İnsanla çalıştığını unutan yöneticiler...

“Keşke çalışanlarım robot olsaydı. Böylece gerekenleri yapmaları için onları programlar, sonra da ihtiyacım olmadığında kapatırdım”. Çalışanları konusunda karşı karşıya kaldığı mücadelelerden sızlanan bir yönetici, bunları söylemişti.
Elbette şaka yapıyordu. Ama bazı şirketlerin çalışanlarına makineler gibi davrandığı doğrudur.
Akıllı yöneticiler, insanları yönetmenin makineleri korumaktan daha karmaşık, ama aynı zamanda daha ödüllendirici olduğunu bilir.

Açıp kapama düğmeleri ve diğer makinemsi özellikleri bulunan robotsu çalışanlara sahip olmak, bazı avantajlar yaratabilir. Örneğin, ihtiyaç duyulduğu kadar uzun süre aynı hız oranında ve aynı kalite seviyesinde performans gösterebilirler. Eğer bozulurlarsa, herhangi bir sorunu çözmek için tamirci çağırabiliriz. Duygularını incitmekten ya da egolarına zarar vermekten endişe etmeyiz. Aşırı çalışmaları nedeniyle endişe etmemiz gerekmez. Onları tanımak için enerji harcamamız gerekmez.

Peki, dezavantajları da dikkate alalım. Makinelerin bir misyona adanması sağlanamaz. Makineler bize geribildirim veremez; neyin işe yarayıp neyin yaramadığını söylemez. Makineler inisiyatif almaz; sadece programladıklarımızı yapar. Makineler, performans gelişimi için kendi aralarında fikir alışverişinde bulunamaz.

Makineler düşünemediği için, programlanmaya ihtiyaç duyar. Çalışanlar düşünebildiği için ise eğitilmeleri gerekir.

Çalışanlarımızı düşünmeleri ve inovatif davranmaları için eğitmek yerine, sadece tekrarlayan görevleri yapabilmelerini öğretirsek, o zaman onlara makineler gibi davranmaya başlarız. Kendimizi de insan zihninin güçlü katkılarından yoksun bırakırız.

Çünkü eğitimli bir işgücü de tek başına yüksek verimlilik ve kalite seviyelerini garanti etmez. Bu işgücünü nasıl yönettiğimiz ve ona nasıl liderlik ettiğimiz, onun en iyisini elde edip etmediğimizi belirler.

Yüksek performanslı ekiplerin geliştirilmesi konusunda yöneticilerle çalışırken, çalışanlarından en iyisini elde edebilmek için ne yapmak gerekir diye düşündüm.

Makineler, onları yöneten kişiler rahat davrandığında, rahat işleme eğilimi gösterir. İnsan unsuru ile ilgilenmeden üretim sorunları ile başa çıkmak, hava ile mücadele etmeden patlak bir lastik ile uğraşmaya benzer. En iyi çelik kemerli radyal lastik bile, onu bir arada tutan hava olmadan, değersizdir. En iyi fiziksel tesis ve ekipman, onun faaliyetinin devamını sağlayan insanlar olmadan değersizdir.

Levi Strauss’un Başkanı Robert Haas, Harvard Business Review’a verdiği bir söyleşide imalat yönetimini “sert şey”, insan yönetimini ise “yumuşak şey” olarak niteliyordu. Haas, Levi Strauss felsefesi altında şunları söylüyordu: “Yumuşak şey, şirketin işgücüne bağlılığı idi. Sert şeyi ise gerçekten fark yaratan konu oluşturuyordu: pantolonların kapıdan çıkmasını sağlamak. Yumuşak ve sert şeyin giderek daha fazla birbirini sardığını öğrendik”.

Abraham Maslow bize, insanların temel ihtiyaçları tatmin edildikten sonra, daha yüksek isteklere doğru kendilerini geliştirdiğini öğretti. Bu kişiler kendini gerçekleştirmenin; olabileceklerinin en iyisi haline gelmenin peşine düşer. İnsanları, onların en iyisinin ne olduğunu göstererek esinlendirebiliriz.

İşverenler, çalışanlara arkasından gidecekleri bir neden vererek esinlendirebilir: Bu, esinlendirici kurumsal bir vizyon ve çalışanların tespit edeceği değerleri temel alan bir misyon olabilir.

Fildişi bir kulede oturup çalışma alanlarına yukarıdan bakarak saygı kazanamazsınız. Çalışanlar tarafından ulaşılabilir olun ve sizin insani yanınızı görmelerine izin verin.

Çalışanlar, hata yapmazmış gibi görünen yöneticilerden sıkılırlar. Kişisel davranışlarınızda yüksek standardı koruyun ama çalışanlarınızın sizin de bir insan olduğunuzu bilmelerini sağlayın. İyi kararlarınız kadar kötü kararlarınız hakkında da onlarla konuşun. Hata yaptığınızda gülümseyin ve bunu itiraf edin. Bunu yaptığınız için çalışanlarınız size saygı duyacaktır.

Remington’ın CEO’su Victor Kiam, televizyonda yayınlanan bir fabrika turu sırasında kadın çalışanlardan birine, hasta eşinin nasıl olduğunu sormuş; ona bu yükü tek başına taşımamasını söylemişti. Şirket, ona yardım etmeye hazırdı. Daha sonra o kadın, bir gözlemciye Kiam için her şeyi yapacağını söyledi.

Bu tür bir sadakat huysuz, ilgisiz yöneticiler tarafından kazanılamaz. Kiam açık bir biçimde, çalışanların arasına karışmak ve sorunları hakkında konuşmak için zaman ayırmıştı.

Minneapolis’te faaliyet gösteren Medtronic şirketinin, çalışanlarının yaptıklarının önemini dramatize etmek için kalpleri ısıtan bir yöntemi var. Şirketin her yıl Noel zamanı çalışanları için düzenlediği partinin onur konukları; Medtronic kardiyopulmoner cihazları sayesinde ömrü uzayan kişiler…

Connecticut’taki bakkaliye mağazası sihirbazı Stew Leonard, küçültücü olarak gördüğü iş unvanlarını kullanmayı reddettiğini söylemişti bana. Örneğin bir keresinde “patlamış mısır yapıcı” diye bir unvanın listelendiğini görmüş, hemen daha kıymetli bir unvan sipariş etmişti. Yaşamınızı kazanmak için ne iş yaptığınızı soranlara, “Ben mısır patlatıcıyım” deseydiniz, ne hissederdiniz?

Yöneticiler liderlik ekipleri için ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlarınızın sorunlar, endişeler, fikirler, öneriler ya da şikayetler konusunda size gelebileceklerini bilmesini sağlayın. Eğer kullanılabilir fikirler getirirlerse, bunları uygulayın ve çalışanlarınıza itibar kazandırın.

İyi haberler kadar kötü haberleri de hoş karşılayın. Bilmedikleriniz size zarar verebilir. Şikayetleri göz ardı etmeyin. Onları dinleyin. Olanları düzeltmek için ne yapabileceğinizi bulun. Ve çalışanlarınızın da yapmayı planladıklarınızı bilmesini sağlayarak, yapın.

Bu, iyi insan yönetimidir. Makineler bu tür bir dikkate ihtiyaç duymaz. Ama makineler aynı zamanda innovatif davranmaz, sorunları çözmez veya ürünleri satmaz ve pazarlamaz da…