleri keşfeden, yetkinlikleri doğru saptayan İK’cılara ihtiyaç olduğunun altını çizdiler. Artık kaliteli insan kaynağına sahip olmak ve onları şirkete gönülden bağlı tutmak gerektiğini de ifade eden Engür ve Lale, gönülden bağlılık için tek çözümün liderlik olduğunu da sözlerine eklediler.
İnsan Kaynakları’nın bu zor görevi üstlenmelerindeki önemli yardımcılarını da değişime ayak uydurmak, dışa açılmak ve yeniden yapılanma olarak konumlandıran konuşmacılar özellikle yeni nesil; ekran ve parmak çocuklara dikkat çektiler. Peki, bu yeni nesil çocuklar nasıl bir profil çiziyorlar?
• Mütevazı değiller. Ücret beğenmiyorlar ama daha becerikliler.
• ‘Araziye uyum sağlamada’ çok daha iyiler.
• Yeni mezunlar ‘deneyime’ tercih ediliyor.
• Daha bireyselci ve iş-özel yaşam dengesine daha duyarlılar.
• Hızlı kavrıyorlar ve adapte olabiliyorlar.
• Yeni kuşağı işe almak ve işte tutmayı başarmak çok kritik.
• Çalışan annelerin çocukları, ayakları üstünde durmayı biliyorlar, daha özgüvenliler.
• Yalnızlık, işyerlerinin daha sevgi dolu ortamlar olmasını gerektirecek.
• Video oyunları hayatı değiştiriyor, bizi de etkileyecek, nasıl etkileyeceğini şimdiden düşünmeliyiz.
Yeni öğrenme kalıpları ve yetenek yönetimleri de geliştirmek gerektiğine değinen Lale ve Engür, öğrenmek için her an ve her tür paylaşımı değerlendirmek gerektiğini, en kıymetli bilginin ise çalışanların tecrübeleriyle harmanlanmış olan zihinlerindeki bilgi olduğunu ve bu bilginin yaygınlaştırılmasının da ancak etkin bir İK yönetimiyle olacağına dikkat çektiler. Organizasyonlardaki nesil çatışmalarını ve farklılıkları birlikte yönetmenin en etkin yolunun sürekli öğrenen organizasyonlar yaratmak olduğunu belirten Engür ve Lale şunları söyledi: “Sürekli öğrenen bir kültür gerekiyor. Gelecek iş modellerine uygun şekilde yetkinlik açıkları kapatılmalı. Kurumlardaki liderler ekiplerin eğitiminde daha aktif rol almalı. Kurum stratejisi ile öğrenme ve bilgi gelişimi arasındaki doğrudan ilişki vurgulanarak hayata geçirilmeli”.
Performans Yönetimine Türkiye’den bakış
Zirvede ikinci günün panel konusu “Performans Yönetimi’ne Türkiye’den Bakış” oldu. PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun moderatörlüğünü üstlendiği panelde söz alan konuşmacılar; Çelebi Holding İK Direktörü Derya Tekin Yusuf, Mudo İcra Kurulu Üyesi ve Mudo Concept Genel Müdür Yardımcısı Ömer Taviloğlu, Vodafone Türkiye İK ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay ve Kibar Holding İnsan Kaynakları Direktörü Yiğit Oğuz Duman oldu.
Panelde ilk sözü alan Derya Tekin Yusuf bir şirketin Performans Yönetim Sistemi’ni kurmada en büyük rolün İK’ya düştüğünü, İK’nın üst yönetimi ikna etmesi gerektiğini, hatta gerekirse üst yönetime bu konuda danışmanlık yapmak zorunda olduğunu belirtti. Performans Yönetimi Sistemi ve İK’nın istenilen yetkinliklere sahip olmadığı sürece organizasyonlarda başarı olunmayacağının altını çizen Yusuf, İK’nın çalışanlara ve üst yönetime yol haritası oluşturması gerektiğini belirtti.
Çelebi Holding olarak PYS’ne 2000’li yıllarda başladıklarını ve öncelikle yetkinlikleri belirlediklerini ifade eden, her bölgede eğitim vererek yetkinliklere herkesin aynı gözle bakmalarını sağlamayı amaçladıklarına vurgu yapan Yusuf, 2 yılın sonunda hedeflerle birlikte 360 derece değerlendirmeyi uygulamaya koyduklarını söyledi.
Panelistlerden Kibar Holding İnsan Kaynakları Direktörü ve PERYÖN Başkanı Yiğit Oğuz Duman ise sanıldığı gibi Performans Yönetim Sistemi’nin başarının kesin anahtarı olmadığını vurguladı. Sürdürülebilir başarının tüm şirket tarafından benimsenen fakat abartılmayan hedefler ve yetkinliklerle sağlanacağının da altını çizen Duman, sistemi yaşar hale getirerek başarıların ayrışması; sistemden çok uygulamaya ağırlık verilmesi ve yönetimin sahiplenmesi gerektiğini belirtti. Türkiye’deki performans sorununu da irdeleyen Duman, yönetici ve İK arasındaki bilgi paylaşımının ve transferinin performans yönetimi uygulamalarındaki en kritik sorunsal olduğuna dikkat da çekti.
Vodafone İnsan Kaynakları ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay ise ilk olarak Performans Yönetim Sistemi’ni uygulamaya koyduklarını anlatarak, etkin bir iletişim ve yönetimle bu süreci yönettiklerini ifade etti. Çalışanın, bağlı olduğu departmanın veya takımın ve şirketin ortak olarak paylaştıkları hedefleri belirledikten sonra düzenli takip, geribildirim, sonuçlandırma ve ödüllendirme süreçleri sonucunda kariyer yönetimi sistemi geliştirdiklerini belirtti.
Türkiye’deki performans sistemleri ve uygulamaları hakkında da fikir bildiren Onay, Türkiye’de odaklanmayan ve hedef belirlemeyen kaderci bir bakış açısı olduğunu ve bu bakış açısında eğitimin rolü olduğunun altını çizdi. Özellikle İK’nın üst yönetime geribildirimde bulunma konusunda sıkıntı yaşadığına da dikkat çeken Onay, bunun da beklentiler konusunda sorun çıkardığını ve performans değerlendirme süreçlerini altüst ettiğini ifade etti.
Mudo İcra Kurulu Üyesi ve Mudo Concept Genel Müdür Yardımcısı Ömer Taviloğlu, Mudo olarak yaşadıkları tecrübeleri paylaşarak dikkat çekti. 2000’li yıllarda ekonomik krizden sonra İnsan Kaynakları ile tanıştıklarını belirten Taviloğlu insana yatırımın az olduğu bir sektörde 1990’lı yılların sonunda Mudo Akademi’yi kurduklarını belirtti. 2002 yılında ilk Performans Yönetim Sistemi’ni kurduklarını fakat bekledikleri başarıyı yakalayamadıklarını söyleyen Taviloğlu, 2008’de sistemi yenileyeceklerini ifade etti. Yetkinlik bazlı değerlendirmede kişi sayısının az olmasından dolayı zorluk yaşadıklarına dikkat çeken Taviloğlu hedef bazlı değerlendirmelerde ise en büyük sıkıntının hedef belirlemede olduğunu söyledi. Taviloğlu, başarısızlık olmadan başarılı olunamayacağını belirterek Mudo olarak adil bir performans sistemi kurgulamaya çalıştıklarını söylerken Türkiye’deki benchmark sorununu da parmak bastı.
Teknoloji kullanımında başarı öyküleri
RSPM Consultancy ve StepStone Turkey Partner ve CEO’su Betül Dayıoğlu da “Performans Yönetiminde Başarı Hikâyeleri” başlıklı sunumuyla zirvedeki yerini alan konuşmacılardan biri oldu. Performans Yönetimi’ndeki en önemli faktörün stratejik yönetim olduğunu belirten Dayıoğlu, stratejik yönetimi şöyle tanımladı: “Stratejik yönetim, şirket vizyonuna ulaşmak için gelecekte oluşabilecek sorunlar, fırsatlar, zayıflıklar ve tehditleri gözeterek hedef belirleme ve bu hedefe ulaşabilmek için alınan kararlar ve bu kararların uygulanması ve uygulandığının ölçülmesinden oluşan bir döngüdür.”
Balanced Scorecard’ın performans yönetimindeki belirleyici rolünü irdeleyen Dayıoğlu özellikle İnsan Kaynakları sektöründe teknoloji kullanımının gelişimine ve önemine dikkat çekti. Globalleşmenin getirdiği rekabet ortamında sahip oldukları insan sermayesinin önemini anlayan firmaların insan kaynaklarının yönetiminde de süreci destekleyen önemli teknolojik araçlar kullanmaya başladıklarını ifade eden Dayıoğlu, daha önceleri sadece bordro işlemleri için kullanılan yazılımların bugün yerini tüm insan kaynakları süreçlerini destekleyen toplam yazılım çözümlerine bıraktığının altını çizdi. Türkiye’de İK Yönetiminde teknoloji kullanımının yeterli olmadığını da değinen Dayıoğlu, bunun olası nedenlerini şöyle sıraladı:
• İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının henüz personelcilik anlayışından tamamen çıkıp, İK Yönetimi olma anlayışına geçmemiş olması.
• İş yükü altında çalışan İK uzmanlarının, bir yazılımın kullanılmaya başlanması sürecinde kendilerine çok iş yükü getireceğinden korkması.
• İK çalışanları ne kadar istekli olurlarsa olsunlar, üst yönetimden gereken desteği alamaması.
• İK çalışanları’nın Bütünleşik İK Yönetimi çözümlerini tanımaması.
• Genel olarak Türkiye’de İK yöneticileri ve çalışanlarının, teknolojinin-yazılımın kullanımına yatkın olmayan bir profil sergilemesi.
İK yönetiminde yazılım seçerken dikkat edilecek hususlar konusunda da aydınlatıcı bilgiler aktaran Betül Dayıoğlu, RSPM ve StepStone olarak Roche, Deutsche Post World Net ve Akzo Nobel ile gerçekleştirdikleri yazılımlarla sağladıkları başarı hikâyelerine yer verdi.
Soyak örneği
Soyak Yapı İK ve Kalite Sistemlerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Osman Ünal “EFQM Modeli’ne Dayalı Performans Yönetimi Sistemi” başlıklı sunumuyla, yakaladıkları başarının sırlarını katılımcılarla paylaştı. Öncelikle Toplam Kalite Yönetimi’ne ait “Temel Kavramlar”ın yapılandırılmış ve ölçülebilir bir yönetim sistemi biçiminde yaşama geçirilmesinin ifadesi olarak kurguladığı EFQM Mükemmellik Modeli’nin tanımını yaparak sunumuna başlayan Ünal, Soyak Yapı olarak bu konsepti kendi kurumsal kimlikleriyle nasıl entegre ettiklerini de anlattı. EFQM Mükemmellik Modeli’nde temel kriterlerden birinin de “çalışan” olduğunu ifade eden Ünal, öncelikle çalışanlarla ilgili 5 temel soruya cevap verilmesi gerektiğinin altını çizdi:
• İnsan Kaynakları planlanıyor mu? Yönetiliyor mu? İyileştiriliyor mu?
• Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri belirlenmiş mi? Geliştirilmekte midir?
• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi sağlanıyor mu?
• Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog (iki yönlü iletişim) var mı?
• Çalışanlar takdir ediliyor mu? Tanınıyor mu? Gözetiliyor mu? Nasıl?
Zirvede söz alan tüm isimler gibi Ünal da kurum ve birey hedefleri arasındaki uyumun anahtar rolüne değinirken bu hedeflerin kurum ve birey yetkinlikleriyle entegre ederek ortak bir eğitim ve gelişim sistemi geliştirilmesi gerekliliğine vurgu yaptı.
Burger King Türkiye’nin başarısı
Zirvede “3500 kişilik bir Performans Ekibi Yaratmak” başlıklı sunumu ile BSH Ücretlendirme ve İşe Alma Bölümü Yöneticisi Gökhan Denizhan da paylaşımda bulunurken, TAB Gıda İnsan Kaynakları Direktörü Gökhan Asok “Performans Yönetimi’ne Saha Odaklı Bakış” adlı sunumuyla Burger King Türkiye’nin özellikle sahada kazandığı performans yönetimi başarısını paylaştı.
Performans Yönetimi’nde çalışanları iyiden kötüye doğru sıralamayı kesinlikle amaçlamadıklarını belirten Asok, şirket amaçlarının astlar tarafından benimsenmesini, amaçların herkes tarafından uygulanmasını ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamını hedeflediklerini vurguladı. Ne zaman, nerede, nasıl, hangi araçlarla ölçüm yapılacağını, kriterlerin ne olacağını ve nasıl sorgulanacağını çok iyi tespit edebilmek gerektiğine dikkat çeken Gökhan Asok, bu kriterlerden herhangi birinin olmamasının performans değerlendirme sisteminin başarısızlığına yol açacağının altını çizdi.
Farklı ve dağınık lokasyon, geri bilginin deformasyonu ve performansı değerlendirenin yetkinliği gibi sorunlar nedeniyle sahada performansı takip etmenin zor olduğunu ifade eden Asok, saha yöneticilerinin performansı değerlendirirken yaptıkları klasik hatalara da ışık tuttu. Gökhan Asok, bu kadar zor bir alandaki başarılarını şu şekilde sıraladı:
• Çalışanların yetkinlikleri hakkında fikir sahibi olmak
• Organizasyondaki geliştirmek istenilen konular hakkında anlaşılma seviyesini bilmek
• Gerçek olaylara dayanarak karar vermeye çalışmak
• Organizasyona bir bütün olarak bakmak
• Çalışanların yarattığı katma değeri mukayeseli olarak ölçme
• Olumlu davranışı tespit edebilmek ve ödüllendirmek
Asok ayrıca her 6 ayda bir kez değerlendirmeleri yenilediklerini belirterek sonuçların sisteme hızlıca ulaştırılmasını ve etkin rol almasını takip ettiklerini ifade etti.
Mutlu şirket yaratmak…
İki gün boyunca performansın tüm boyutlarıyla tartışıldığı zirvenin kapanış konuşmasını “Happy Hour is 9 to 5” kitabıyla tüm dünyada ilgi toplayan Alexander Kjerulf “Mutlu Şirket” başlıklı sunumuyla yaptı. Organizasyonlardaki mutluluğun ne anlam ifade ettiğini ve nelerin mutlu şirket kavramını desteklediğini özetleyen Kjerulf; “Her birey kendisi için çalışmalıdır. Hiç kimse ondan bir şirket için kendini feda etmesini isteyemez. İnsanlar şirketlere kendilerini mutlu etmek için gelirler” diyerek bireyin önemini ön plana çıkardı.
Büyük bir iş ortaya çıkarmanın tek yolunun o işi sevmek olduğunu ifade eden Kjerulf, mutluluğun anahtarının kişinin işinin tatmin edici olmasına ve takdir edilmesine, potansiyeline uygun olmasına ve bir anlam ifade etmesine sıkıca bağlı olduğunun da altını çizdi. Bunun yanı sıra şirket içindeki iletişimi de unutmamak gerektiğine değinen Kjerulf burada pozitif, gerçek kişiler arasında geçen ve zaman alan iyi bir iletişimi kastettiğini de sözlerine ekledi. Mutluluk konusunda çalışana ve yöneticiye düşen sorumlulukları da sıralayan Alexander Kjerulf bunları tamamlayan araçlar konusunda bilgiler aktardı.
