Nestlé Waters Türkiye “İyileştirme ve Geliştirme Rehberi”

Dilerseniz öykünün en başına dönelim… Performans Değerlendirme Sistemi’nde revizyona gitme kararı nasıl alındı?

Mavi ve beyaz yakalı çalışanlarımızı kapsayan performans değerlendirme sistemimizi zaten 2003 yılının ocak ayından bu yana kullanıyorduk. Hedef ve yetkinlik bazlı olan bu değerlendirmeyi, beyaz yakalılarda haziran ayında ilk altı ayın değerlendirilmesi ve yıl sonunda tüm yılın değerlendirilmesi şeklinde yılda iki defa gerçekleştiriyorduk. Mavi yakalı çalışanlarımız için ise değerlendirme yılda bir defa yapılıyordu.

Sistemimiz; güçlü ve zayıf alanların, geliştirilmesi gereken yönlerin, eğitim ihtiyaçlarının belirlendiği, karşılıklı geri bildirimlerin verildiği bir şeklinde işliyordu. Ancak Nestlé bir süre önce, tüm dünyada performans değerlendirme sistemini ‘İyileştirme ve Geliştirme Rehberi’ olarak değiştirme kararı aldı. Dolayısıyla biz de 2006 yılı başı itibarıyla bu sürece giriyoruz. Bir süredir de şirket içerisinde sürecin anlatılması ve eğitimlerin verilmesine yönelik hazırlık çalışmalarını sürdürüyoruz. Eğitimlerimiz aralık ayının ortasında son bulacak. 1 Ocak 2006 itibariyle de yeni sürece start vereceğiz.

Bu süreçle beraber sistemde neler değişecek?

Geçmişte uygulanan sistemimizde üç ana bölüm vardı. Bunlardan ilkinde iş ve kişisel hedefleri belirliyorduk. İkinci bölümde kişisel yetkinlikleri ölçüyor, son bölümde ise güçlü yönler ve gelişim alanlarını değerlendiriyorduk.

Yeni sistemimiz ise beş ana bölümden oluşuyor. İlk bölüm iş ve kişisel gelişim hedeflerini içeriyor. Burada hedeflerin SMART (spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, ilgili ve zaman sınırlı) olması çok önemli. Öte yandan, yeni sistemin eski sisteme göre beraberinde getirdiği en büyük değişiklik belli ağırlıklarının olması… Mevcut sistemde olmamasına karşın, yeni sistemde ağırlıkları devreye sokuyoruz.

Sistemin ikinci bölümünde yine yetkinlikler yer alıyor. Belirlenen iki yetkinliğin ağırlıkları olacak, diğer yetkinlikler ise ağırlıkları olmadan, genel çerçevede değerlendirilecek.

Üçüncü bölümde, kişinin şirkete katkı profili olarak belirlediğimiz “neyin nasıl başarıldığını” gösteren bir bölüm yer alıyor. Dördüncü bölümde ise gelişim planı; yani kişinin kariyer hedeflerinin ne olabileceğine dair yöneticisi ile beraber karşılıklı görüşlerin belirtildiği bir bölüm bulunuyor. Son olarak da çalışan ile amiri arasında geçen ve rehberin değerlendirildiği bir bölümümüz mevcut.

Yine yılda iki sefer mi yapılacak?

Evet ama değerlendirme yıl sonunda olacak. Elbette bu arada, yıl içinde periyodik aralıklarla bir araya gelmeler, karşılıklı görüşmeler ve değerlendirmeler söz konusu olacak.

‘İyileştirme ve Geliştirme Rehberi’, Türkiye’ye özel bir sistem mi?

Nestlé Waters çok uluslu bir yapı olduğu için, sistemi ana hatlarıyla değiştirmeden kendi içimizde Türkiye’ye uyarlamaya çalıştık. Kullandığımız yetkinlikler zaten Nestlé Waters’ın yetkinlikleridir. Ama elbette biz ağırlıklarda ve hedef sayılarında bazı düzenlemeler yapmaya çalıştık, sürecin yılda bir sefer mi yoksa iki sefer mi olmasının bize uygun olacağını tartıştık.

Bu gibi çalışmalarda en önemli nokta, yaşanacak değişimleri iç müşteri ile paylaşmak olsa gerek… Siz bu aşamada ne gibi çalışmalar yaptınız?

Her şeyden önce, yönetim ekibini nelerin değişeceği konusunda bilgilendirdik. Daha sonra tüm çalışanlarımızı bu eğitimlere dahil ettik. Eğitimlerimiz yılın ikinci yarısı itibariyle başladı.

Her bir eğitim yaklaşık iki gün sürüyor. Süreçte nelerin değiştiğini ve nelere dikkat edilmesi gerektiğini, nerelerde hatalar olabileceğini ve bunların nasıl düzeltileceğini bu eğitimlerle paylaşıyoruz.

Oldukça ayrıntılı olan bu yeni sisteme çalışanlarınız kolayca uyum sağlayabilecek mi?

Mevcut sistemle karşılaştırdığımızda hedeflerin ağırlıklı olması çalışanlarımızı biraz zorlayabilir. Özellikle bir takım pozisyonlar, SMART hedef belirlemede bazı sıkıntılar yaşayabilir. Ama ciddi anlamda sorunların yaşanacağını düşünmüyoruz. Elbette en net verileri ocak ayında göreceğiz. Ancak süreç devam ederken biz de çalışanlarımızı takip ediyoruz. Geri bildirimleri aldıkça da, eğitim ihtiyaçlarını belirlemiş oluyoruz. Dolayısıyla eğitimlerimizi yıl içerisinde revize etme şansımız oluyor.

Bu arada sistemin uygulanmasında en büyük görevin birim yöneticilerine düştüğünü de unutmamak gerekiyor sanırım…

Elbette, zaten bu nedenle bizler de ilk eğitimimizi onlara yönelttik. Çünkü çalışanlar, yeni sistemle ilgili soruları konusunda doğrudan bize gelebilecekleri gibi sorularını birim yöneticilerine de götürecekler. Zaten sistem sürekli çift taraflı iletişime olanak veriyor. Çalışan birim yöneticisi ile görüşmesinin ardından, isterse bir üst yöneticisine de danışabiliyor. Hatta bir karışıklık olmaması amacıyla ilk önce birim yöneticisi bir üst yöneticisi ile hedefler ve yapılacaklar konusunda mutabakata varıyor.

Konuyla ilgili olarak verdiğiniz eğitimin içeriğinden biraz söz eder misiniz?

Yeni sistemle birlikte eskiden 10 olan yetkinlik sayımız, 13’e çıkıyor. Büyük oranda içerikleri de değişiyor. Bu nedenle eğitim planlamalarında, öncelikle bu yetkinliklerin çalışanlara aktarılması hedef alındı.

Prosedür ve sistemin değişmesi ile uygulama basamaklarında da farklılıklar meydana geleceği için eğitimleri tasarlarken hem yetkinliklerin aktarılması hem de yöneticilerle çalışanların sistemi uygulaması üzerinde duruldu.

Daha önceki hedeflerimiz de SMART olduğu için, bu konuda belli bir sıkıntımız yok. Ama yeni eğitim içeriğini tasarlarken yine de bununla ilgili uygulama örneklerine yer verdik.

Bu eğitimleri mavi yakalı çalışanlara da verecek misiniz?

Mavi yakalı çalışanlarda da mevcut olan sistem ‘İyileştirme ve Geliştirme Rehberi’ adı altında devam edecektir. Geri beslemeler tüm çalışanlarımızı kapsamaktadır.

Yeni sistemden neler bekliyorsunuz? Sistem, önümüzdeki dönemlerde nasıl bir katma değer yaratacak?

Az önce de belirttiğimiz gibi, hedeflerin ağırlık bazlı olması çok önemli. Mevcut sistemimizde de iş hedefleri ve kişisel hedefler vardı ama ağırlık verilmediği için sonuçlar soyut olabiliyordu. Şimdi daha net geri dönüşler alabilecek olmamız bizim için çok önemli.
Şu anda kullanılan sistemde de eğitim planları, kariyer hedefleri ve geliştirilmesi gereken yönlerin hala devam ediyor olması da İnsan Kaynakları Departmanı için çok önemli. Böylelikle hem yedekleme planını nasıl yapabileceğimizi görüyor, hem de her bir çalışanın kariyer planlamasını yapabiliyoruz. Kişilerin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin verileri alınca da kişisel bazlı bazı eğitimler yapabiliyoruz. Bu eğitimler yurt içi veya yurt dışında yapılabiliyor. Dolayısı ile eğitim planlarının nasıl yapılması gerektiğini, kimlerin nereye gönderileceğini bu süreç sonunda görme şansı elde edeceğiz.

Sistem ücretlendirmeye de yansıyacak mı?

Sistem çalışanların şirket içindeki kariyer planlaması, eğitimleri ve gelişim planlamalarını kapsamaktadır. Ücretlendirmeye de genel yapı çerçevesinde yansıtmaya çalışıyoru

Biraz da önerilerinizi dinlemek isteriz… Sistemlerinde bu tür değişiklikler yapmayı düşünen İnsan Kaynakları profesyonellerine ve departmanlarına neler öneriyorsunuz?

Buradaki en önemli nokta, az önce de konuştuğumuz gibi “iletişim”… Süreci çalışanlarla paylaşmadığınız zaman olumlu geri bildirim de alamıyorsunuz. Dolayısıyla ne yapmak istediğinizin, nasıl ve ne kadar sürede yapacağınızın mesajlarını çok iyi vermeniz gerekiyor. Her bir çalışanı bu sürecin bir parçası olarak göstermeniz ve onların da bunu gerçekten hissetmesini sağlamanız şart.

Bizler her bir noktada, her bir çalışanımızla iletişim halinde olmaya büyük özen gösteriyoruz. Örneğin hedeflerin SMART olmadığını gördüğümüzde kişiye geri dönüyoruz. Ya da çalışanın yorumuyla ilgili İnsan Kaynakları alanında yapılması gereken bir takım iyileştirmeler varsa çalışana bilgi veriyoruz. Kısacası çalışan ve departman yöneticisine her zaman süreç ile ilgili bilgi aktarıyoruz. Tersi durumda; yani paylaşımlar yetersiz olduğunda sistem bir noktada tıkanıp kalıyor.

Dolayısıyla bunu korkutucu bir süreç gibi görmemek gerekiyor, sanırım?

Elbette. Sürecin biraz iş yükü, sıkı takip ve daha çabuk geri dönüş, eğitim sayısı gerektirdiği bir gerçek. Ancak yapı, organizasyon sisteme hazırsa hiçbir sorun yaşanmıyor. Eğer çalışan, kendi hedefleriyle şirketin hedeflerinin örtüştüğünü anlayabiliyorsa her iki taraf için de oldukça olumlu bir paylaşım gerçekleşiyor. Hatta yönetici ve çalışan arasındaki iletişim güçleniyor. Çünkü karşılıklı beklentiler masaya yatırılıyor.

Son sorumuz, yeni sistemin İnsan Kaynakları departmanına ne kadar iş yükü getirdiğine ilişkin olacak…

Aslına bakarsanız bu sistem tüm çalışanları ilgilendirdiği için sadece İnsan Kaynakları’nın iş yükü artmadı. Biz tüm çalışanlar açısından sürecin işleyişinin paylaşıldığını düşünüyor, bunu yukarıdan aşağı giden bir sistem olarak görüyoruz.

Ancak İK departmanı açısından bakarsak; sistemin oluşumu, katılım yazılımları ya da formlar paylaşım içerisinde yapıldığı için şimdiye kadar çok ağır bir yük getirmedi. Zaten devam eden bir performans değerlendirmesi sistemimizin olması bu anlamda çok yararlı oldu. Bu sistemin raporlamasına ilişkin kendi içimizde uyguladığımız analizleri ve tablolarımızı kullanmaya devam edeceğiz. Kısacası tablolarımızda ufak tefek değişiklikler yapıyor, eski sistemin üzerine yenisini inşa ediyoruz.


NESTLÉ WATERS HAKKINDA KISA KISA…

• Dünyanın bir numaralı şişelenmiş su üreticisi olan Nestlé Waters 130 ülkede, 109 fabrikası ve 28 bin çalışanı ile faaliyet gösteriyor.
• Türkiye’de üretilen Nestlé Pure Life markası ile birlikte toplam 77 markaya sahip.
• Türkiye pazarına 2001 yılında girdi. 2002’nin nisan ayında Nestlé Pure Life markasını üretmeye başladı.
• Türkiye’de 55’i mavi yakalı olmak üzere, 160 çalışan bulunuyor.
• Fabrika Bursa’da, merkez ofis ise İstanbul Kavacık’ta bulunuyor.
• İstanbul merkezde bulunan İK departmanında iki İK uzmanı, bir de Personel İşleri ve Bordro Uzmanı yer alıyor. Ekibin kaptanlığını İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Yasemin Kurşunlu yapıyor. Bursa fabrikada da İK uzmanı bulunmaktadır.



Paylaş: