0
İnsan sermayesinin katma değerini belirleme yaklaşımları
Tarihsel bakış açısı
The Upjohn Şirketi’nden Henry Dahl, insan sermayesinin yarattığı katma değeri ölçmenin önemini anlamıştı. Dahl, çalışanların sadakati ile kârlılık arasında güçlü bir korelasyon olduğuna inanıyordu. Ona göre katma değerini belirlemenin en kolay yolu yatırım perspektifinden bakmaktı. (Yatırım, maaş ve ek yararları da içeriyordu.) Bu yaklaşım her ne kadar katma değerin doğrudan hesaplanması değilse bile, katma değerin zamanla arttığını işaret ederek değer konusunda rakamsal bazı veriler sağlayabiliyor.
1970’lerin ortamında şirketlerdeki işgücü devir oranları yüzde 3’lerden daha azdı. Organizasyonlar çalışanlarına yatırım yaparak yararlar sağlıyordu. Ücretlendirme planları düzenli olarak adil ve eşit artışları beraberinde getirecek şekilde tasarlanmıştı. Bu durum sonuç olarak çalışanların şirkette kalış süresine yansıyor, genellikle çalışanlar aynı şirkete 35 - 45 yıl kadar hizmet veriyordu.
Bu özelliklere günümüzün yeni ekonomisinde rastlanmıyor. Geçtiğimiz aylarda yayınlanan pek çok araştırma ise, işgücü devir oranını yüzde 5 azaltan şirketlerin orta kademe karlarını rahatlıkla yüzde 25 artırabileceğini gösteriyordu.
Henry Dahl’ın yöntemi çalışanların yarattığı katma değeri belirlemenin doğrudan olmayan bir yolunu sunuyordu. Öğrenme eğrisi yaklaşımının kullanılması ise daha doğru tahminlerde bulunulmasını sağlayabiliyor.
Öğrenme eğrisi
Öğrenme eğrileri ilk olarak Curtis – Wright Şirketi’nden T.P. Wright tarafından hazırlandı. Öğrenme eğrileri ilk başlarda organizasyonun tümünde değil operasyon müdürleri tarafından kullanılıyordu. Çünkü üretim ortamları, bu ölçümlemelerin öğrenme eğrisi tahminleri ile sonuçlanmasını sağlayabiliyordu. İnsanlardaki öğrenme eğrilerinde olduğu gibi, organizasyonlarındaki öğrenme eğrileri konusunda da bu terim “görevler tekrarlandıkça, görevlerin daha iyi yapılabileceği” anlamına geliyor.
Öğrenme eğrisi, maliyet ve yarar konseptini kullanan bir yaklaşımdır. Bu konsepte göre bireyin o şirketteki çalışma süresi ne kadar uzun olursa, iş performansı da o kadar iyi olacaktır. Aşağıda öğrenme eğrisi konseptinin bir özetini bulabilirsiniz:
• İnsanlar ve organizasyonlar, görevlerini tekrar tekrar yaptıkça daha iyi performans gösterir.
• Öğrenme eğrileri, üretim birim başına düşen azalan çalışma saatlerinin yanı sıra üretim artışı sağlayan birim sayısını da gösterir.
• Her bir çifte üretim için, ürün / hizmet üretimi konusunda zaman birim azalması söz konusudur.
• Süreç, ürün ya da personeldeki herhangi bir değişim öğrenme eğrisini aksatır.
• İstikrarlı, standart, emek yoğun ürün ve süreçlerin maliyeti, diğerlerinden daha hızlı azalır. Operasyonda teknoloji baskın hale geldiğinde, öğrenme eğrisi (daha az insani etkileşim nedeniyle) düşmeye başlar.
• İşin karmaşıklığı ve insani etkileşim arttıkça öğrenme eğrisi daha da önemli hale gelir.
Dilerseniz öğrenme eğrisinin yüzde 85 olduğu bir satın alma acentasının örneğine bakalım. Öğrenme eğrileri düz eğriler olarak gösterilmesine karşın, yine de ortamsal olaylar bu eğrilerin simetriliğini etkilemektedir. Böyle bir eğri aşağıdaki gibi görülecektir:
Öğrenme eğrisi, görev birimi başına gereken çabalardaki düşüşü özetler. Bu arada görevi tamamlama deneyimi iki katına çıkmaktadır. Kısacası, birey bir görevi tekrar tekrar yaparken görev için gereken çaba azalmaktadır. Organizasyondaki çalışanların görev yapma süresi uzadıkça deneyimleri de artar.
Yönetim, çalışanları elinde tutabilmek için ücret artışlarının düzenli olarak yapılması gerektiğinin farkına varmıştı. Eğer yönetim çalışanlara çok fazla ödeme yaparsa, orta kademe bundan etkilenecek; eğer çok az öderse çalışanlar şirketten ayrılacaktı. Bu nedenle, ilgili dönemdeki ücret eğrisi çalışanlarla (öğrenme eğrisinde olduğu gibi) tasarrufları paylaşmayı amaçlıyordu.
İlgili dönemdeki tipik ücret eğrisi ilk 20 yıl için artıyor, ardından düzleşerek yavaşça azalıyordu. Bu, işveren açısından çok verimli bir durumdu.
Kişi bunun ardından öğrenme eğrisindeki çoklu ücret skalasını, kişinin zaman içinde işine sağladığı göreceli katma değeri belirlemek için kullanır. (örneğin birim başına düşen maliyet, gibi…)
Ünlü ve kabul edilmiş bir istatistiğe göre, işgücü devir oranındaki her 5’lik azalma gelirlerde yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Örneğin, işgücü devir oranını yüzde 10’dan 5’e indirmek çalışanların şirkette kalma süresini 10 yıldan 20’ye çıkarıyor. Hizmet süresindeki bu artış verimlilikte de yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Bu örnekte, (işçilerin maliyetine bağlı olarak) öğrenme eğrisinin yüzde 90 – 95 arasında olacağı tahmin ediliyor.
Heizer ve Render, öğrenme eğrisinin aynı zamanda deneyim eğrisi gibi görülebileceğini de belirtiyor. Bu deneyim eğrileri, hem kişi hem de organizasyonların görevlerini tekrarlama yoluyla kaydettikleri ilerlemeyi baz alıyor. İlk dönemlerde kullanılan öğrenme eğrileri üretilen birim başına düşen çalışma saatlerini kullanıyordu. Bu tür grafiklerin olumsuz bir üstel dağılımı vardır.
